스마트 기술
목표 설정- 이것은 모든 활동에서 목표를 정의하고 설정하는 것입니다. 관리에서 하나의 이정표전략적 사업 계획. 영어 용어 - 타겟팅 . 목표 설정은 모든 시간 관리 시스템의 기초입니다.
표적일정 기간 내에 달성해야 하는 결과의 고정입니다. 올바른 목표세트 식별 기준, 즉 목표 달성 여부에 대한 질문에 합리적으로 대답할 수 있도록 합니다. 구별하다단기와 장기 목표. 출발점목표 설정에서 회사의 위치입니다. 여기와 지금은 단기적인 목적을 위한 것입니다. 비전 및 사명과 혼동되어서는 안되는 미래의 위치 - 장기 목표 -.
원하는 결과를 얻을 수 있도록 작업을 계획해야 합니다. 이를 위해서는 올바른 목표를 설정해야 합니다.
목표는 무엇입니까?:
목표가 필요한 이유는 무엇입니까?
명확한 목표를 설정하면 의식이 목표를 달성하도록 지시합니다!
우리 각자는 다른 목표를 가지고 있으며 서로 모순되지 않는 것이 중요합니다. 자신의 목표 또는 회사 목표의 계층 구조를 구축한 후에는 각 목표를 설정할 때 회사의 전략적 목표와 미션에 얼마나 부합하는지 확인해야 합니다. 명확하게 정의된 목표는 인간 활동을 의미로 채웁니다. 그러한 목표가 없으면 직원은 종종 "활동 함정"에 빠지게됩니다. 그들은 일시적인 문제를 해결하기 위해 끊임없이 바쁘지만 이것이 회사의 전략적 목표 달성으로 이어지지는 않습니다.
관리 목표를 수립하기 위해 사회 과학의 잘 알려진 원칙이 사용됩니다. 피라미드와 유사한 소위 목표의 나무 매슬로의 요구. 핀을 꼽는 이 경우- 이것은 공통의 목표회사. 다음 단계의 형성은 목표 달성을 더 보장하는 방식으로 형성됩니다. 높은 레벨. 피라미드 트리의 각 수준은 목표를 달성하는 방법이 아니라 일부 지표로 표현되는 특정 최종 결과를 설명합니다. 어쨌든 목표의 계층 구조는 기업의 구조 및 기능과 직접 관련이 있습니다.
목표 달성은 공식화에 달려 있으며 비즈니스 성공의 첫 번째 단계는 잘 형성된 목표입니다.
목표를 달성하고 필요한 결과를 얻을 수 있도록 목표를 어떻게 설정해야 합니까? 목표는 현명해야 합니다. 이것은 무엇을 의미 하는가? 경영 관행에는 목표가 충족해야 하는 소위 SMART 기준이 있습니다. 똑똑한 - 목표 설정 과정에서 목표를 정확하게 정의하기 위한 기준.SMART는 영어 단어의 첫 글자로 구성된 약어입니다.
바로 그 말 똑똑한 러시아어로 번역되어 "똑똑한". 따라서 목표를 올바르게 설정한다는 것은 목표가 구체적이고 측정 가능하며 달성 가능하고 의미 있고 특정 마감일과 관련이 있음을 의미합니다.
SMART는 두문자어 중 하나, 즉 독립된 단어로서의 의미도 가지고 있는 약어입니다. 번역 영어의"똑똑한"이라는 단어는 "기민한, 민첩한, 수완이 있는, 활력이 넘치는, 민첩한"을 의미합니다.
균형 성과표, 수십 가지 재무 비율과 달리 SMART 기술은 가능한 한 삶의 현실에 가깝고 불필요한 복잡한 작업을 요구하지 않으며 "경영 철학"의 정글, 즉 "경영 철학"으로 이어지지 않습니다. "zaum"의 범주에 속하지 않습니다. 또한 민속 지혜에 따르면 "손에 쥐고", "손가락에 의지"할 수있는 것을 잘 제어 할 수 있다고합니다. SMART에는 다음과 같은 목표 설정을 위한 5가지 기본 요구 사항만 포함되어 있습니다.
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편지 |
의미 |
설명 |
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에스 |
특정한(특정한) |
목표는 명확한 결과의 형태로 기술되어야 합니다. 달성해야 할 사항을 정확히 설명합니다.SMART 목표는 구체적이어야 하므로 달성 가능성이 높아집니다. "구체적"이라는 개념은 목표를 설정할 때 달성하고자 하는 결과가 정확하게 정의된다는 것을 의미합니다. 다음 질문에 답하면 구체적인 목표를 세우는 데 도움이 됩니다.
규칙은 항상 적용됩니다. 하나의 목표 - 하나의 결과. 목표를 설정할 때 결과적으로 여러 결과를 달성해야한다는 것이 밝혀지면 목표를 여러 목표로 나누어야합니다. |
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중 |
측정 가능(측정 가능) |
목표는 특정 용어로 측정할 수 있어야 합니다. 목표 설정 단계에서는 목표 달성 과정과 결과를 측정하기 위한 구체적인 기준을 설정할 필요가 있습니다.지표가 정량적이면 측정 단위를 식별해야하고 정성적이면 비율의 표준을 식별해야합니다. 예를 들어 "자신의 기업 이익을 25% 증가시킵니다. 순이익올해".다음 질문에 답하면 측정 가능한 목표를 설정하는 데 도움이 됩니다.
