오늘날 일본산 제품이 없는 세계 가전제품 시장은 상상할 수 없습니다. 현대 자본주의 시장은 어떻게 기능하는가? 내가 할 수 있는 조건은 무엇인가
I. 소개. ………………………………………………….…삼
형성과 발전의 역사
소니 회사 ............................................................................................4
II. SONY 성공의 세 가지 요소
1. 경영의 기술.......................................................10
2. 마케팅. .................................................................15
3. 관리. .................................................................18
III. 세계 경제에서 소니의 위치. ..... 21
IV. 결론. .................................................................24
문학 ..............................................................................................26
I. 소개.
1946년 5월 7일, 전쟁으로 피폐해진 도쿄의 한 백화점에 약 20명의 사람들이 모여 소니 주식회사가 될 새로운 회사를 설립했습니다.
창립자 이부카 마사루는 38세, 모리타 아키오는 25세였습니다.
비즈니스의 상업적 측면을 담당하는 모리타 아키오와 회사의 기술 천재인 이부키 모사루는 작고 알려지지 않은 회사를 세계에서 가장 큰 다국적 기업 중 하나로 탈바꿈시켰습니다. 더욱이 그들의 노력은 큰 회사, 회사는 혁신가입니다. 정확히
Sony Corporation은 최초로 트랜지스터 라디오를 대량 생산했으며 세계 최초의 가정용 비디오 레코더를 만들었습니다.
오늘날 일본산 제품이 없는 세계 가전제품 시장은 상상할 수 없습니다. 현대 자본주의 시장은 어떻게 기능하는가? 소니 회사가 등장하고 매우 성공적으로 활동을 전개할 수 있었던 조건은 무엇이며, 그 덕분에 상대적으로 짧은 시간에 세계 시장에서 선도적인 위치를 차지할 수 있었습니까? 이 산업의 전망은 어떻습니까?
이 질문에 대한 답은 소니 창업자인 모리타 아키오가 자신의 저서 '메이드 인 재팬(Made in Japan)'에서 제시하고 있다. 그는 회사 경영을 조직하는 일본의 접근 방식의 가장 특징적인 특징을 강조하고, 이를 다른 자본주의 국가의 경영 관행과 비교하며, 일본 사업가의 상당히 완전한 초상화를 제공하고, 다음을 고려하여 일본 전자 산업의 높은 경쟁력에 대한 이유를 제시합니다. 사례를 활용한 일본 기업의 기술 정책 형성 원칙
"소니 주식회사".
본 논문은 모리타 아키오의 저서 'Made in Japan'을 바탕으로 소니의 성공을 분석, 요약한 것이다. 작품에 나오는 인용문은 기업가가 자신의 책에 쓴 내용이므로 링크는 해당 페이지만 표시합니다.
II. SONY 회사의 창립 및 개발 역사.
급속한 발전 과정에서 Sony Corporation은 소규모 제조업체, 전문 회사 및 대규모 독점이라는 세 가지 중요한 단계를 거쳤습니다. 이러한 모든 유형의 기업은 자본주의 시장에서 지속적으로 운영되며 중요한 기능을 수행합니다.
일본의 산업 발전이 한때 세계 선진국에 뒤처졌다는 사실은 지금은 상상하기 어렵습니다. A. 모리타는 전쟁 중에도 일본의 이러한 상황에 대해 생각하고 자신이 과학 기술 발전에 어떤 기여를 할 수 있는지 고민했습니다. 그러나 그는 일본이 얼마나 뒤처져 있는지조차 의심하지 않았다. “히로시마 원자폭탄 소식을 처음 들었을 때, 산업력이
미국은 우리가 예상했던 것보다 더 컸습니다. 비교할 수 없을 정도로 컸습니다.”1) 아키오의 아버지는 사업가였으며 유명한 제품을 생산하는 회사를 운영하고 있었습니다.
"동기." 그러나 아들은 아버지의 뒤를 따르지 않고 도쿄 대학에서 공부하고 광학 실험실에서 과학 연구를 수행했습니다. 전쟁 중에 그는 요가마 역에서 군대에 복무하여 열 추적 장치를 연구했습니다.
1946년 일본이 항복한 후, A. 모리타(A. Morita)와 그의 친구 M. 이부키(M. Ibuki)는 공동 자본금 500달러로 라디오 개조 회사를 설립했고, 이것이 소니 회사의 기반을 마련했습니다. 1955년 Sony가 만든 최초의 트랜지스터 수신기는 고정식 Philips의 벨벳 같은 음색과 경쟁할 수 없었습니다. 재정적 자원이 부족하고 매력적인 제품도 없는 이 기업의 미래를 예측할 수 있는 사람은 거의 없었습니다. 생산 프로그램그리고 더 강력한 경쟁자들에 의해 시장에서 밀려나는 것을 끊임없이 두려워합니다. 유명한 무선 엔지니어링 회사는 이를 호기심으로 취급했습니다. 엄청난 재정적, 기술적 잠재력이 실행되지 않았고 엔지니어의 축적된 경험이 활용되지 않았습니다. 신규 이민자에게는 시장에서 발판을 마련할 수 있는 기회가 주어졌습니다. 이 실수의 대가는 강력한 Sony Corporation의 형성입니다.
수천 개의 회사가 여전히 이러한 불가피한 상황에 처해 있습니다. 그러나 그 수는 줄어들지 않고 있으며, 최근에는 그 수가 늘어나고 있습니다. 중소기업은 경제의 가장 큰 부문을 대표합니다.
중소기업의 역할은 양적으로뿐만 아니라 기능적으로도 크다.
중소기업은 독점의 부속물로 간주되며 대기업의 이익과 목표에 전적으로 의존합니다. 개별 소규모 회사의 경우 독점과의 충돌은 대부분 사망으로 끝나며 5-7년 안에 전체 소규모 회사 세트가 거의 완전히 갱신됩니다.
소규모 기업의 경우 원칙적으로 근본적으로 두 가지 행동 방식이 가능합니다. 첫 번째는 기업의 실제 규모가 최소화되는 활동 분야의 선택과 관련이 있습니다(예: 성공이 직원 수가 아닌 직원의 기술에 달려 있는 미용실).
운명에 맡겨진 첫 번째 유형의 소규모 회사는 오랫동안 존재할 수 있으며 대규모 독점 기업과 성공적으로 경쟁할 수 있지만 거의 확실히 소규모로 유지될 것입니다.
또 다른 개발 경로는 소위 "틈새" 전문화와 관련이 있습니다. 작은 규모를 유지함으로써 기업은 전체 수요가 상대적으로 적은 고도로 전문화된 제품을 공급하는 선도적인 공급업체 중 하나가 될 수 있습니다. 귀하의 "틈새 시장"을 찾는 것은 매우 어렵습니다. 성공적인 틈새 전략의 핵심은 경쟁사에 대한 기술적 우위입니다. 이 경우 소규모 회사는 필수 불가결합니다. 그들은 특히 고품질의 제품을 얻기 위해 그녀에게 의지합니다. “신생 회사로서 우리는 일본 시장에서 자체 틈새시장을 창출해야 했습니다.”1)
소니 회사의 발전은 제작자들이 경쟁할 수 없다는 것을 깨닫고 이전에 다른 회사가 해본 적이 없는 제품을 생산하는 라인을 선택하면서 시작되었습니다.
유리한 위치는 기업의 성장과 기업의 전환에 기여합니다. 전문회사. 1950년대 후반에는 소니가 일본 유일의 테이프 레코더 제조업체였습니다. 이후 회사가 매우 자랑스러워했던 혁신가인 회사의 정신이 구체화되기 시작했습니다.
이는 회사의 주요 성공을 입증했습니다. 새로운 역량으로 인해 회사는 이전에는 안정적이고 장기적인 성장에 대한 전망을 얻을 수 없었습니다. 전문 회사는 시장에서 소규모 독점입니다. 결국 그들 외에는 누구도 비슷한 것을 생산하지 않습니다. 그들은 문제에 쉽게 대처했지만 소니 역사상 이 단계가 가장 위험했습니다. 그러한 회사는 대규모 독점 기업이 인수하기 위한 이상적인 목표이며, 전기 대기업이 Sony를 인수하는 것은 다른 소규모 회사에 얼마나 많은 비용을 지불해야 하는지에 관계없이 어지러운 성공이 될 것입니다. 소니의 미래 성공은 이미 기술 분야의 혁신으로 미리 결정되었습니다. 다른 경로 선택
소니는 하이재킹의 피해자가 아니었습니다.
1960년에는 Sony Corporation of America가 설립되었습니다. 이는 세계 시장 진출을 가시적으로 표현한 것입니다. 동시에 회사는 전문화의 길을 단호하게 따랐습니다. 그녀의 얼굴은 가전제품이다. 이는 매번 대중 시장 상품 시장을 창출한 제품의 놀라운 성공에 힘입은 것입니다. 모든 장점에도 불구하고 "틈새" 전략에는 내재된 단점이 있습니다. 즉 "틈새"의 크기가 제한된다는 것입니다. 회사가 운영되는 시장. "틈새 시장" 외부에서는 회사가 일반적인 이점을 갖지 못하므로 회사는 선택을 해야 합니다. 생산 프로그램을 유지할 수 있지만 추가 성장을 거부하거나 신제품을 개발할 수 있습니다. 국제 기업에 대한 관심이 높아지고 있으며 많은 사람들이 합류를 선호합니다. 유리한 조건독립을 유지하기 위해 회사를 침체시키지 않고 강력한 기업으로 만들었습니다.
소니는 다른 길을 선택했습니다. 처음에는 1년이 지나고 6개월이 지나고 최근에는 몇 달이 지나서 새로운 소비재 시장이 탄생했습니다. 회사는 새로운 시장을 개척하고 시장 점유율을 최대화하는 공격적인 전략을 실행해야 했습니다. 그러한 기업에 대해서는 “강제로 거대 기업이 될 수밖에 없었다”고 합니다.
대량의 대량 생산대규모 독점에 의한 시장지배를 전제로 한다. 소니는 이러한 패턴을 가장 눈에 띄게 표현한 회사입니다. 대규모 시리즈에서 Sony는 제품을 "테스트"하고 디자인 결함을 제거하며 고품질 제품을 합리적인 가격에 판매하는 데 도움이 되는 상대적으로 좁은 제품 세트를 생산합니다. 상대적으로 작은 규모의 거대 기업 그룹만이 여전히 빠른 성장을 이룰 수 있습니다. 이점을 최대한 활용하려는 Sony의 열망으로 인해 Sony는 수년 동안 글로벌 시장에서 정확히 이러한 위치를 차지할 수 있었습니다.
60년대 후반과 70년대 초반에 Sony는 가전제품 제조업체 중 첫 번째 자리를 자신 있게 차지했습니다. 젊고 역동적이었던 기업이 최대 독점기업으로 변신을 완료했습니다.
III. SONY 성공의 세 가지 요소
1. 경영의 기술.