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ㅏ |
달성 가능, 달성 가능 (이를 수 있는) |
과제의 현실성이 수행자의 동기에 영향을 미치기 때문에 목표는 달성 가능해야 합니다. 목표를 달성할 수 없는 경우 달성 확률은 0이 되는 경향이 있습니다. 목표 달성 가능성은 다음을 기반으로 결정됩니다. 자신의 경험사용 가능한 모든 리소스와 제약 조건을 고려합니다. 제약 조건은 시간 자원, 투자, 노동 자원, 집행자의 지식 및 경험, 정보 및 자원에 대한 액세스, 의사 결정 능력 및 목표 집행자를 위한 관리 수단의 가용성일 수 있습니다.목표 달성 방법을 설명합니다. 그리고 그것을 달성하는 것이 전혀 가능합니까? 예를 들어, "생산 비용을 줄이고 자원 집약적인 작업을 자동화하고 자동화된 작업 실행에 고용된 직원을 80명 줄임으로써 현재 연도의 순이익에 비해 귀사의 이익을 25% 늘립니다. 현재 직원 수의 %입니다." 세계일주 크루즈는 어떠세요? 고무 보트성공할 가능성이 낮습니다. |
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아르 자형 |
관련 있는(관련성, 의미 있는, 현실성, 수용 가능한) |
목표는 현실적이고 의미가 있어야 합니다. 즉, 특정 수행자가 달성할 수 있어야 합니다.목표의 진실 결정. 이 작업을 완료하여 원하는 목표를 달성할 수 있습니까? 이 작업이 정말 필요한지 확인해야 합니다.목표의 중요성을 결정하려면 특정 문제의 솔루션이 회사의 글로벌 전략적 목표 달성에 어떻게 기여할 것인지 이해하는 것이 중요합니다. 의미 있는 목표를 설정할 때 다음 질문이 도움이 될 것입니다. 문제를 해결함으로써 회사가 얻을 수 있는 이점은 무엇입니까? 회사가 목표를 전체적으로 달성할 때 혜택을 받지 못한다면 그러한 목표는 무의미한 것으로 간주되어 회사의 자원 낭비를 의미합니다. |
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바인딩 시간(시간 제한) |
SMART 목표는 시간의 이행 측면에서 제한되어야 합니다. 즉, 최종 기한이 결정되어야 하며 초과하는 것은 목표가 달성되지 않았음을 나타냅니다. 목표 달성을 위한 시간 프레임과 경계를 설정하면 관리 프로세스를 제어할 수 있습니다. 동시에 적시에 목표를 달성 할 가능성을 고려하여 시간 프레임을 결정해야합니다. |
SMART 시스템을 사용하여 목표를 설정하는 알고리즘은 다음과 같습니다.
SMART 시스템을 사용하여 목표를 평가하고 설정하는 알고리즘은 목표 설정의 각 단계에서 가장 낮거나 부정적인 평가를 받은 약한 목표를 점차적으로 과도하게 많은 목표로 작동합니다.
나는 무대- 특정 결과로 전환할 수 없는 목표는 폐기됩니다.
II 단계- 인간 활동에 중요하지 않은 목표가 감소됩니다.
3단계"달성할 수 없는" 목표가 감소합니다(높은 수준의 위험, 많은 자원 비용 필요 등).
IV 단계- 통제가 어렵거나 불가능한 목표는 제외됩니다.
5단계- 소수의 "실제" 목표(보통 5-7개)가 남아 있으며 전략적(장기) 목표 설정에서 운영(단기) 계획으로 일종의 전환이 있습니다.
SMART 기법을 사용하여 목표를 설정하는 예.
에 첫 단계 SMART의 모든 단계에 따라 몇 가지 목표를 설정하고 이러한 목표를 수행하는 것이 좋습니다(결국 기업과 가장 관련이 있는 1-2개의 목표를 갖게 됩니다). 어떤 회사가 선두 기업이 되는 것을 목표로 설정했다고 가정해 보겠습니다. 리더가 되는 이 목표는 특정 결과/결과의 형태로 표시되어야 합니다. 예를 들면 다음과 같습니다. 최대 고객 수 확보 - No. 1 공급업체가 됨;
따라서 "최고가 됨"이라는 목표를 설정하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 정확히 무엇에서 최고입니까?
다음 단계는 지정된 목표를 측정 가능한 지표로 변환하는 것입니다.
예를 들면 다음과 같습니다. 최대 고객 수를 확보하는 것 - 1위 공급업체가 된다는 것은 다음을 의미합니다.
단골 고객 수를 1200개에서 5000개로 늘립니다.
일회성 고객 유치 보장 - 평가판 호출 수를 2000에서 7000으로 늘리십시오.
6,000명의 경쟁업체 고객에게 매력적인 경쟁 제안을 공식화하고 일반적으로 시장 용량 연구에서 식별된 20,000명의 잠재 고객 중 최소 18,000명의 고객에게 도달합니다.
다음 단계는 설정된 목표의 실현 가능성을 평가하는 것입니다. 생산 능력이 충분한가요? 다른 자원이 충분합니까? 목표를 달성하는 과정에서 회사와 직원, 환경은 어떻게 변할까요? 그리고 다양한 각도에서 설정된 목표를 모델링할 수 있는 기타 유사한 질문이 많이 있습니다. 여기에서 설정된 목표의 현실성에 대한 평가가 수행됩니다. 즉, 다음 질문에 대한 답을 찾는 것입니다. 그건 그렇고,이 단계에서 기업의 핵심 / 핵심 역량에 대한 목표 준수 평가를 방해하지 않습니다. 핵심 역량은 다음 질문에 대한 답변입니다. 우리가 가장 잘하는 것은 무엇입니까? 무엇이 우리를 다르게 만드는가? 우리는 무엇을 가장 좋아합니까? 무엇이 우리를 유명하게 만드는가? 간단히 말해서 기업의 핵심역량이 생산이라면 자체 물류시스템 구축이라는 목표가 기업의 실제역량과 일치하지 않을 수 있으며, 이 경우 물류기능 아웃소싱을 생각하는 것이 좋다.