Sony 회사의 경이적인 성공 이야기는 특정한 생각을 암시합니다. 우선 소니는 엄청나게 빠르게 성장했지만, 그가 걸어온 길은 표준적인 길이다. 둘째, 기술 및 조직 혁신은 경제의 전반적인 수준에 영향을 미칩니다. 셋째, 혁신의 역할은 소규모 회사가 주요 독점 기업으로 변할 수 있는 중요하고 거의 유일한 수단으로 드러납니다. 소수만이 이 길을 완전히 완료할 수 있었습니다. 이론적으로 성공의 모든 비밀을 풀 수 있고 그것이 왜 소니에 떨어졌는지 "파악"할 수 있다고 믿는 것은 순진한 것입니다.
그러나 성공의 한 가지 요소는 말 그대로 회사 대표의 개인적인 재능입니다. 활동의 세 가지 주요 구성요소
A. Sony의 수장인 Morita는 경영 기술, 마케팅 전략, 세계 경제 질서에 대한 일반적인 견해, 그리고 그 속에서 Sony의 위치에 주목할 가치가 있습니다.
모리타 아키오는 교리주의자가 아니다. 그가 제시한 소니의 역사는 회사가 특정 개발 단계에서 직면해야 했던 일련의 특정 문제와 모리타 자신과 그의 동료들이 발견한 어려움에서 벗어나는 방법인 것 같습니다. Akio는 그의 첫 번째 실패를 회상합니다.
“1950년에 우리가 만든 테이프 레코더는 부피가 크고 무거웠습니다. 하지만 우리는 그것이 훌륭하게 작동할 것이라고 확신했고, 모든 작업을 마친 후에는 우리가 큰 성공을 거둘 것이라고 확신했습니다. 우리는 몹시 실망했습니다. 테이프 레코더는 일본에서 너무나 새로운 제품이어서 그것이 무엇인지 아는 사람이 거의 없었고, 그렇게 한 사람들 대부분은... 왜 그것을 사려는지 전혀 몰랐습니다. 사람들은 그럴 필요를 느끼지 못했습니다. 우리는 그것을 팔 수 없었습니다. 그러다가 깨달았습니다. 제품을 판매하려면 잠재 구매자에게 판매하는 제품의 실제 가치를 보여줘야 합니다."1)
소니의 핵심은 큰 목표를 선택하고 야심 찬 목표를 설정하는 것입니다. 처음부터 회사의 관리자들은 다음과 같이 결정했습니다. 주요 목표– 이것은 품질입니다. 진정한 발견은 관리적인 것이었습니다. 일반 직원에 이르기까지 모든 사람이 이해할 수 있는 큰 목표를 설정하는 것이었습니다.
“관리자는 목표를 설정하고 이를 달성하기 위해 노력해야 하며 직원이 자신을 능가하도록 격려해야 합니다.”2) 이는 일종의 관리 방법으로, 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀을 하나로 묶습니다.
같은 TV를 보고, 같은 신문을 읽는 소비자에게 접근 방식을 찾기는 쉽다. 그들을 만족시키는 것은 어렵습니다.
따라서 Sony는 첫 번째 단계부터 소비자 돈을 위한 싸움에 참여했습니다.
거의 연극적인 수단을 포함하여 다양한 수단이 사용되었습니다.
회사는 "포켓" 라디오를 만들 때 주머니에 쏙 들어가는 라디오를 원했습니다. 남성 셔츠. 이것이 실패하자 소니는 패배를 인정하기보다는 큰 주머니가 달린 셔츠를 만드는 쪽을 선택했습니다.
회사는 원칙을 따랐습니다. 모든 신제품은 평범한 것을 나타내야 합니다. 이를 통해 유명 기업들과 당당하게 경쟁할 수 있게 됐다. “경쟁은 우리가 일하는 방식에 대해 생각하는 방식을 변화시켰습니다.”1). 고품질 제품을 생산함으로써 소니는 국제 무역에서 경쟁력을 강화했습니다. 일부 경쟁 비용에도 불구하고 A. Morita는 이것이 산업과 기술 발전의 주요 요인이라고 믿었습니다. 회사에는 핵심 문제를 해결하려는 일반적인 분위기가 있었고 이러한 분위기는 큰 가치가 있습니다.
회사 경영의 새로운 방향은 생산 시간 단축으로 요약되었습니다. 새 모델의 출시 기간은 2년에서 6개월로 단축되었으며, 그 빈도는 더 자주 단축되었습니다. 회사는 다른 회사가 자사 제품을 복제하는 것을 허용하지 않았으며 이를 통해 시장을 장악했습니다.
“회사가 경영에 모든 정신적 노력을 쏟는다면 아무 성과도 얻지 못할 것입니다. 회사에서는 모든 사람이 자신의 기여를 해야 하며 하위 계층의 기여가 육체 노동에만 국한되어서는 안 됩니다."1) 일본의 고도로 숙련된 인력은 창작 활동에서 그 중요성을 확인시켜 줍니다. “우리는 항상 직원들에게 독립적으로 생각할 수 있는 능력을 요구해 왔으며 이를 훨씬 더 많이 달성했습니다.”2) 창작 활동회사 직원은 가능한 모든 방법으로 격려를 받았으며 이를 위해 기업에서 모든 조건이 만들어졌습니다.
경영방식 : 후배가 선배의 의견에 동의하지 않을 권리가 있으며, 회사 내 사업의 이익을 최우선으로 생각합니다. 이 경험을 분석하면 성과의 기술적 측면에 집중할 수 있습니다.
부인할 수 없지만 주요한 것은 아닙니다. 결국 트랜지스터 라디오, 텔레비전, VCR은 소니가 발명한 것이 아닙니다. 회사는 이미 알려진 기술 아이디어를 매우 성공적으로 개발했습니다. 여기서도 마케팅 결정이 중요한 것이 아니었습니다.
물론, 재능 있는 사람들만이 나열된 모든 상품이 사람들에게 필요하다는 것을 이해할 수 있으며 따라서 화려한 시장 운명이 그들을 기다리고 있습니다.
그러나 일본에서는 모든 것이 순조롭게 진행되는 것은 아닙니다. 1961년, 소니 창립 15주년을 맞아 최대 규모의 파업이 일어났다. 좌파는 폐쇄형 작업장 도입, 즉 노동조합원만 채용할 것을 요구했다. A. 모리타는 양보하지 않고 매우 과감한 조치를 취했습니다. 그는 회사 창립을 도전적으로 축하했고 노조는 파업을 포기해야했습니다. 이는 또한 목표를 위해서라면 무엇이든 할 준비가 되어 있는 목적 있는 사람으로서의 리더의 스타일을 드러냈습니다.
“일본의 노사관계가 항상 좋다는 인상을 주고 싶지 않습니다. 일본에서는 파업이 거의 매일 발생하지만, 물론 파업은 단명하고 시위자들은 요구 사항을 제시합니다. 그러나 노사분규로 인한 손실일수는 현재 감소하고 있다."1)
2. 마케팅.
마케팅 이론에는 제품 자체, 유통 네트워크, 광고, 홍보, 가격이라는 다섯 가지 주요 구성 요소가 있습니다. 전후 일본의 경험은 그들 중에 사소한 것이 없다는 것을 분명히 보여줍니다. 시장 진출이 똑같이 잘 준비되지 않으면 고품질 제품을 생산하는 것만으로는 충분하지 않습니다. “테이프 레코더를 처음 판매한 경험부터 마케팅이 본질적으로 커뮤니케이션의 한 형태라는 것을 이해하게 되었습니다.”
M. Ibuka와 A. Morita가 일본 최초의 테이프 레코더를 처음으로 생산에 착수한 후 누가, 어떤 목적으로 그것을 필요로 할지 찾기 시작했다는 사실은 마케팅 이론의 관점에서 볼 때 중대한 실수였습니다. 고소를 당할 수밖에 없는 판매사 선택을 거듭한 것은 마케팅 분야에서의 승리라고 평가할 수 없다. 그러나 가장 흥미로운 점은 모든 경우에 기업가의 "잘못된" 행동이 성공을 동반했다는 것입니다.
Sony 회사는 여러 면에서 리더와 유사하며 번영을 위한 거의 모든 유행 방식을 위반하지만 성공적으로 운영됩니다.
실질적으로 다각화되지 않고 오랫동안 '외적 성장'을 추구하지 않아 다른 기업보다 눈에 띕니다. 그녀는 제품과 직접 관련된 방법(참신함-품질-저비용)을 제외하고 자신의 위치를 보장하는 대부분의 방법을 포기했습니다.
효과적인 판매 네트워크, 효과적인 광고, 구매자 사이에서 일반적으로 호의적인 회사 이미지는 성공을 위한 중요한 전제 조건입니다. 대규모 독점에 사로잡히지 않으려면 수년 동안 Sony와 같이 공격적인 신인이 제품 자체와 관련된 트럼프 카드를 가지고 있어야 합니다. 이 단계는 Sony에게는 과거의 일입니다.
A. 모리타의 경험은 현대 마케팅의 고도로 세련된 방법만이 성공으로 이어지는 것이 아니라는 것을 보여줍니다.
오래된 산업 전통도 실행 가능하므로 기업가는 회사의 주요 생산 영역에서 경쟁사보다 우위를 달성하는 데 모든 자원을 집중해야 합니다. 기업은 수출과 국내 소비 모두를 위해 상품을 생산하는 보편적이어서는 안 됩니다. 우리는 순수하게 수출 지향적인 생산이 필요합니다.
최근에는 많은 회사들이 자신의 상표로 타인의 제품을 판매하는 마케팅에만 종사하고 있습니다. A. 모리타는 이러한 관행에 분노합니다. 그러나 이러한 (“쉘 컴퍼니”) 현실은 첫째로, 둘째로 마케팅 역할의 급격한 증가를 나타냅니다. 생산과의 연계 없이 그 자체만으로도 수익성 있는 사업의 기반을 형성할 수 있는 것으로 나타났다.
A. 모리타에게 있어서 전체 시장 전략의 출발점이자 결정점은 그의 회사가 생산하는 제품입니다. 전기 기술자로서의 교육을 통해 그는 제품 설계의 기술적인 측면을 이해할 수 있으며 경제적 문제를 평가할 준비가 되어 있지 않습니다.
3. 관리.
현대의 Sony Corporation은 거대한 유기체입니다. 규모가 크고 구조가 복잡하며 전 세계 거의 모든 국가에서 운영되며 국제적인 관리자 팀이 관리합니다. 그러한 상황에서 골화, 관료화, 상호 오해의 경향은 절대적으로 필연적으로 발생합니다.
회사의 관리자는 일련의 반관료적 관리 기술을 사용하여 이에 대응합니다. 반관료적 경영방식에 중소기업 구조의 모방이라 할 수 있는 방식이 보완된다.
(가장 광범위한 독립성을 지닌 단위 식별). 이것은 열성팬에게 특별한 능력을 부여함으로써 만들어지는 경우가 많습니다. 열정적인 사람은 회사가 보유한 가장 가치 있고 종종 유일한 자본입니다.
어떤 도덕적 또는 물질적 격려 방법도 열정적인 사람처럼 직원이 통제할 수 없을 정도로 목표를 향해 노력하게 만들 수는 없습니다.
거대 소니는 열성팬을 거부할 뿐만 아니라 그에게 해당 프로젝트를 이끌도록 맡깁니다. A. Morita의 책에서 그러한 예를 많이 찾을 수 있습니다. 이 분야에서 모리타 자신이나 소니가 제작한 제품의 음악적 전문성을 위한 독특한 서비스를 만든 전문 음악가 N. Ohga의 성공은 이 경로의 생산성을 확인하는 몇 가지 사실에 불과합니다.
내부 관료주의를 위해 소니가 사용하는 또 다른 해결책은 회사에 고용된 사람들에게 그들이 같은 가족의 일원이라는 느낌을 심어주는 것입니다. “일본 경영진의 가장 중요한 임무는 직원들과 정상적인 관계를 구축하고 회사에 대해 가족과 같은 태도를 조성하는 것입니다. 노동자와 관리자가 같은 운명을 가지고 있다는 것을 이해하게 해주세요.”
아이디어가 소니 시스템을 통과하면 작성자는 기술 전문가, 디자이너, 생산 직원, 마케팅 담당자 등 계속해서 구현을 지원할 책임이 있습니다.
그리고 기술 프로세스든 시장에 출시되는 신제품이든 논리적인 결론을 내립니다. 따라서 가족 기업의 정신은 여전히 우세합니다.
보살핌을받는 느낌 (A. Morita는 그 표현에 대한 수많은 예를 제공합니다) 일반 직원은 회사와 관련하여 소외된 행동을하지 않습니다. “일본 최고의 기업에는 성공을 위한 비결이나 비법이 없습니다. 어떤 프로그램이나 정부 정책도 사업을 성공으로 이끌 수 없습니다. 오직 사람만이 이것을 할 수 있다.” 결과적으로 회사 내부의 문제는 인간관계를 바탕으로 쉽고 간단하게 해결되고, 회사 외부에서는 소니의 이익을 보장하는 방향으로 마케팅 정책이 수립됩니다.
소니는 엄격한 계획을 세우는 것을 의식적으로 거부했습니다.
소니 관계자는 예상치 못한 혜택을 놓치지 않고 상황에 따라 행동할 의무가 있습니다. 자신의 활동에 최대한의 유연성을 추구하는 관리자는 관료가 될 수 없으며, 그가 일하는 회사는 엄청난 규모에도 불구하고 골화를 피할 기회가 있습니다.
“기업 경영 – 경영 – 은 독재가 아닙니다. 회사의 고위 경영진은 사람을 이끌어서 관리하는 능력을 갖추어야 합니다. 우리는 이러한 자질을 갖춘 유능한 인재를 끊임없이 찾고 있습니다.”1)
IV. 세계 경제에서 SONY 회사의 위치..
원래 A. Morita는 세계 경제에 대한 논의에서 일본 기업가의 전형적인 견해를 고수했습니다. A. 모리타의 생각이 중심이 되는 곳 현대 세계, 일본을 특별하고 번영하며 부러워하는 나라로 보는 견해입니다.
동시에, 그의 고국을 과소평가한 파트너에 대한 우월감과 심지어 분노가 눈에 띄게 나타납니다.
자유무역 문제에 대한 해석도 대놓고 친일적이다. 물론 Sony Corporation은 차별에 직면해야 합니다. A. 모리타는 비관세 제한, 직접 시장 진출의 어려움, 무역 독점 우회 등과 관련하여 서유럽과 미국 재계가 일본을 상대로 제기하는 주장에 대해서는 논의를 피하려고 노력합니다. 그러나 세계경제를 생각해보면
A. 모리타는 오늘날 무역을 둘러싼 전쟁은 생각할 수 없다는 결론에 도달합니다.
모든 국가는 어려운 결정이 필요한 변화에 대비해야 합니다. 일본은 고통스러운 구조조정 시기를 겪고 있으며, 전통적인 수출 중심에서 벗어나기 위한 조치를 취하고 있습니다. 다른 국가에서 자신의 문제세계 경제 시스템이 새로운 현실에 적응하고 더욱 공정해질 수 있도록 우리가 함께 해결하는 방법을 배워야 하는 문제입니다. “오늘날의 빠르게 변화하고 상호의존적인 세상에서 우리는 서로를 더 잘 알 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 우리는 서로 이야기해야 해요. 의견을 교환하고 서로 이해하려고 노력하세요.” 1)
전체 상황에서 누가 옳은지를 결정하는 것은 거의 불가능합니다. 분명히 자본주의 국가들은 경쟁자들보다 현저히 열등한 분야에서 여전히 더 많거나 더 적은 보호주의를 필요로 합니다. 그리고 현대 일본이 "개방 경제" 원칙을 고수하는 것은 국가의 민주주의 전통이나 "자유 세계"의 공동선에 대한 관심에서 비롯되는 것이 아니라, 현재의 경제력과 일본과의 관계에 대한 관심에서 비롯되어야 합니다. 다른 자본주의 국가. 위치 일본 비즈니스자본주의 국가의 세계 경제 관계 시스템에서는 매우 구체적입니다. 일본은 최고의 파트너
미국은 미국 없이는 할 수 없습니다. 미국은 원자재의 최대 공급 업체이기 때문입니다.
수년간의 수출 확대와 최근 몇 년간 생산의 상당 부분을 해외로 이전하는 것은 일본 기업의 성공을 입증할 뿐만 아니라 같은 성과를 낸 기업들
욱일승천국은 다른 자본주의 국가의 제한 조치에 취약하지 않은 동시에 많은 경쟁자들을 괴롭게 했습니다.
따라서 서구 보호주의에 대한 불만이 A. 모리타가 이러한 방향으로 소니의 확장을 축소할 것을 요구하는 근거가 되지 않는 것은 당연합니다. 정치와 경제의 고상한 문제를 논의하면서 그가 소니사의 이익을 잠시라도 놓칠 것이라고는 기대하기 어렵다.
“다음 세기를 생각하면 우리가 인류의 생존을 보장할 가능성이 가장 높은 기술을 연구하고 있다는 생각이 듭니다. 가장 많이 발전했다고 생각되는 분야는 광전자공학, 수치 시스템, 비디오 기술, 레이저 기술이며, 이것이 바로 우리의 분야입니다.”1)
IV. 결론.
Sony Corporation은 수십 년 동안 업계의 과학 기술 발전을 선도해 왔으며 수년 동안 현대인의 삶을 풍요롭게 해왔습니다. 큰 수신제품 네덜란드의 관심사인 Philips와 함께 이 회사는 근본적으로 새로운 레이저 사운드 녹음 기술을 개발하고 구현했습니다. 마지막으로, 소니는 최근 홈 화면을 세상을 향한 진정한 창으로 바꾸는 고화질 TV 기술 개발에 다른 어떤 회사보다 더 가까이 다가섰습니다.
비즈니스 활동 개발의 복잡한 성격에도 불구하고 Sony는 최근 몇 년간 유럽, 특히 서유럽에서의 입지를 의도적으로 강화해 왔습니다.
“나는 인류를 위한 밝은 미래를 믿으며, 이 미래는 지구상의 모든 사람들의 삶을 풍요롭게 할 흥미진진한 기술 발전을 가져올 것이라고 믿습니다. 세계 무역을 확대하고 생산 성장을 촉진해야만 우리 앞에 놓인 기회를 활용할 수 있습니다. 자유세계의 시민인 우리는 위대한 일을 할 수 있습니다. 우리는 'Made in Japan'이라는 단어가 훌륭한 제품의 동의어로 인식되도록 함으로써 일본에서 이를 입증했습니다.” A.모리타.1)
문학:
1. A. 모리타. 일본에서 제작되었습니다. 소니 회사의 역사. 영어 번역
OG Radinova, S.V. Shcheglova. 출판 그룹 "Progress", "Univers". M.1983.
1) A. 모리타. 일본에서 제작되었습니다. 진전. 대학. M. 1993. P. 43.
1) 같은 내용, 124쪽
1) 같은 내용, 104쪽
2) 동일, p.233
1) 같은 내용, 214쪽
2) 동일, p.232
1) 같은 내용, 203쪽
1) 동일, p.343
1) 같은 내용, 328쪽
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1) 같은 내용, 287쪽
1) 같은 내용, 154쪽
일본 기업의 성공은 정부 정책이나 경제 이론에 달려 있지 않다고 여겨진다. 성취되는 모든 것은 사람이 수행합니다.
일본 관리자의 가장 중요한 임무는 근로자와 경영진 간의 협력 분위기를 조성하고 가족으로서의 회사에 대한 태도를 근로자의 마음 속에 공식화하는 것입니다.
예를 들어 이러한 시스템은 러시아 땅에 기계적으로 이전될 수 없으며 사람에 대한 베팅은 매우 위험합니다.
하지만 아무리 뛰어난 관리자라도 회사의 운명은 팀을 구성하는 직원들의 손에 달려있습니다. 젊은 직원을 채용하면 회사가 그에게 넘겨진다.
일본에서는 학년 3월 말에 종료됩니다. 마지막 학기 말에 회사에서 일하도록 초대된 모든 사람들이 도쿄에 있는 소니 본사에 모였습니다. 이 모임에서 지인이 생기고 젊은이들에게 그들의 전망이 열립니다. 젊은이들은 공부하는 동안 지식이 부족하면 적은 점수를 받고 지식이 좋으면 100점을 받는다고 배웁니다. 회사의 최고 경영진 중 누군가는 "직장에서 업무에 대해 무제한의 점수를 받을 수도 있고 실수로 인해 아주 적은 점수를 얻을 수도 있습니다. 그러나 이 실수는 매우 큰 결과를 가져올 수 있습니다."라고 말합니다. 큰 손실회사에서. 따라서 귀하의 실수는 회사에 재앙이 될 수 있습니다."
산업 기업의 사람들과 함께 일하면서 일본 관리자는 근로자가 단지 돈을 위해서만 일하는 것이 아니라 근로자가 가족의 구성원이며 존경받는 가족 구성원, 가까운 동료로 대우 받아야 함을 이해합니다.
Sony 기업의 엔지니어링 및 기술 직원은 동일한 재킷을 입고 직원이 식사하는 동일한 테이블에 있는 카페에서 점심을 먹습니다. 회사의 관리자 한 명도 별도의 사무실을 갖고 있지 않습니다. 모든 관리자는 부하 직원과 같은 방에 앉아 있습니다.
매일 아침 작업을 시작하기 전에 감독관들은 노동자들과 이야기를 나누고 지시를 내립니다. 주인은 부하직원의 건강과 가족의 건강에 관심이 많습니다. 그들은 사람들에게 행정의 도움으로 해결될 수 있는 문제가 있는지 알아냅니다. 회사의 모든 젊은 엔지니어는 실제 기술을 이해하고 이 프로세스에 미치는 영향에 대한 아이디어를 얻기 위해 조립 라인에서 경력을 시작합니다. 매주 사내 신문에 공석 공고가 게시됩니다. 이 관행을 통해 회사 내에서 직무를 변경할 수 있습니다.
이 경우 그들은 일석이조로 두 마리의 새를 죽인다. 한편으로 직원은 자신을 더 많이 찾습니다. 적합한 직업반면에 인사 서비스는 사람들이 함께 일하고 싶어하지 않는 관리자를 식별합니다. 이 정보를 통해 조직적인 결론을 도출할 수 있습니다.