그리고 마지막으로 목표 달성은 반드시 달력 일정으로 바뀌어야 합니다. 이것은 날짜에주의를 기울이지 않고 눈 앞에 밝은 미래를 유지하는 모든 관리자의 전형적인 "매복"입니다. 더구나 기한을 정하지 않으면 이 밝은 미래는 지평선 그 자체만큼이나 원칙적으로는 도달할 수 없는 '사업 발전의 지평'과 닮아 있다.
몇 가지 예를 더 들어보자 스마트 프로덕션회사 목표:
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과제의 방향 |
SMART 목표의 예 |
정보를 전송할 때 동일한 정보 집합이 인식되기 때문에 의미가 왜곡되는 경우가 많습니다. 다른 사람들다르게. 리더와 부하 직원 사이의 오해(분명한 것이 충족되지 않거나 무시되는 것처럼 보일 때)의 뿌리는 바로 여기에 있습니다. 사람들이 동일한 상황을 동등하게 평가할 수 없다는 것입니다. 이러한 오해의 수준을 줄이기 위해 몇 가지 목표 설정 기술이 설계되었습니다.
가장 유명하고 널리 퍼져 있는 것은 목표가 충족되어야 하는 소위 SMART 기준을 사용하는 것입니다.
약어 SMART는 다음을 의미합니다.
따라서 현명한 목표는 구체적이고 측정 가능하며 의미 있고 달성 가능해야 하며 특정 기간과 관련되어야 합니다.
구체적이라는 것은 목표 공식화의 결과가 "무엇을 할 것인가?"라는 질문에 대한 답이라는 것을 의미합니다. 목표를 세울 때 의미론적 부하(최적, 가치 등)를 수반하지 않는 단어는 없어야 합니다. 목표는 직원들이 스스로 해석할 수 없는 방식으로 공식화되어야 합니다.
측정 가능성은 목표 달성 정도를 결정하는 기준의 존재를 의미합니다. 만약 우리 대화하는 중이 야정량적 측정 가능성에 대해서는 숫자로 조작할 필요가 있고, 품질에 대해서는 참조 용어를 목표 공식화에 첨부해야 합니다.
실제로 다음 기준이 가장 자주 사용됩니다.
목표 달성 가능성을 보장하기 위해 관리자는 목표 "기준"을 낮추지 않고 상당히 강렬한 작업 리듬을 유지하면서 부하 직원의 전문적이고 개인적인 자질을 고려해야 합니다.
이 막대를 설정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 첫 번째는 점진적인 증가입니다. "기준"을 약간 높인 관리자는 직원이 더 높은 요구 사항에 대해 준비되어 있는지 확인하고 결과에 중점을 두어 "기준"을 더 이동하는지 여부를 확인합니다. 이 옵션은 초보자(자신의 능력을 이해하는 데 도움이 됨), 때로는 경험이 있지만 자신감이 없는 사람에게 적합합니다(점점 더 어려운 작업을 완료하여 자신감을 얻을 수 있는 기회 제공).
두 번째 옵션은 직원이 작업 결과를 개선하도록 요구하는 목표를 설정하는 것입니다. 이 순간아직 한계가 멀다. 이것은 눈에 띄지 않고 참신함을 추구하지 않는 숙련된 전문가에게 적합합니다. 이 접근 방식을 사용하면 과도한 요구에 의해 압박감을 느끼지 않고 동시에 성과를 향상시킬 수 있습니다.
세 번째 옵션 - 목표를 설정하려면 성능이 크게 향상되어 가능성이 제한적입니다. 진급을 원하고 더 열심히 일할 준비가 된 진취적이고 경험이 많은 직원에게 적합합니다.
네 번째 옵션은 인간의 능력을 넘어서는 목표를 설정하는 것입니다. 가장 야심 찬 직원에게 유용합니다.
목표의 중요성은 더 높은 수준의 목표를 달성하는 데 중요한가?라는 질문에 대한 대답에 의해 결정됩니다. 대답을 명확하게 공식화함으로써 관리자는 직원에게 목표를 전달할 때 올바르게 강조할 수 있습니다. 예를 들어, 한 사람이 제품에 대한 판매 통계가 포함된 보고서를 작성하도록 지정되었습니다. 이 보고서가 필요한 이유를 설명하지 않으면(소비자의 초상화를 그리거나, 판매 역학을 분석하거나, 다른 작업을 위해) 관리자가 불필요하거나 불완전한 정보가 포함된 문서를 받을 위험이 있습니다. 또한 부하 직원은 자신이 해야 하는 이유를 알고 있으면 더 나은 작업을 수행할 것입니다. 따라서 리더는 목표를 설정할 때 더 높은 수준의 목표와 연결되어야 합니다.
목표는 또한 특정 마감일과 관련되어야 합니다. 그렇지 않으면 달성하지 못할 위험이 있습니다. 따라서 목표를 세울 때 '30일 이내에 완료'와 같은 문구가 결과보다 과정에 더 중점을 둔 것을 고려하면서 기한을 정해야 합니다. 이 경우 더 성공적인 옵션은 예를 들어 "1월 1일까지 결과 제공"입니다.
회사의 목표를 더욱 스마트하게(SMARTER) 만드는 방법이 고안되었습니다. 기존 SMART는 목표 달성 가능성을 높이기 위해 다음과 같은 두 가지 새로운 기준으로 보완됩니다.
직원에 대한 목표를 설정하고 작업을 공식화함으로써 관리자는 원하는 결과에 대한 자신의 비전을 갖게 됩니다. 반면에 직원은 결과에 대한 자신의 아이디어를 형성하며 이는 관리자의 비전과 다를 수 있습니다. 부하 직원의 피드백을 사용하여 이러한 상황을 피할 수 있습니다. 부하 직원이 리더가 의도한 대로 할당된 작업을 이해했는지 확인합니다.
피드백은 다양한 방법으로 구현할 수 있습니다.
M. Winter, C. Blanchard 및 S. Johnson은 "1분 관리"라는 피드백 기술을 개발했습니다. 다음 세 부분으로 구성됩니다.
1. '1분간의 목표'를 설정하는 방법은 다음과 같습니다. 목표와 달성 방법을 결정하고, 각 목표를 별도의 종이에 250단어 이내로 적고, 부하에게 목표를 음성으로 전달해야 합니다. 1분 안에. 앞으로 리더는 목표 달성 여부를 매일 확인한다.
목표를 설정할 때 리더는 네 가지 기술을 적용해야 합니다.
2. "1분만 찬양해." 직원은 매주 말에 완료한 작업, 목표 달성의 성공 및 어려움에 대한 자세한 보고서를 제공해야 합니다. 부하 직원의 경우 이는 상황을 분석하고 문제를 해결하는 새로운 방법을 찾는 또 다른 방법입니다. 그리고 관리자를 위해 - 직원들의 피드백. 이 경우 단점이 아니라 칭찬의 도구가 되어야 합니다. 직원의 87% 이상이 칭찬을 받으면 성과가 향상되고 40~50%는 질책을 받으면 성과가 악화됩니다. 적절한 칭찬에는 다음과 같은 비밀이 있습니다.
3. "1분간의 견책." 직원이 작업을 수행할 때 의도한 경로를 이탈한 경우 관리자는 다음 규칙을 준수하면서 개입하여 발언해야 합니다.
정확한 발음은 두 단계로 구성됩니다.
첫 번째:
두 번째 단계에서:
칭찬과 질책의 규칙을 준수하여 관리자는 직원의 건설적인 행동을 지원합니다. 목표관리 기술인 "1분 관리"는 관리자의 시간을 절약하고 직원들이 창의적으로 업무를 해결하도록 동기를 부여합니다.
달성해야 할 결과로 목표를 정의합시다. 실제로는 설정된 작업에 따라 목표가 설정됩니다. 예를 들어, 소유자가 경제의 다른 부문에서 운영하는 기업에 대해 다음 작업을 설정했습니다.
1. 회사의 수익성을 높입니다.
2. 고객 서비스를 개선합니다.
3. 중간 관리자의 관리 기술을 향상시킵니다.
4. 전체 운영 비용을 줄입니다.
5. 고객 기반을 확장하십시오.
6. 스크랩 및 생산 폐기물의 양을 최소화합니다.
이러한 목표는 발전 방향을 결정하지만 SMART 목표는 아닙니다.
SMART란 과연 무엇일까요? 우선 위의 작업을 기반으로 이러한 기업의 관리자가 공식화한 목표의 예는 다음과 같습니다.
1. 계획되지 않은 작업에 대한 지불 비용을 줄입니다.
2. 고객 이메일의 80%가 수신 후 2일 이내에 응답되도록 하여 피드백을 제공합니다.
3. 2006년 9월 말까지 글쓰기단위의 각 직원에 대한 세 가지 특정 작업.
4. 전년도(이달말) 대비 운송비 50% 절감.
5. 더 많은 고객을 찾습니다.
6. 연말(2006년 12월 31일)까지 생산 폐기물의 양을 크게 줄입니다.
이제 이러한 목표가 SMART 기준을 충족하는 방법을 살펴보겠습니다. 평가 결과는 표 1에 나와 있으며, 여기서:
x - 대상이 일치하지 않습니다. 이 기준;
v - 목표가 주어진 기준을 충족합니다.
? 목표가 이 기준을 충족하는지 여부를 말하기는 어렵습니다.
1950년대 Peter Drucker는 경영의 본질을 다음과 같이 공식화했습니다. 경영은 외부 충동에 대한 수동적 반응이 아니라 목표를 설정하고 달성하는 데 기반을 둔 회사의 발전입니다. 그는 목표에 의한 관리(목표에 의한 관리 또는 MBO)라는 개념으로 자신의 아이디어를 실질적으로 구현했습니다. 당시 관리자들은 주로 프로세스와 기능에 중점을 두었고, 경영은 목표를 가지고 시작하여 기능, 프로세스, 상호작용으로 나아가야 한다는 Drucker의 견해는 새롭고 낯설었습니다.
목표별 관리 프로세스는 다음 단계로 구성됩니다.
1. 외부 환경의 동향 분석.
2. 회사 전체의 목표 설정.
동시에 목표를 선택할 때 따라야 할 기준과 조직이 보유한 자원을 결정할 필요가 있습니다.
3. 목표 계층 구조 구축.
회사의 모든 부서에 대해 이러한 목표가 설정되어 구현이 공통 목표 달성으로 이어집니다.
4. 개별 목표 설정.
마지막으로 각 직원에 대한 구체적인 목표가 설정됩니다.
MVO의 의미는 목표를 설정하고 달성하는 과정에서 모든 회사 직원이 참여하는 것입니다. 그렇기 때문에 이 단계에서는 대화의 형태로 직원들로부터 피드백을 받는 것이 필요합니다.
목표에 의한 관리는 각 직원이 최고 경영진의 지시를 따르는 것이 아니라 자신의 목적과 기업 목표와의 일치를 명확하게 이해하고 있다고 가정합니다. 그리고 모든 부서 또는 부문의 관리자가 조직의 목표를 설정하는 데 적극적으로 참여하고 이를 달성할 책임이 있습니다.