Sony 회사가 성공을 거두었다면 이러한 성공은 주로 회사 관리자가 협력할 수 있는 능력이 있다는 사실에 기인할 수 있습니다.
회사는 귀하의 의견을 존중합니다. 다른 사람들. 그리고 서로 다른 견해를 가진 사람들이 어떻게 조화를 이루는지 물으면 모든 관리자가 같은 의견을 가지고 있다면 어떻게 될지 알려준다. 다양한 의견은 진실을 찾고 회사가 발전하는 데 도움이 됩니다.
Sony에는 관리자가 개발한 선언문이 있습니다. 선언문은 "소냐의 정신"이라고 불립니다.
특히 선언문에는 "소니"가 선구자이며 결코 다른 회사를 따르지 않을 것이라고 명시되어 있습니다. 소니는 발전을 통해 전 세계에 서비스를 제공하고자 합니다. 개척자의 길은 어려움으로 가득 차 있지만, 수많은 고난과 장애물에도 불구하고 소니 직원들은 창의적인 작업에 참여하는 기쁨과 이 목표를 달성하기 위해 자신의 고유한 재능을 투자한다는 자부심으로 항상 조화롭고 긴밀하게 연결될 것입니다. 소니의 원칙은 모든 사람(자신의 위치에 있는 사람)의 능력을 존중하고 격려하며, 언제나 그렇듯이 사람의 최고를 이끌어내기 위해 노력하고 그를 믿으며, 이는 지속적으로 그에게 자신의 능력을 개발할 수 있는 기회를 제공하는 것입니다. 이것이 바로 소니의 생명선입니다.
회사의 전통에 따라 고위 관리자는 회사 창립 기념일이나 회사 비용으로 Sony의 모기업 및 해외 지사에서 개최되는 기타 행사를 기념하여 갈라 디너에 참석해야 합니다.
회사에서는 직원들이 끊임없이 혁신 제안을 하기 위해 노력하고 있으며, 이는 큰 격려를 받고 있습니다. 평균적으로 직원당 연간 8개의 혁신 제안이 있습니다.
회사 직원이 낯선 상황에 직면하면 '지시를 기다리지 않고 행동한다'는 원칙이 적용됩니다. 이러한 방식으로 직원들은 문제 해결에 있어서 독립적이도록 배웁니다.
일본 근로자들은 끊임없이 자기 동기 부여와 자기 자극의 조건에서 일합니다. 최고경영자들은 중간관리자의 성실성을 바탕으로 회사 발전을 위한 계획과 전망에 참여합니다. 이것이 바로 소니가 책임을 엄격하게 규제하지 않는 이유입니다. 모두가 가족처럼 행동하며 필요한 일을 합니다.
기업에 결함이 생기면 원인을 찾지 않고 원인을 찾는다. 그리고 결혼 생활에서 가해자를 배척한다면 그는 남은 경력에 대한 의욕을 잃을 수도 있고, 자신이 실수했다는 것을 안다면 다시는 그런 일이 일어나지 않을 것입니다. 회사의 가족 정책은 지속적으로 결실을 맺습니다. 1973~1974년의 경제 불황 동안 인플레이션은 약 25%였습니다. 일부 소니 공장에서는 직원들이 집으로 파견되었습니다. 그러나 정직된 전문가들은 회사가 위기에 처했을 때 집에 조용히 앉아 있을 수 없었습니다. 어려운 상황. 그들은 사업장에 와서 청소를 하고, 잔디를 깎고, 어떤 일이든 한 푼도 받지 않고 했습니다.
그리고 하나 더 가장 중요한 측면회사 일. 회사에 문제가 생기면 고위 간부의 급여가 먼저 삭감되고 중간 관리자와 직원의 급여가 삭감된다.
Sony 관리자의 자질은 주로 많은 사람을 얼마나 잘 조직하고 각 개인으로부터 어떤 결과를 얻을 수 있는지에 따라 평가됩니다.
소니의 회장 연령 제한은 65세다. 그러나 은퇴한 관리자의 경험이 널리 사용됩니다. 그들은 고문, 검사관, 전문가로 일합니다. 자문 투표에 대한 권리를 가지고 회의 및 회의에 참석하십시오. 은퇴한 관리자 중 일부는 Sony의 소규모 회사나 자회사에서 일자리를 찾습니다.
저는 경영 문제에 관해 회사 창립자 중 한 명인 모리타 아키오(Morita Akio)의 몇 가지 의견을 제시하고 싶습니다.
첫 번째 의견. 관리 기술은 파악하기 어렵기 때문에 오늘날의 재무 결과로 항상 판단할 수는 없습니다. 그것은 훌륭할 수 있지만 회사는 시간이 지나면 사라질 것입니다. 미래를 위해서는 투자가 필요합니다.
다른 의사의 소견. 관리자의 능력에 대한 주요 지표는 그가 작업을 구성하는 방법과 각 작업의 결과를 하나의 전체로 결합하여 얼마나 효과적으로 달성하는지입니다.
세 번째 의견. 경영의 좋은 성과는 이를 달성하기 위해 구성원들이 자발적이고 열정적으로 리더를 따르면 마치 저절로 나오는 것처럼 이루어집니다.
A. 모리타(A. Morita)에 따르면 회사의 성과를 보장하고, 제공하고, 보장할 수 있는 것은 소니 매니지먼트의 정신적 강점이 된 독특한 실천적 개념이었습니다. 그녀의 특징은 무엇입니까?
우선 A. Morita에 따르면 Sony는 다른 일본 기업과 마찬가지로 돌로 만든 벽과 같습니다. 먼저, 사람들은 그 안으로 들어가 이러한 "원석"을 자세히 관찰한 다음 "벽"에 사용할 가능성을 결정합니다. 돌이 있어요 다른 모양시간이 지남에 따라 변경됩니다. 회사 자체의 활동에도 새로운 상황이 나타납니다. 그러면 벽 전체 또는 일부를 재건축해야 합니다. 이러한 이동성, 가변성 및 새로운 조건에 대한 "사람의" 적응성은 "소니 경영"의 중요한 특징입니다.
A. Morita에 따르면 미국 기업은 각 벽돌이 정확하게 정의된 활동 범위를 갖는 벽돌 벽과 같습니다. 구직하는 사람이 특정 벽돌보다 적거나 많으면 거부됩니다. 여기에서는 '특정 업무에 사람이 맡는다'는 원칙을 고수하는 반면, '소니 경영'은 '사람의 능력을 최대한 활용한다'는 원칙을 따릅니다.
HR 부서와 부서장은 채용시 항상 목표를 달성하지 못하므로 직원은 더 적합한 장소를 찾기 시작합니다. 직원을 팀의 수행자로 보는 관리자가 있습니다.
소니는 이러한 문제의 범위를 파악하고 소위 내부 공석을 발행하면서 주간 신문 발행을 시작했습니다. 이를 통해 순환과 함께 개인의 능력에 더욱 부합하는 직업에 대한 일종의 자기 탐색 메커니즘을 만드는 것이 가능해졌습니다.
경영 분야의 유명한 미국 권위자, 특히 Peter Drucker는 미국과 일본 관리자의 작업을 비교하여 동포의 합리적 사고를 강조했습니다. 그러나 일본 관리자들의 국내 업무 관행은 물론 미국 기업에서의 업무 관행도 다른 사고방식과 경영 방식을 보여주는 사례를 많이 보여주었고, 이는 더 나은 결과로 이어졌다. 그렇다면 경영에서 합리주의는 어떻게 측정되는가? 익숙한 일련의 행동, 결정, 친숙한 행동 스타일 또는 다른 것? 소니 경영진을 포함한 일본 경영진의 합리주의는 '노동자'에게 자기 표현과 능력 실현의 기회를 제공하고 있습니다. 오늘날 이러한 유형의 '합리적 경영'은 업무의 최고 수준이자 일종의 엑스트라 클래스 지표로 간주되며 관리자에게 적절한 사고와 준비가 필요합니다. 동시에 "이중 표준"스타일은 제외됩니다. 우리는 한 가지를 선언하지만 다르게 수행합니다. 그러한 합리주의가 자연스럽지 않으면 효과가 없을 것입니다.
Sony 경영진의 경험을 연구하면 과거와 현재의 성공은 관리자가 종종 "효과적인 표준"에 반하여 행동하고 결정을 내렸다는 사실에 기인한다는 결론에 도달합니다. 역설적으로 보이는 이 일을 어떻게 설명할 수 있을까요?
사실 회사는 처음부터 참신함과 창의성의 정신을 가지고 있었으며 시간이 지남에 따라 회사 철학의 주요 구성 요소 중 하나이자 시스템으로 변했습니다. 소니 관리 기술은 과학 및 기술 아이디어의 출현 및 "채굴", 신제품 개발 결정, 생산 계획, 판매 및 마케팅 조직, 관리 시스템 구축 및 재구성 등 모든 면에서 독창성을 발휘합니다. 또한 각 직원은 회사 경영진이 고려할 수 있도록 자신의 제안을 제출할 권리가 있습니다. 그리고 그들은 확실히 고려될 것입니다. 또한 A. Morita에 따르면, “아이디어가 Sony 시스템을 통과하면 그 작성자는 계속해서 기술 전문가, 디자이너, 제조업체 및 마케팅 담당자의 구현을 지원하고 기술적 프로세스이든 논리적인 결론에 도달하든지 책임을 집니다. 시장에 나오는 신제품."
회사가 형성되고 발전하면서 그 스타일은 점점 더 '단일 기업'의 특징과 철학을 보여주었습니다. 간략하게는 다음과 같이 표현될 수 있다.
1. 회사 직원은 목표 달성을 위한 도구가 아니라 동료이자 조력자입니다. '단일 팀 정신'을 만드는 것이 불가능하다면 아니, 특히 장기적인 목표는 달성될 것입니다.
2. “회사를 이끄는 사람의 의무는 회사 직원의 가족을 정직하게 이끌고 구성원을 보살피는 것입니다.”(A. 모리타)
"가족 정신"을 만들기 위해 시간이 지남에 따라 "회사는 우리", "우리는 회사"라는 현실을 반영하는 다양한 형태와 방법이 사용됩니다. 그러한 정신을 창조하고 유지하는 것은 거짓이나 가장을 용납하지 않는 독특하고 복잡한 예술입니다. 하지만 소니 매니저들은 적절한 능력을 갖고 있었습니다. 그들은 이 기술을 숙달하고 전문적인 활동을 통해 이를 더욱 풍부하게 만들었습니다.
전자 제품 생산 분야의 세계적인 선두주자인 Sony Corporation은 비교적 최근에 사진 장비 시장에 등장했지만 이미 그 분야에서 매우 강력한 위치를 차지하고 있습니다. 일반적으로 이는 빠른 기술 혁신과 위험한 마케팅 움직임이 회사 활동 초기에 형성된 회사의 일반적인 전술이기 때문에 놀라운 일이 아닙니다.