Intel의 MBO 지지자인 Andy Grove는 “목표 기반 관리 시스템은 노력에 집중해야 합니다. 목표는 명확하고 모호하지 않게 공식화되어야 하지만 그 수가 많지 않아야 합니다. 동시에 모든 것에 초점을 맞추려고 하면 하나라도 실현될 가능성은 거의 없습니다.
목표에 의한 관리 개념의 명백한 정확성에도 불구하고 많은 회사에서 구현하여 예상한 결과를 얻지 못했습니다. 이것은 관리자가 종종 이 시스템의 특정 요소만 적용하고 나머지(종종 목표 조정만큼 중요)를 무시한다는 사실 때문입니다.
90년대 초, 경영 전문가인 David Norton과 Robert Kaplan은 BSC(Balanced Scorecard)라는 경영 이론에 포함된 MBO를 기반으로 하는 새로운 관리 도구를 개발했습니다. 회사의 전략과 사명을 상호 연관된 지표 시스템으로 변환하고 모든 수준의 직원에게 전략적 목표를 전달하도록 설계되었습니다.
BSC는 관리자에게 공급하도록 설계되었습니다. 중요한 정보재무 및 비재무 지표 측면에서 모두 시장에서 회사의 위치에 대한 객관적이고 포괄적인 그림을 제공합니다. 이것은 재무 성과에만 초점을 맞춘 MBO 개념에 비해 BSC의 주요 이점입니다.
말에서 행동으로
공식화된 목표를 달성하려면 다음을 포함해야 하는 간결한 작업 계획을 개발해야 합니다.
그런 다음 작업 계획에서 식별된 문제를 해결하는 방법에 대해 생각해야 합니다. 예를 들어, 공급 부서장은 목표를 설정합니다. 모든 패키지를 수령한 후 다음 날 이내에 배송하는 것입니다. 로 전환할 때 새로운 시스템직원이 마감 시간을 놓치는 데 어려움을 겪을 수 있으므로 새로운 절차를 교육하는 단계가 작업 계획에 포함되어야 합니다(표 1 참조).
부하 직원의 목표를 공식화하는 방법은 무엇입니까?
1. 회사와 부서가 직면한 문제를 식별합니다. 어떤 프로세스를 개선해야 합니까? 직원에게 필요한 기술에 대한 지식과 개발은 무엇입니까?
2. 목표를 설정해야 하는 직원이 일반적으로 수행하는 작업을 분석합니다.
3. 원하는 목표와 그것을 달성하기 위한 행동을 결정합니다.
4. 이 조치의 타당성을 정당화하고 잠재적 영향, 중요성 및 결과를 평가하십시오.
5. 필요한 경우 원하는 결과가 명확하게 나타나도록 작업을 다시 구성합니다.
6. 작업 결과를 평가하는 메커니즘을 고려하십시오.
7. 작업이 충족해야 하는 표준을 정의합니다. 작업이 완료되었는지 어떻게 알 수 있습니까? 양적, 질적, 속도, 돈 중 어떤 기준에 의존할 것인가?
8. 필요한 경우 달성 가능성 기준으로 보완하여 원하는 조치를 재구성합니다.
9. 작업을 완료할 시간 프레임을 설정합니다.
10. 중간 용어 정의, d - 마감일.
11. 모든 포인트를 다시 살펴보고 조정하십시오.
12. 직원에게 목표를 알리고 이해하고 있는지, 어떻게 평가하는지 물어보십시오. 스스로 목표를 세우고 있다면 상사의 의견에 관심을 가지십시오.
13. 필요한 경우 처음부터 다시 시작하십시오.
목표 설정 및 목표별 관리
실제로 MVO를 구현하는 방법은 무엇입니까? 목표를 설정할 때 실수를 피하는 방법은 무엇입니까? 그들의 성취를 방해하는 것은 무엇입니까? 이 기사의 저자는 이러한 질문에 대한 자세한 답변을 제공합니다.
MBO는 거의 모든 미국 경영대학원에서 공부하고 있으며 주요 기업에서 성공적으로 시행되고 있습니다. 명령의 관계를 기반으로 합니다. 다른 수준, 목표, 표준, 규범 및 보고의 계층. 이 관리 도구를 사용하면 회사 목표가 작업 주문 및 판매 계획으로 변환됩니다. 모든 직원의 작업은 전통적인 관리 관행의 핵심이자 움직이는 목표인 수치 지표에 의해 조정되고 평가됩니다. 다음 조건 없이는 효과적인 목표 관리가 불가능합니다.1. 목표는 구체적이어야 한다.
2. 작업의 복잡성은 중간에서 높음의 범위입니다.
3. 직원은 목표를 인식해야 합니다.
4. 부하 직원은 피드백을 통해 목표를 향한 진행 상황에 대한 정보를 받습니다.
5. 직원이 업무 설정에 참여하는 상황이 목표가 할당되는 상황보다 바람직합니다.
실제로 관리 시스템은 1번 포인트로만 대표되는 경우가 많습니다. 목표는 SMART 원칙에 따라 설정되고 3, 4, 5번 포인트는 일반적으로 무시되며 2번 포인트는 전혀 고려되지 않습니다.
관리의 접근 방식(방법)은 조직과 동일한 방식으로 진화합니다. 아이디어의 의미가 상실되고 도구만 남을 때 아이디어의 출현, 개발에서 관료화에 이르기까지 다양한 단계를 거칩니다. 직원이 파악하지 못하고 (표준화하는 것이 100% 불가능하기 때문에) 아이디어 자체를 왜곡하는 해석이 있습니다. 사람은 목표 달성에 대한 만족보다 목표에 의해 동기가 부여된다는 로크의 이론에 기초하여 Peter Drucker는 부하와 리더 간의 상호 합의를 통해 부하의 목표를 결정하는 데 도움이 되는 목표 관리 방법을 제안했습니다.