소니가 창립된 해는 미국 비행기의 폭격으로 도쿄에서 만난 1946년으로 여겨진다. 전 동료방위 기업 모리타 아키오와 이부카 마사루. 친구들은 술을 마시고 전쟁에서 살아남은 것을 서로 축하하고 즉시 일종의 생산을 조직하기로 결정했습니다.
파트너의 초기 자본금은 84,500엔(당시 환율로 375달러)으로 적었고, 모리타는 대부분 성공적인 증류업자였던 아버지로부터 빌린 자금이었습니다. 이 돈은 도쿄통신공업(Tokyo Telecommunications Engineering Company)인 도쿄통신공업(Tokyo Tsushin Kogyo)이 5월 7일 20명의 직원으로 황폐한 쇼핑센터 2층에서 영업을 시작하기에 충분했다(이들은 모두 같은 방산공장 출신 직원들이었다). ).
큰 이름에도 불구하고 이 회사는 가장 하이테크 제품과는 거리가 먼 쌀 튀김기, 전압계, 가열 패드 등을 생산하여 판매해야 했습니다. 그 수익금으로 모리타와 이부카는 미군의 도착과 함께 국내에 쏟아져 들어오는 다양한 외국 가전제품을 구입했습니다. 엔지니어들은 라디오 프로그램을 녹음할 수 있는 금속 자기 테이프를 갖춘 미국 테이프 레코더에 가장 깊은 인상을 받았습니다. 값비싸고 무거운 금속판이 자기 코팅을 위한 최선의 기초가 아니라는 것을 빨리 깨달은 친구들은 보다 진보된 매체를 개발하기 시작했습니다. 결과적으로 그들은 Whatman 종이 한 장을 좁은 띠로 자르고 그 위에 자성 페인트를 얇은 층으로 바르는 아이디어를 내놓았습니다. 가볍고 유연한 자기 테이프를 생산하는 간단한 기술은 즉시 특허를 얻었으며 1950년에 Tokyo Telecommunications Engineering Company는 일본 최초의 G-Type 테이프 레코더를 출시했습니다.
창작물은 복잡하고 부피가 크며 비용이 많이 드는 것으로 나타났습니다. 지방 법원의 예상치 못한 명령이 아니었다면 널리 퍼지지 않았을 것입니다. 당시 미국에서도 테이프 레코더는 매우 드물었고 속기사가 영원히 부족했던 일본 사법부는 기뻐했습니다. 음성 녹음을 위한 가정용 장치. 24개의 테이프 레코더를 한 번에 판매함으로써 회사는 백만 엔을 얻었고 그 능력에 대한 자신감을 얻었습니다. 이듬해 회사는 무게가 13kg에 불과한 H 테이프 레코더의 고급 모델을 출시했습니다. 모리타는 즉시 장치 디자이너인 쿠라하시 마사오(Masao Kurahashi)를 전국 순회 강연에 파견하여 교육 기관의 새로운 녹음 기술에 대해 이야기했습니다. 그리고 그는 교육부 관리들에게 학교에 테이프 레코더를 설치할 필요성을 설득하기 시작했습니다. 결국 신제품에 깊은 인상을 받은 모리타와 교사들의 압력에 공무원들은 굴복했고 회사는 자사 제품에 대한 또 다른 대량 주문을 받았습니다. 그리고 테이프 레코더의 세 번째 모델인 P만이 정부 명령 없이도 진정한 베스트셀러가 되었습니다. 특히 매력적인 가격과 상당히 쉬운 작동 덕분에 말이죠.
1952년 3월, 이부카 마사루는 테이프 레코더의 사용을 연구하기 위해 미국으로 여행했습니다. 일상 생활, 동시에 미국 회사에서 생산이 어떻게 구성되어 있는지 확인하십시오. 이번 여행의 주요 결과는 Western Electric으로부터 트랜지스터 생산 라이센스를 구매한 것이었습니다. 전류를 증폭하고 제어하도록 설계된 이러한 반도체 장치는 전쟁 전에 독일에서 발명되었지만 엔지니어들은 그것이 정확히 어디에 사용될 수 있는지에 대해 여전히 모호했습니다. 미국인들이 트랜지스터를 사용할 가능성을 고려하고 있는 동안 군용 장비, Ibuka는 그것들을 기반으로 디자인했습니다 ... 순진한 가정용 라디오. 부피가 큰 모델과 달리 트랜지스터 모델은 두꺼운 책 크기였으며 주 전원뿐만 아니라 배터리로도 작동할 수 있었습니다. TR-2(이것은 새로운 장치에 부여된 이름)는 세계 최초의 진정한 휴대용 라디오 수신기가 되었습니다.
어디든 가지고 다닐 수 있는 저렴하고 가벼운 수신기가 큰 인기를 얻었고 Ibuka는 트랜지스터의 범위를 확장하기로 결정했습니다. 1960년에 그는 이를 바탕으로 8인치 스크린을 갖춘 소형 휴대용 텔레비전을 설계했고, 5년 후 자기 테이프에 텔레비전 프로그램을 녹화할 수 있는 최초의 비디오 레코더가 등장했습니다. 이 두 장치 모두 Sony라는 이름이 짧고 고상하게 들리는 새로운 브랜드로 출시되었습니다.
Telecommunications Engineering Company는 마침내 1958년에 복합 명칭을 변경했습니다. 당시 회사 제품 홍보를 담당했던 모리타 아키오(Akio Morita)는 다음과 같이 확신했습니다. “세계 시장에서 발판을 마련하려면 간단하고 짧으며 발음하기 쉽고 기억에 남는 다른 이름이 필요합니다. 그리고 상형문자 대신 국제 라틴 알파벳을 사용해야 합니다.” 예를 들어, 미국인들은 Tokyo Tsushin Kogyo뿐만 아니라 Totsuko라는 약어도 발음할 수 없었으며, 발음하기 어려운 이름을 가진 회사가 만든 제품을 미국에서 판매하는 것은 온화하게 어려웠을 것입니다. 처음에 Morita와 Ibuka는 아이디어의 이름을 TTK라는 세 글자로 줄이고 싶었지만 국내 시장에서는 필연적으로 문제가 발생했습니다. 결국 TTK는 일본 철도 회사인 TKK와 매우 유사합니다. 그런 다음 친구들은 사전을 뒤진 후 라틴어 단어 sonus- "소리"를 꺼 냈는데, 이는 회사 활동 방향을 이상적으로 반영한 것으로 생각됩니다. 약간 현대화한 후 Morita와 Ibuka는 회사의 국제적인 이름이 될 Sony라는 단어를 생각해 냈습니다.
1955년 라디오에 등장한 최초의 Sony 로고는 역동적인 기울어진 글꼴로 작성되었습니다. 2년 후 글꼴은 좀 더 차분하고 읽기 쉬운 글꼴로 바뀌었고 그 이후에는 Sony라는 단어 스타일로 글자의 굵기만 변경되었습니다. 현재 소니 제품에 표시되는 로고의 마지막 버전은 1973년에 승인되었습니다.
1968년 소니는 최초의 회사를 설립했습니다. 자회사해외 - Sony UK Ltd. 1971년 영국에서는 세계 최초의 전문 카세트 녹음 시스템을 도입했으며, 1972년에는 처음으로(이후 15개 중) 에미상을 수상했습니다. 사람들은 일본 기업에 대해 이야기하기 시작했고, 경쟁자와 주요 대학의 경영 및 마케팅 부서 학생들 모두 그 성공 이유를 이해하기 시작했습니다.
1996년 소니 창립 50주년 기념식에서 이부카 마사루와 모리타 아키오
모리타 아키오 자신은 그러한 역동적인 발전을 위한 주요 전제 조건을 주요 목표를 선택하고 야심찬 과학 및 기술 과제를 설정하려는 끊임없는 욕구라고 말했습니다. 그는 자신의 저서 '메이드 인 재팬(Made in Japan)'에서 다음과 같이 언급했다. 간단한 다이어그램이러한 전술은 다음과 같습니다. “장면 1: 이제는 친숙한 제품(트랜지스터 라디오, 휴대용 TV, 가정용 VCR)이 아직 시장에 나와 있지 않습니다. 장면 2: 전문가들은 그런 제품이 필요한 사람은 아무도 없다고 말합니다. 큰 수신기가 더 좋은 소리를 내는데 왜 작은 수신기를 만드는가? 미국 가정의 넓은 방에 작은 스크린 TV가 필요한 이유는 무엇입니까? 수많은 TV 프로그램에서 흥미롭고 다양한 프로그램이 풍부한 VCR이 필요한 사람은 누구입니까?
“장면 3: 회사의 리더는 신제품의 철학을 명확하게 설명합니다. 트랜지스터 수신기는 소유자를 따라 어디든 따라갈 것입니다. 세계 최초의 포켓 오디오 플레이어 Walkman이 딸깍거리는 소리와 소음을 대체할 것입니다. 대도시당신이 선택한 음악적 환경; VCR은 방송되는 시간에만 모든 사람이 프로그램을 시청하도록 강요하는 텔레비전 회사의 폭정을 제거합니다. 장면 4: 소니 엔지니어는 업무에 착수하여 복잡한 문제를 해결하고, 생산 직원은 완벽한 품질을 보장하며, 영업 부서는 신제품의 엄청난 시장 성공을 보장합니다.”
소니는 고급 비디오 녹화 형식을 반복적으로 도입해 왔습니다. 그녀 덕분에“비디오가 포함 된”개념 높은 해상도»
모리타가 설명한 전술을 사용하여 1970년대 중반에 소니는 소형부터 소형까지 다양한 전자 제품을 생산하는 세계 최대의 제조업체가 되었습니다. 가전 제품컴퓨터와 전문 스테레오 시스템까지. 특히 Sony 덕분에 비디오 기술이 활발히 발전하기 시작하여 아마추어 시장에서 영화 카메라를 거의 완전히 대체했습니다. 그리고 회사가 개발한 고해상도 비디오 녹화 시스템은 영화계에도 큰 영향을 미쳤습니다. 그러나 오랫동안 회사는 시장의 또 다른 수익성 있는 부문인 아마추어 사진 장비의 생산 및 판매에 관심을 기울이지 않았습니다. 이러한 누락은 1981년 Sony가 시장에 진출했을 뿐만 아니라 사진 장비에 진정한 혁명을 일으켰을 때 사라졌습니다. SLR 카메라 Mavica(Magnetic Video Camera의 약자)는 일반적으로 현대 디지털 사진의 역사를 헤아리는 등장 인물입니다. 0.28메가픽셀을 포함하는 10 x 12mm 크기의 CCD 센서가 이 장치의 이미지 등록을 담당했습니다. 매트릭스에 의해 생성된 이미지는 최신 플로피 디스크를 연상시키는 유연한 특수 자기 디스크에 아날로그 NTSC 비디오 형식으로 저장되었습니다. 디스크는 재기록이 가능했고 최대 50프레임을 저장할 수 있었으며 오디오 해설을 위한 공간도 있었습니다.
기술적으로 Mavica는 CCD 매트릭스를 기반으로 한 Sony TV 비디오 카메라 제품군의 연속이었지만 작업 결과는 비디오 스트림이 아니라 TV나 모니터 화면에서 볼 수 있는 정적 사진, 스틸 프레임이었습니다. 그렇지 않으면 Mavica는 친숙한 뷰파인더와 카메라와 동시에 제공되는 교체 가능한 렌즈용 원래 마운트(25mm f/2, 50mm f/1.4 및 16-65mm f/1.4 줌)를 갖춘 본격적인 DSLR이었습니다.
많은 소음을 내고 디지털 사진의 선구자가 된 Sony는 20년 넘게 SLR 카메라를 잊어버리고 진정했습니다. 1986년에 회사는 0.38메가픽셀 2/3인치 CCD 센서와 f/1.4의 고정 조리개를 갖춘 뛰어난 고정식 48-288mm 줌 렌즈를 탑재한 대형 카메라인 ProMavica MVC-2000을 출시했습니다. 이 모델은 거울과 오각 프리즘을 잃어버렸고, 디자인과 모습, 비디오 카메라와 더욱 유사해지기 시작했지만 여전히 1/15 ~ 1/1000초 범위의 셔터 속도로 작동할 수 있는 카메라였습니다. 카메라에는 자기 디스크용 특수 휴대용 드라이브가 함께 제공되어 촬영한 사진을 TV 화면에서 더 쉽게 볼 수 있습니다. 당시로서는 매우 흥미로웠던 이 모델은 가격이 3,395달러에 달했지만 결코 일반 판매에 들어간 적이 없었고, 그러한 장치에 대한 수요를 연구하는 데 도움이 되는 시금석으로만 주문하기 위해 공급되었습니다.
수요가 낮았기 때문에 소니 전문가들은 전문 디지털 카메라의 시대가 아직 오지 않았다고 믿고 더 간단하고 저렴한 소비자 모델을 개발하는 데 집중했습니다. 그들의 노력의 결과로 1988년에 Mavica MVC-C1 개인용 카메라와 MVC-A10 Sound Mavica의 가격이 각각 230달러와 350달러인 두 가지 모델이 동시에 등장했습니다. 두 카메라 모두 0.28메가픽셀 해상도의 2/3인치 매트릭스를 탑재했으며, 빠른 렌즈초점 거리가 15mm입니다. 1/60초에서 1/500초까지의 셔터 속도 범위에서 감도 값 80 ISO에서만 촬영이 가능했습니다. 자기 디스크에 25장의 사진을 녹음할 수 있었고 MVC-A10 Sound Mavica 모델에서는 각 사진에 대해 10초 해설을 녹음할 수도 있었습니다. 카메라는 상당히 실행 가능한 것으로 판명되었지만 결코 혁명적이지는 않았습니다. 같은 해 Canon과 Konica는 기능과 디자인이 유사한 생산 모델을 출시했으며 Pentax는 매우 유사한 카메라 EI. 메모리 카드의 프로토 타입을 선보였습니다. 가장 중요한 점은 1.8인치 디스플레이에서 즉시 볼 수 있고 마음에 들지 않는 항목이 있으면 즉시 삭제할 수 있다는 것입니다. 이 모델은 유명한 Cyber-shot 카메라 제품군의 조상이 되었습니다. 소니 회사몇 년 후, 아마추어 사진 장비 시장의 선두주자 중 하나가 되었습니다.
특이한 디자인의 200만 화소 Cyber-shot F505 카메라는 Cyber-shot R1 모델까지 모든 후속 Sony "의사 거울"의 조상이 되었습니다.
1999년에 Cyber-shot F505라는 진지한 모델이 등장했습니다. 이 모델에는 카메라 본체에 대해 아래 또는 위로 움직일 수 있는 Carl Zeiss의 다소 인상적인 크기의 Vario-Sonnar 줌 렌즈가 있었습니다. 2005년에 출시된 최대 1000만 화소 Cyber-shot R1까지 회사의 모든 후속 "유사 DSLR"은 어느 정도 컴팩트 카메라가 아닌 이 제품의 진화로 간주될 수 있습니다. 모든 사람들은 이러한 심각한 장치의 생산을 마스터한 회사의 다음 단계, 즉 본격적인 디지털 SLR 카메라의 출시를 기대했습니다. 하지만 이를 위한 전제조건은 중요한 단계소니 역사상 말 그대로 사진계 전체를 뒤흔든 사건이 있었다. 2006년 2월 코니카 미놀타가 사진 시장에서 철수를 선언한 것이다. 2003년에야 합병된 코니카(Konica)와 미놀타(Minolta) 회사는 일본 사진 제작의 선구자로 여겨졌습니다. 첫 번째는 19세기에 일본 섬에서 포맷 카메라를 생산하기 시작했고, 두 번째는 1920년대 독일의 Rolleiflex와 유사한 중형 포맷 사진 시스템의 개발로 시작되었습니다. 이후 코니카는 거리계 카메라, 사진 필름, 종이, 사진 인쇄 시스템 생산에 집중했고, 미놀타는 생산에 적극적으로 참여했습니다. SLR 카메라아마추어 뿐만 아니라 광학계에서도 신뢰를 얻고 있는 전문 사진작가세계적인. 그리고 2006년 초, 이미 통합된 회사인 KonicaMinolta는 갑자기 사진 제작을 중단하고 이 분야의 모든 기술 개발을 Sony Corporation으로 이전한다고 갑자기 발표했습니다! 최근 추가된 내용은 미놀타 사진 시스템의 수많은 지지자들이 겪은 충격 속에서 어떻게든 사라졌습니다. 하지만 이 소식은 한 가지 의미가 있습니다. 머지않아 다른 시스템으로 전환하려면 상당한 금액을 지출해야 한다는 것입니다.
그러나 모두의 놀라움이 채 가시기도 전에 같은 해 6월 소니는 1000만 화소 아마추어 SLR 카메라 A100을 출시했고, 1년 반 후에 준전문가용 모델인 A700을 출시했습니다. 미놀타의 유산은 새로운 DSLR의 특징적인 각진 디자인과 다양한 기계적 제어 장치에서 느껴졌습니다. 그렇지 않으면 카메라는 보수적이지 않은 것으로 판명되었습니다. 엔지니어는 가장 현대적인 카메라로 카메라를 채웠습니다. 전자 시스템이를 통해 시장의 전장에서 가장 까다로운 소비자를 위해 성공적으로 싸울 수 있었습니다. 미놀타의 마운트 유형을 물려받은 카메라와 함께 여러 Sony 줌 렌즈는 물론 1995년부터 일본 기업이 긴밀히 협력해 온 독일의 전설적인 관심사인 Carl Zeiss의 고품질 광학 제품 전체도 선보였습니다. . 오늘날 소니는 부러울 만큼 규칙적으로 다양한 제품을 시장에 출시하고 있습니다. 디지털 카메라- 매끈한 컴팩트 모델부터 준전문 DSLR까지 - 세계에서 가장 활발하고 활동적인 사진 제작자의 영예를 차지할 예정입니다.
일본인들은 이 일본 기적의 비결을 두 단어로 표현했습니다: 와콘 요사이(wakon yosai). 이는 외국인이 개발한 최신 지식을 받아들이되, 그것이 일본인의 사고방식의 기초를 훼손하도록 허용하지 않는다는 것을 의미합니다.
일본은 놀랍도록 신선한 아이디어에 개방적인 것으로 입증되었습니다. 그러나 혁신만으로는 기적을 이루기에 충분하지 않습니다. 와콘 요사이의 똑같이 중요한 구성 요소는 기업 정신으로 표현되는 일본인의 발전된 공동체 의식이었습니다. 소니의 관심사인 유명한 모리타 아키오(Akio Morita)의 아이디어에는 오래된 것과 새로운 것이 가장 조화롭게 결합되었습니다.
소니는 "Made in Japan"이라는 명성을 부여하고 일본을 전 세계에서 기술적으로 가장 진보된 국가 중 하나로 만든 회사 중 하나입니다. 소니는 제2차 세계대전이 끝난 후, 국가가 어려운 시기에 설립되었습니다. 이것은 나라의 부흥을위한 가장 적절한 순간이었습니다. 이 회사는 모리타 아키오(Morita Akio)와 이부카 마사루(Masaru Ibuka)라는 두 명의 물리학자가 설립했습니다.
모리타는 일생 동안 전설이 되었습니다. Sony의 창립자는 물리학자, 엔지니어, 발명가, 사업가, 운동선수 등 다양한 역할을 맡았습니다(30년 동안 매주 화요일 정확히 오전 7시 30분에 쾌활하고 건강한 Sony Corporation 이사회 의장이 코트에 나타났습니다. 또한 스쿠버 다이빙, 윈드서핑, 수상 스키...).
모리타 아키오(Akio Morita)는 1921년 1월 26일 나고야에서 존경받는 증류업자 가문에서 태어났습니다. 그의 조상은 술, 즉 쌀 보드카를 만들어 생계를 유지했습니다. 따라서 모리타 아키오의 부모는 결국 가업을 그에게 양도하기를 바랐습니다. 아키오는 장남이었고 당시 일본에서는 상인과 기업가의 거의 모든 자녀가 아버지의 발자취를 따랐습니다. 그러나 아키오는 15대까지의 모든 친척들이 그랬던 것처럼 고대 기술을 연구하고 사케를 양조하는 것을 원하지 않았습니다. 때는 20세기였고, 소년은 수학과 물리학에 관심이 많았습니다. 이상하게도 아버지는 아들의 결정을 승인했고 그가 자신의 길을 따르도록 허락했습니다.
이를 위해 모리타는 오사카 제국대학에 입학한다. 졸업 후 그는 군에 입대하여 장교 직급을 받았습니다. 군 복무를 마친 모리타 아키오는 일본정밀기계주식회사에 입사하고 그곳에서 이부카 마사루를 만난다.
이부카 마사루는 머리부터 발끝까지 물리학자였습니다. 그는 모리타보다 13살 연상이었다. 이미 학생 시절부터 그는 동료 학생들 사이에서 눈에 띄었고 "천재 발명가"라는 별명을 받았습니다. 모리타가 일본정밀기계회사에 입사했을 당시 이부카는 그녀의 동료였습니다. 일반 이사. Sony의 미래 창립자는 빠르게 발견했습니다. 공통 언어. 기술에 대한 열정은 두 사람 모두에게 삶의 의미였습니다. 그들은 혁명에 대해 생각하지 않고 단순히 즐거움과 돈을 가져다주는 일을 수행했습니다. 곧 문제가 발생했습니다.
전쟁이 끝난 후, 일본 정밀 기기 회사는 지난 몇 년간 회사를 유지해왔던 군사 명령을 잃었습니다. 모든 직원이 하루아침에 직장을 잃었고, 이부카도 사업을 잃었습니다. 모리타 아키오는 어떻게든 돈을 벌기 위해 대학에 교사로 취직하고, 이부카는 작은 작업장에 가서 가전제품을 수리한다. 그러나 두 사람 모두에게 이러한 결정은 새를 가두는 우리가 되었습니다. 그들은 발명하고 자신만의 것을 창조하고 싶어했습니다. 그리고 물론 작은 수리점과 대학에서 가르치는 것이 가져올 수 없었던 이것으로 돈을 벌십시오. Morita는 법무관이 교사가 될 권리가 없었기 때문에 충분히 빨리 잃었습니다.