다음은 P. Drucker가 상사에게 보내는 "관리자의 편지" 계획입니다. 즉, 부하 직원이 상사에게 보내는 내용은 다음과 같습니다.
그러한 편지는 기대의 조정이라고도 불리는 리더와 부하 간의 대화의 기초가 될 것입니다. 이제 우리가 이론의 기원에서 얼마나 멀리 왔는지 봅시다.
최악의 경우 MVO는 다음과 같이 보입니다. 경영진은 "아직 덜 받을 것이기 때문에 더 많은 것을 요구하십시오"라는 원칙에 따라 5-10개의 양적 지표를 포함하는 회사의 연간 계획을 개발합니다. 그리고 그러한 증가는 이것만큼 증가합시다. 지표는 분해되어 부서로 전달된 다음 각 직원에게 전달됩니다. 여기에서 GIGO 원칙(가비지 인 - 가비지 아웃, 즉 "쓰레기 인 - 가비지 아웃")이 작동합니다. 그리고 어떻게 그렇지 않을 수 있습니까?
1. 거기에 없다
모든 회사가 이 방법에 적합한 것은 아닙니다. 시스템이 환경 변화에 신속하게 대응해야 하는 경우, 즉 능동적이고 혁신적이며 변화하는 비즈니스에 적합하지 않은 경우에는 비효율적입니다. MBO에 베팅함으로써 이 비즈니스의 사람들은 자신이 옳은 일을 하고 있다고 생각합니다. 이것은 사실이지만 조직의 내부 목표의 관점에서만 그렇습니다. 결과적으로 유연성과 적응력의 상실로 가득 찬 잘못된 웰빙 감각이 발생합니다. 연구원 Stowe와 Botter는 "할 수 있는 최선을 다하는" 목표(SMART에 따라 공식화되지 않음)는 작업 조정(문제 수정)을 장려할 수 있지만 보다 구체적인 목표를 설정하면 그러한 행동을 방해할 가능성이 있다고 지적했습니다.
2. 그때가 아니라
회사 발전의 특정 단계, 공식화 단계에서 이 방법은 매우 효과적입니다. MVO는 혼돈과 조직 혼란의 상황에서 작동하지 않습니다. 우선, 기본 질서를 확립하고 기능을 설명하며 직원의 권한과 책임을 결정하는 것이 필요합니다. 목표관리는 기업의 자원(유형·무형)을 포함한 기업의 잠재력을 분석하고 기술을 표준화할 때 이루어진다.
3. 저것들 말고
로크의 연구에 따르면 자신을 위해 더 높은 목표를 설정한 사람들(또는 다른 사람들이 설정한 더 높은 목표를 수용하는 사람들)은 더 많은 노력을 기울이고 더 잘 수행합니다.
그러나 모든 사람이 "도전"에 의해 동기 부여되는 것은 아닙니다. 이것은 개인적인 특성과 인간의 경험 때문입니다. 네 가지 유형의 사람들에 대한 데이터가 있습니다. 수동적(30%): 목표가 없고 무엇을 하라는 지시를 받았을 때만 활동적입니다. 반응성(50%): 이벤트에 반응하지만 변경을 시작하지 않습니다. 몽상가(10%): 목표가 정의되지 않거나 비현실적입니다. 활동적(10%): 자신의 삶을 건설하는 데 적극적으로 참여합니다. 그리고 후자의 3%만이 목표를 올바르게 설정했습니다. 그들은 또한 가장 성공한 사람들입니다. 다른 모든 사람들은 다른 방식으로 훈련, 동반, 통제, 동기 부여 등을 받아야 합니다.
또한 목표의 복잡성과 원하는 결과 사이에는 관계가 있습니다. 목표가 더 복잡해짐에 따라 성과가 향상될 것입니다(개인이 목표를 인식하고 달성할 수 있는 경우). 어려운 목표에 전념하지 않는 개인의 성과는 감소하거나 낮습니다.
4. 틀렸다
일반적인 고정 관념 : 사람이 원하는 목표를 결정하고 "초점과 밝기"를 강화하고 모든 수단을 통해 더 매력적으로 만들어야하며 덕분에 목표로가는 길에 장애물을 극복하는 데 필요한 에너지의 급증을 느껴야합니다. 작동하지 않습니다!
MVO에 대한 적절하게 인식된 아이디어조차도 공식적으로 구현되어서는 안 됩니다. 실제로 이념적인 면에서 이 방법은 리더와 부하가 함께 목표를 정할 때 대화를 나누는 것을 의미하며, 이상적으로는 직원이 리더에게 자신의 목표와 미래 계획을 가지고 찾아온다. 실제로 대부분의 경우 두려움은 목표 관리 시스템의 주요 동기입니다. 지표가 거칠고 비현실적일수록 두려움이 커집니다.
또한 단기 결과를 달성하기 위해 숫자에 지나치게 의존하면 특정 업무 문화와 도덕성, 즉 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지 이해하게 됩니다. 직원들은 계획을 실행하느라 너무 바빠서 제품 품질, 고객 요구 사항 및 작업 프로세스의 필요한 변경 사항에 대해 생각할 시간이 없습니다. 그리고 더 나쁜 것은 숫자가 최전선에 놓이면 위조, 위조, 조작 등을 시작합니다.