1946년 5월 7일, 도쿄통신공업 가부시키 카이사(Tokyo Tsushin Kogyo Kabusiki Kaisa)가 설립되었습니다. 승인된 자본그 금액은 375달러에 달했습니다(모리타는 심지어 그의 부모로부터 소액을 빌렸습니다). 처음에 회사에는 총 20명의 직원이 있었습니다(모두 Ibuki의 이전 프로젝트에서 참여). 그러나 회사의 활동은 혁명적이지 않았습니다. 처음에는 발명이나 발견이 없습니다. 당신은 살아남아야만 했습니다. 이와 관련하여 회사의 활동은 주로 전압계, 쌀 튀김기 및 소형 가전 제품의 생산으로 구성되었습니다.
나중에 모리타가 쓴 우리 회사의 이야기는 이부카가 자신의 꿈을 실현할 수 있도록 돕기 위해 노력하는 사람들의 이야기입니다. Ibuka는 사업에 대한 몽상가가 너무 많았고 잘 확립된 업무 리듬에 맞지 않았습니다. 따라서 기업 경영을 맡은 모리타는 업무의 기술적 부분을 파트너에게 맡겼습니다. 비즈니스 탠덤은 약 반세기 동안 지속되었습니다.
Ibuka는 적극적으로 아이디어를 창출하고 있었습니다. 예를 들어, 욕조와 전기 스토브를 혼합한 일종의 전기 밥솥을 생각해 냈습니다. 밥을 지을 수는 있었지만 나중에 먹는 것은 불가능했습니다. 타거나 덜 익었습니다.
그러나 이미 시장에 존재하는 제품에 생명을 불어넣는 것이 아니라 완전히 새로운 제품을 생산하는 회사의 철학이 형성되고 연마된 것은 바로 이러한 부서였습니다.
회사의 첫 번째 주요 발견은 1949년에 이루어졌습니다. 이부카 마사루(Masaru Ibuka)는 사운드 재생을 위한 자기 테이프에 대한 특허를 취득했습니다. 1년 후, G-Type 테이프 레코더가 출시되었는데, 이는 그 비참함에도 불구하고 회사의 향후 발전을 위한 기반이 되었습니다. G-Type 테이프 레코더에는 두 가지 단점만 있었습니다. 그러나 그들은 그의 미래를 종식시켰습니다. 무겁고 비쌌어요. G-Type의 무게는 35kg이고 가격은 900달러입니다. 이 VCR은 총 20개가 생산되었습니다. 모리토 아키오(Akio Morito)가 속기사를 교체하기 위해 테이프 레코더를 구매하겠다고 제안하면서 일본 대법원에 항소하기로 결정하기 전까지는 판매가 불가능했습니다. 거래가 성사되어 20대의 G-Type이 법정에 섰습니다. (2년 후에 출시될 예정입니다.) 새 버전무게가 13kg인 테이프 레코더). 1950년대 초 모리타 아키오와 이부카 마사루는 아메리칸 웨스턴 일렉트릭(American Western Electric)으로부터 트랜지스터 생산 라이센스를 취득했습니다(특허 가격은 25,000달러였습니다). 그것은 결정적인 순간회사의 역사에서. 54년에는 도쿄 통신공업 가부시키 카이사에서 최초로 생산된 트랜지스터가 출시되었습니다. 이후 군사용이 아닌 최초로 개발된 무선 수신기가 나온다. 수신기에는 TR-2라는 이름이 부여되었습니다(그 당시에는 TR1이 이미 존재했지만 실패한 수신기였습니다). 이 라디오 수신기의 수요가 매우 높아지기 시작했고 곧 Ibuka와 Morita가 TV와 VCR을 출시했습니다. 이 장치는 또한 트랜지스터를 기반으로 했습니다. 1956년 미래의 오너인 물리학자가 회사에 들어왔습니다. 노벨상회사의 미래 성공에 기여할 에사키 레이온.
50년대 말, 모리타와 이부카는 회사의 미국 시장 진출을 고려하기 시작했습니다. 현재 이름이 이에 적합하지 않은 것이 분명했습니다. 너무 복잡하고 길었어요. 회사 이름을 Sony로 변경하기로 결정되었습니다.
이 단어는 소리를 의미하는 라틴어 sonus에서 유래되었습니다. 또 다른 자음은 영국의 sonny, son이었습니다. 젊고 패기 넘치는 사람들이 회사를 운영한다는 점을 강조한 것 같습니다. 하지만 일본어로 써니는 돈을 잃는다는 의미입니다. 글자 하나를 빼면 Sony가 되었습니다. 이 단어는 기억하고 발음하기 쉬웠으며 알려진 어떤 자국어와도 관련이 없었습니다.
미국에서의 확장
1963년 소니는 뉴욕 증권 거래소에 주식을 상장했습니다. NYSE(뉴욕 증권 거래소)에 상장된 최초의 일본 기업이었습니다. 미국 시장에서 더욱 강력한 입지를 확보하기 위해 모리타 아키오(Akio Morita)는 미국으로 이주했으며 곧 온 가족이 미국으로 이주했습니다. 뉴욕의 세련된 5번가에 정착한 모리타는 일시적으로 미국인이 되었습니다. 따라서 그는 미국 비즈니스의 특성, 시장의 특성, 미국인의 전통과 성격을 이해하려고 노력했습니다. 사교적이고 재치 있는 일본인은 뉴욕의 비즈니스계에서 쉽게 친분을 쌓았습니다. 그는 자신의 회사에 부족한 것이 무엇인지 깨달았습니다. 바로 개방성입니다. 일본 문화의 전통적인 고립성과 침투 불가능성은 그의 경영 결정의 효율성을 감소시켰습니다. 새로운 모습내부에서 서구 비즈니스를 관찰함으로써 모리타는 동서양의 경험, 일본의 사려 깊음, 중앙 집중화 및 유럽의 개방성을 정책에 결합할 수 있었습니다.
1968년 최초의 Trinitron 컬러 TV가 Sony 연구소에서 생산되었으며 이후 미국, 영국, 독일에 판매 사무소와 기업이 문을 열었습니다. 공장과 공장이 건설되었습니다. 브리젠드의 샌디에고에 직원과 직원 수가 증가했습니다(현재 Sony 기업은 173,000명을 고용하고 있습니다).
로큰롤 시대
모리타는 진정한 일 중독자였으며 직원들에게도 동일한 헌신을 요구했습니다. 동시에 그의 관심 범위는 회사 업무에만 국한되지 않았습니다. Morita는 그림과 음악, 특히 베토벤을 좋아했으며 스포츠를했으며 유명한 테니스 선수의 성공을 면밀히 따랐습니다. 모리타는 또한 책을 썼는데, 그 중 가장 인기 있는 것은 그의 자서전인 Made in Japan: Akio Morita and Sony(Made in Japan: Akio Morita and Sony, New York, 1988)였습니다.
1960년대 초, 로큰롤이 등장하면서 젊은이들은 더 많은 음악을 듣기 시작했습니다. 모리타는 아침부터 저녁까지 그의 아이들이 비틀즈, 리틀 리차드, 엘비스 프레슬리의 음악을 듣는 것을 자주 지켜보았습니다. 십대들뿐만 아니라 이제 일본 성인들도 값비싼 차량용 스테레오 시스템을 구입하고 피크닉이나 해변에 갈 때 크고 무거운 테이프 레코더를 가지고 갑니다. 그리고 신기술 부서는 근본적으로 녹음 기능이 없는 테이프 레코더를 출시하고 싶지 않았지만 모리타는 스스로 주장했습니다. 1970년대 후반 베스트셀러였던 워크맨 휴대용 플레이어가 이렇게 등장했다. Sony Walkman의 조합은 관리자들에게 그리 성공적이지 않은 것 같았고 그들은 유럽과 미국을 위한 이름의 여러 변형을 생각해 냈습니다. 스웨덴을 위한 Freestyle, 영국을 위한 Stowaway, 미국을 위한 Soundabout. 그러나 판매 수준은 즉시 떨어졌습니다. 상표는 더 이상 인식되지 않았고 Morita는 다시 이름을 통합했습니다. 그의 결정의 정확성은 새로운 이익 성장으로 즉시 확인되었습니다.
최초의 가정용 비디오 카세트 레코더 SL-6300
최초의 휴대용 플레이어 TPS-L2
첫 번째 CD 프로토타입
비디오 카메라 BVM-1
최초의 CD 플레이어 CDP-101
휴대용 CD 플레이어 D-50
1982년 Sony Corporation은 최초의 컴팩트 디스크를 시장에 출시했습니다. 1990년대 사람들에게 가장 친숙한 저장 매체인 CD는 원래 디지털 형식으로 전송된 사운드를 녹음하는 데만 사용되었습니다. 640MB의 표준 CD-ROM 용량은 다소 흥미로운 방식으로 결정되었습니다. Morita가 마케팅 조사를 실시한 결과 잠재 CD-ROM 구매자 중 대다수가 클래식 음악 팬이며 포크할 준비가 되어 있는 것으로 나타났습니다. 높은 충실도를 위해 저렴하지 않은 가격으로 CD. 그리고 일본 음악 시장에서 다른 클래식들 중에서도 판매량의 절대적인 선두주자는 베토벤의 9번 교향곡으로, 연주 시간은 73분 30초입니다. Sony 엔지니어들은 74분 분량의 16비트 스테레오 사운드를 바이트로 변환하여 640MB의 용량을 얻었습니다.
1980년대 후반에 Sony는 쇼 비즈니스와 영화 산업의 세계에 진출했습니다. 1988년 1월에 회사는 녹음 스튜디오 CBS Records Inc.를 인수했으며 나중에 Sony Music Entertainment로 전환했습니다. 그리고 가장 최근에 그녀는 미국 최대 영화 스튜디오 중 하나인 영화 스튜디오 Columbia Pictures를 인수했습니다.
음악과 완전히 관련되기 위해 Sony는 1988년 음반 회사인 CBS Records Inc를 인수하고 이름을 Sony Music Entertainment로 변경했습니다. 오늘날 이 회사는 가장 주요 대표자세계의 녹음. 1년 후 소니는 컬럼비아 픽처스 엔터테인먼트(Columbia Pictures Entertainment Inc.)를 인수하여 영화 산업에 이름을 올렸습니다.
그런 다음 90년대가 왔습니다. Sony가 기술 혁신을 단순히 리벳하기 시작한 시기입니다. DVD 형식 개발, Blu-Ray 제작, 새로운 TV, 가장 인기 있는 Sony Vaio 노트북 시리즈, Play Station 및 Play Station 휴대용 게임 콘솔, 메모리 스틱 메모리 카드, Cyber-Shot 디지털 시리즈에 참여 카메라, 노트북용 배터리, 모니터, CLIE용 엔터테인먼트 정리기, DVD 플레이어, 캠코더 및 캠 레코더 시리즈, Bravia TV, Ericsson과 공동 생산한 휴대폰 등이 있습니다. 최근 소니가 한 일이 바로 이것이다.