이 접근 방식은 회사의 효율성에 영향을 미치는 모든 지표를 실제로 고려하고 가능성을 분석하며 가상의 목표가 아닌 실제 목표를 기반으로 설정하면 결실을 맺을 것입니다. 그렇지 않으면 목표가 "천장에서" 취해진 느낌이 들고 이는 직원의 의욕을 크게 떨어뜨립니다.
목표 설정 프로세스의 주요 단계:
그러나 관리는 "과학적" 창의성, 즉 지식을 기반으로 회사에서 관리 접근 방식을 만드는 것이며 다른 회사에서 이 지식을 사용한 경험을 추적하는 것이 아닙니다. 따라서 소위 "관리 참신함"과 "검증된 접근 방식"은 비즈니스 요구 사항의 프리즘을 통해 인식되어야 합니다. 스트레스와 갈등을 피하기 위해 특히 경영 혁신에 휩쓸리지 마십시오. 먼저 방법의 본질, 과학적 기초를 이해하는 것이 좋습니다. 그러면 "관리 전문가"의 보편적인 조언을 맹목적으로 따르는 것에 대해 보험에 가입할 수 있습니다.
1. 전략적 목표 무시
많은 회사에서 주로 전술적(재정적) 목표에 관심을 기울이지만 전략적 목표는 종종 잊습니다.
전술적 목표의 예:
그러나 조직의 재정적 미래는 전략적 목표에 의해 제공되며 목표 설정 및 달성에는 상당한 시간과 자원 투자가 필요합니다.
전략적 목표의 예:
2. 부정적인 목표 진술
이 매우 흔한 실수는 원인을 제거하는 것이 아니라 문제에서 도피함으로써 문제에 대응하는 사람의 속성에 의해 결정됩니다. 그러나 올바르게 설정된 목표는 원하는 결과를 향한 움직임을 반영해야하며 문제에서 벗어나려는 욕구가 아닙니다. 부정적인 목표 설정의 예:
이와 같은 목표 설정으로, 많은 수의직원의 주도권을 종종 방해하는 금지 사항. 결과적으로 그들은 지도자의 분노를 일으키지 않기 위해 행동하는 것을 두려워합니다. 피하기 위해 부정적인 결과긍정적 인 표현은 회사가 추구해야 할 목표로 원하는 관점을 제공하는 데 도움이 될 것입니다. 위의 목표 예가 긍정적으로 제시되면 다음과 같은 결과를 얻습니다.
3. 흐릿한 목표 진술
종종 "효율성 향상", "개선 노동 규율", "시장에서 최고가 되십시오" 등 한 회사의 회의록에는 다음과 같은 목표도 기록되었습니다. "구조의 분기와 관련하여 부서 간의 더 명확한 상호 작용을 구성하십시오." 달성할 수 없는 목표입니다. 예를 들어, 회사 이사는 상업 및 물류 부서 간의 신속한 정보 교환을 목표로 설정했습니다. 얼마 후 상사는 목표를 달성했다고 보고했다. 감독이 정보 교환이 무엇인지 알고 싶었을 때 사람들은 단순히 더 자주 의사 소통하기 시작했습니다.
리더는 다른 결과를 기대했지만 목표가 SMART 기준에 부합하지 않았기 때문에(특히 달성 평가 기준이 정의되지 않았다) 부하들은 자신에게 정확히 무엇을 기대했는지 알지 못했다. 감독은 예를 들어 다음과 같은 방식으로 목표를 공식화해야 했습니다. 즉, 수행된 작업에 대해 서로에게 주간 보고서를 제공함으로써 상업 부서와 물류 부서 간에 운영 정보 교환을 구축하는 것이었습니다. 다음 형식(각 부서가 보고서에 포함해야 하는 지표를 나열하십시오).
4. 목표별 관리 개념의 부분적 적용
연구에서 알 수 있듯이 대다수의 관리자는 목표별 관리를 인사 평가 도구로 간주하고 16.6%만이 MBO가 주로 다양한 수준에서 회사의 목표를 조정하기 위한 것임을 알고 있습니다.
그러나 MBO의 측면을 무시하면 구현을 목표로 한 모든 노력이 쓸모가 없다는 사실로 이어집니다.
그 이유는 다음과 같습니다.
이러한 원인을 없애기 위해서는 리더와 부서의 목표를 조율하고, 목표를 설정하고 이를 수행자에게 전달하는 관행을 근절해야 한다.
5. 공식적으로 명시된 목표는 현실과 일치하지 않습니다.
지도자가 공식적으로 어떤 목표를 선언하면서도 이를 무시하는 것은 드문 일이 아니다. 경영 결정. 예를 들어, 회사는 업무 목표를 다음과 같이 정의할 수 있습니다. "우리는 고객을 사랑해야 합니다." 그리고 부서 중 하나의 장은 들어오는 불만 사항에도 응답하지 않을 것입니다 ...
오늘 회사에서 기업교육을 받은 좋은 정치, 그 중 하나가 SMARTER 목표 전달 방법론이었습니다. 자료를 통합하기 위해 한 대학 사이트에서 자료를 번역하기로 결정했습니다.
목표가 올바르게 설정되면 개인과 회사 모두에게 강력한 동기가 될 수 있습니다. 이것이 잘못 수행되면 효과가 완전히 반대가 될 수 있습니다. 동기와 개발 욕구가 감소합니다. "정확"하려면 목표가 SMARTER 방법론을 준수해야 합니다.
에스구체적 - 특정 목표는 명확하고 정확하며 지나치게 광범위하거나 추상적이지 않습니다. 그들은 누가 관련되어 있는지, 무엇을 하고 싶은지, 어디서 하는지, 언제 하는지 등의 질문에 답합니다. 예를 들어, "체력 기르기" 대신 "피트니스 클럽에 가입하고 주 3일 운동하세요."