소니는 설립 초기에 다른 일본 회사들과 눈에 띄게 달랐기 때문에 생각할 거리를 제공했습니다(심지어 일본 비즈니스의 개념도 바꾸었습니다). 사실 소니는 대학에서의 학업 성과나 회사 내 인맥을 고려하지 않고 경쟁적인 방식으로 사람들을 고용했습니다. 이는 당시 일본에서 용인된 전통과는 현저히 달랐습니다. 99%의 기업이 사장과 어느 정도 친숙한 사람들을 리더십 위치에 고용했기 때문입니다. 소니는 채용 과정을 공정하게 만들었습니다. 모리타 아키오는 수년 동안 후보자들과 직접 대화를 나눴다고 합니다. 이 관행은 이후 다른 일본 기업에서도 채택될 예정입니다.
성공의 철학
혁신적인 개발은 Sony의 상표가 되었습니다. 이 회사는 최초의 트랜지스터 텔레비전(1959), 최초의 액정 텔레비전(1962), 최초의 VCR(1964) 등을 만들었습니다.
성공은 사람이 가본 적 없는 길을 따라 이루어진다고 모리타는 즐겨 말했습니다. 그가 회사의 철학을 세운 것은 바로 이 원칙이었습니다.
그리고 모리타는 기업 철학의 형성을 경영자의 가장 중요한 임무로 여겼습니다. 리더-관리자는 어떤 상황에서도 부하 직원이 목표를 달성하도록 유도하는 사고 방식을 개발하기 위해 이론적으로 강력하고 실제로 적용 가능한 개념이 필요합니다.
관리자의 행동은 그가 기업의 본질을 어떻게 이해하는지에 결정적으로 달려 있습니다. 미국에서 채택된 경영 개념은 측정 가능한 목표와 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 구체적인 수단을 개발하는 것으로 구성됩니다. 자체 프로젝트 관리자 아메리칸 타입사각형, 원, 화살표 사이에 블록 다이어그램이 표시되어 있습니다.
일본 관리자에게 회사는 수동적인 경영 대상이 아니라 유기적으로 온전한 것, 영혼을 부여받은 살아있는 유기체입니다. 그것이 살아 있으려면 개별 큐브로 디자인하고 조립하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 올려야합니다. 그리고 기업 발전의 원천은 기업의 영혼, 즉 철학, 가치 체계 및 신념입니다. 악명 높은 찬송가, 지도자들의 프로그램 연설, 벽면 선전은 기업의 사명, 이상, 존재 이유를 가장 비유적이고 폭넓게 표현한 것에 지나지 않습니다.
수천 명의 직원이 간단한 주문의 도움으로 단일 작업 충동으로 뭉쳤습니다. 그들의 저자들은 동포들의 국가적 약점을 누구보다 잘 알고 있었습니다.
우선, 팀에 대한 의무감은 수치심과 거의 동일합니다. 일본인은 심리적으로 불편하고 다른 사람들이하는 일을하지 않는 것, 퇴근 후에 머물지 않고 동료를 돕지 않는 것이 부끄럽습니다.
일본인의 고조된 감사의식도 이용되었습니다. 따라서 일본 사람은 취업을 하면 평생 고용주에게 빚을 지고, 그 빚을 노동으로 갚는다. 이는 일본에서 종신고용제도가 정착될 수 있었던 이유를 분명하게 보여준다.
창립자
모리타는 대중들에게 타고난 사업가로 기억되었습니다. Ibuka는 다른 모든 것보다 발명과 실험실에서의 작업을 선호했지만 Akio는 관리 문제를 다루었습니다. 그리고 그는 그들을 완벽하게 처리했습니다. 동시에 그는 두 권의 책을 썼습니다. 첫 번째는 '의미 없는 학교 성과'였습니다. 여기에서 저자는 학교에서의 성공적인 연구가 개인의 미래 성취, 특히 비즈니스에 어떤 식으로든 영향을 미치지 않는 이유를 설명했습니다. 일반적으로 Akio는 성공이 학교에서의 성공적인 학업에 달려 있다는 생각에 열렬히 반대했습니다. 대학에서). Morita의 두 번째 책은 Sony Corporation의 역사 인 유명한 "Made in Japan"이었습니다. 이 책은 80년대 후반에 출판되었지만 오늘날에도 여전히 재출간되고 있습니다.
모리타 아키오는 일생 동안 많은 상을 받았습니다. 그는 OBE 메달을 받은 최초의 일본인이다. 또한, 일본 천황으로부터 명예훈장 명예훈장 수훈, 일급 성보훈장도 받았습니다. 모리타 아키오는 일에 전념하는 워커홀릭이었습니다. 또한 그는 부하들에게도 같은 것을 요구했습니다. 사실, 모리타가 삶의 다른 측면을 전혀 무시하지 않았다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 그래서 그는 상당히 활동적인 테니스 선수였으며 승마를 좋아했습니다. 알파인 스키그리고 스쿠버다이빙. 서양인들은 모리타를 사랑했습니다. 소니를 위해 미국인과 유럽인의 마음을 사로잡는 길을 찾은 사람은 바로 그 사람이었습니다.
이부카 마사루는 일본 밖에서는 덜 유명합니다. 그 이유는 그가 회사를 위한 신제품의 과학적 개발에 참여했으며 모리타처럼 항상 눈에 띄지 않으려고 노력했기 때문입니다. 회사 리더들 간의 명확한 책임 분담은 Sony의 성공적인 경영을 위한 핵심 요소 중 하나가 되었습니다. 하지만 Ibuka가 기술적인 문제만 다루었다고 생각하지 마세요. 예를 들어, 오늘날에도 여전히 지켜지고 있는 유명한 회사 헌장을 작성한 사람은 바로 그 사람이었습니다. “우리는 부정직한 수단으로 수입을 결코 받지 않을 것입니다. 우리는 사회에 도움이 되는 정교한 장치를 생산하는 데 중점을 둘 것입니다. 우리는 제품을 기계와 전자로 나누지 않고, 두 분야에 동시에 우리의 지식과 경험을 적용하려고 노력할 것입니다. 우리는 우리와 협력하는 기업들에게 완전한 독립성을 제공할 것이며 그들과의 관계를 강화하고 발전시키도록 노력할 것입니다. 우리는 직원의 능력과 개인적 자질을 기준으로 직원을 선발합니다. 우리 회사에는 공식적인 자리가 없습니다. 직원들에게 활동으로 얻은 소득에 비례해 상여금을 지급하고, 직원들의 품위 있는 생활을 보장하기 위해 최선을 다하겠다”고 말했다. 이부카 마사루는 올해로 100세를 맞이하게 됩니다.
이 브랜드는 Playstation 콘솔, Vaio 노트북 및 Sony Music Entertainment 음반사뿐만 아니라 최초의 Walkman 휴대용 플레이어, 최초의 CD, PlayStation 콘솔 및 기타 다양한 고급 제품으로 기술 세계에서 알려져 있습니다. -기술 제품.
유명한 소니 회사의 존재는 1946년 5월에 시작되었습니다. 그때 두 명의 열광적인 모리타 아키오와 그의 동료 이부카 마사루가 전쟁 중에 소실된 도쿄 시로키야 백화점에 도쿄 통신공업이라는 회사를 설립했습니다.
그 당시에는 직원이 20명, 초기 자본금이 500달러인 소규모 기업의 놀라운 성공을 예고하는 것은 없었습니다.
젊은이들이 꿈을 이루는 데 무엇이 도움이 되었나요?
여러면에서 그들의 아이디어의 성공적인 개발은 리더 자신에 의해 결정되었습니다. 기술 천재 이부카 마사루가 신제품 개발에 참여했고, 모리타 아키오가 마케팅 업무를 맡았다. 그리고 건물 지붕에 물이 새는 작은 회사(근로자들이 우산 아래 최초의 라디오를 조립함)가 점차 번창하는 회사로 변모했습니다. 전 세계가 일본 제품의 품질을 믿게 만든 것은 바로 그녀였습니다.
회사의 성공은 여러 요인에 의해 결정되었지만, 물론 주요 요인은 경영 기술, 마케팅 전략 및 유능한 관리였습니다. 모리타 아키오(Akio Morita)는 완전히 새로운 경영 모델을 창조했습니다. 회사는 일반 근로자도 이해하고 접근할 수 있는 주요 목표를 스스로 설정했습니다. 회사의 각 직원은 생각하고 제안할 권리가 있었으며 관리자는 이를 반드시 경청했습니다. 이를 통해 공통의 목표를 향해 나아가는 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀을 만드는 것이 가능해졌습니다.
마케팅 전략을 개발할 때 Morita는 자신의 브랜드 제품만을 홍보하는 데 중점을 두었습니다. 그는 참신함, 최고의 품질, 상대적으로 저렴한 비용이라는 세 가지 구성 요소에 의존했습니다. 회사의 발전에는 일부 경영 문제가 수반되었습니다. 전 세계에 위치한 거대한 지점 네트워크는 다음과 같은 관리자 팀이 이끌었습니다. 다양한 나라. 이러한 관리 모델에서는 관료적 어려움을 피하는 것이 거의 불가능합니다.
회사 창립자들이 개발한 단지 전체이러한 어려움을 극복하기 위한 반관료적 기법. 오늘날, 회사의 각 부서의 관리자는 광범위한 권한을 부여받습니다. 그는 자신의 재량에 따라 자유롭게 결정을 내릴 수 있지만 한 가지 조건이 있습니다. 모든 사람은 회사의 번영에 기여해야 합니다. 직원을 선택할 때 열정적인 사람이 가장 선호됩니다. 모리타 아키오(Akio Morita)에 따르면 아무리 격려해도 직원이 모든 노력을 기울이게 만들 수는 없습니다. 개인적인 열정이 최고의 동기가 될 수 있습니다.
~에 이 순간 Sony Corporation은 Sony Group의 운영 부문입니다. 이 회사는 전문가용 전자제품, 가전제품, 게임 콘솔 및 기타 제품을 포함한 첨단 기술 제품을 생산합니다. 소니는 음반사, 영화 스튜디오 및 MGM 영화 전체에 대한 공동 권리를 소유하고 있는 세계 최고의 미디어 대기업입니다.
현재 Sony Group은 다음 분야에서 사업을 운영하고 있습니다.
소비자 및 전문 전자제품 생산(지주는 Aiwa 브랜드에 대한 권리를 보유함)
Playstation 게임 콘솔 및 비디오 게임 출시(Sony Computer Entertainment);
영화 제작(영화 회사인 TriStars Pictures와 Columbia Pictures도 미디어 대기업의 일부입니다);
음악 제품 제작(Sony Music Entertainment);
금융 부문에서 활동 수행(보유액에는 은행 및 보험 회사 포함)
생산 휴대 전화(소니 모바일 커뮤니케이션즈);
노트북 개발 및 생산(Sony Vaio);
텔레비전 생산(Sony Bravia).
현재 Sony Corporation은 전 세계적으로 약 150,000명의 우수한 직원을 보유하고 있습니다. 회사는 1991년에 CIS 시장에서 활동을 시작했습니다. 8년 후, 그녀는 러시아에서 활동하는 외국 기업 중에서 선두적인 위치를 차지했습니다.
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