중 easurable - 측정 가능한 목표, 수량화할 수 있습니다. 즉, 설정한 각 목표를 달성하기 위한 진행 상황을 측정하기 위한 특정 기준을 설정할 수 있습니다. 다음 질문에 답할 수 있습니다. 목표가 달성되었는지 얼마나, 얼마나, 어떻게 알 수 있습니까?
ㅏ달성할 수 있는/ ㅏ ttainable — 도달 가능한 목표를 테스트합니다. 상식완료하기 위해 현재 프로세스 또는 동작의 변경이 필요한지 여부. 관계, 기회, 기술 및 이를 달성하기 위한 재정적 가능성을 고려하여 목표를 달성하는 방법을 분석합니다.
아르 자형 ealistic - 현실적인 목표는 원할 뿐만 아니라 수행할 수 있는 작업입니다. 목표는 높고 현실적일 수 있으므로 스스로 결정해야 합니다. 현실주의 테스트는 "확장된" 목표가 무엇인지, 어떤 목표가 매우 강력하고 비합리적으로 낙관적인지 알기 위해 역사에 대한 면밀한 연구입니다.
티시간 제한 - 시간 제한 목표에는 달력에서 확인할 수 있는 끝점이 있습니다. 목표와 관련된 타임라인은 동기를 유지하는 데 도움이 되는 긴박감을 제공합니다.
이자형평가 - 목표를 정기적으로 평가하고 필요에 따라 조정합니다. 예를 들어 가족의 변화나 책임 또는 자원 가용성의 변화를 고려합니다.
아르 자형 e-Do - 평가 후 목표를 수정하고 SMARTER 프로세스를 반복적으로 진행합니다.
물론 한 번에 모든 기준을 충족하는 방식으로 작업/목표를 설정하는 것이 항상 가능한 것은 아니지만 러시아 상황에서는 우리의 사고 방식으로 인해 매우 자주 많은 요점에 주의를 기울이지 않습니다. .
우리 교육에서 SMART 약어의 문자 E 이자형 R은 단어와 일치했습니다. 이자형 xcite - 동기 부여 부분에 기쁨을 주고, 불을 붙이고, 더 관심을 갖게 되며, 이는 모든 면에서 회사에 합류할 때 특히 관련이 있습니다. 더 Y세대 직원 여러분, 요즘 인사 분야의 트렌드를 보면 이게 더 맞을 수도 있으니, 어떤 경우에도 한 번만 더 확인하는 것으로 프로세스를 보완하는 것도 나쁘지 않을 것 같습니다.
또한 우리 버전에는 SMA 문자에 대한 또 다른 옵션이 있습니다. 아르 자형 TER - 관련성 - 목표는 관련성이 있어야 합니다. 즉, 회사 또는 기타 작업의 상위 목표와 일치해야 합니다.
추신 약어에 사용된 단어와 그 안에 담긴 의미는 서로 다른 변형이 많이 존재하지만, 그것의 글로벌한 본질은 이것에서 변하지 않습니다.
꿈을 실현하는 것이 중요합니다. 결국 꿈이 있다면 더 발전하고, 새로운 것을 성취하고, 더 나은 삶을 살고자 하는 열망도 있습니다. 소파에 누워 끊임없이 꿈을 꿀 수도 있고, 욕망을 물질세계로 옮겨서 채워줄 수도 있다. 이렇게 하려면 올바른 스마트 목표를 달성하는 데 도움이 되는 특정 조치를 취하고 조치를 취해야 합니다.
많은 사람들이 1954년 경영 천재 Peter Drucker가 발명한 이 기술에 대해 들어보았지만 모든 사람이 이 기술이 무엇이며 어떻게 실행하는지 정확히 이해하지 못합니다. 사실 모든 것이 아주 간단합니다.
스마트 기술은 비즈니스를 조직하고 개인 생활을 개선하는 데 사용할 수 있는 올바른 목표 설정에 대한 안내입니다.
이를 적용하기 위해서는 정보를 분석하고, 목표 달성을 위한 명확한 기한을 설정하고, 자원을 동원하고, 계산된 계획을 엄격하게 준수해야 합니다.
대기업은 오랫동안 이 방법을 사용해 왔으며 이것이 성공의 주요 비결입니다. 좋은 비즈니스는 부하 직원을 위한 명확한 작업을 설정하는 능력 없이는 구축될 수 없으며, 그 구현을 위해 합의된 시간 프레임 내에 설정하고 구현해야 합니다.
대기업의 성공은 스마트 기술이 서민의 삶의 질을 향상시키는 데에도 사용될 수 있음을 나타냅니다. 약어는 영어에서 "똑똑한"또는 "생각하는"으로 번역되며 이것은 그 자체로 말합니다.
각 문자에는 올바른 작업 설정을 위해 따라야 하는 디코딩이 있습니다.
Peter Drucker가 개발한 이러한 기준은 수년 동안 성공적으로 작동하고 있으므로 주의 깊게 연구하고 시스템을 사용하여 성공을 달성할 가치가 있습니다.
이 단어는 목표가 명확하게 공식화되어야 함을 의미합니다. 그것으로부터 당신이 기대하는 결과가 분명해야합니다. 목표를 달성하는 데 얼마나 많은 시간이 필요한지, 목표를 달성하기 위해 어떤 조치를 취해야 하는지 계산해야 합니다.
목표를 측정 가능하게 만들려면 목표를 달성할 기준을 정의하십시오. 그들은 다르며, 가장 중요한 것은 진행 상황이 진행되고 있는지 확인하는 것입니다. 이것은 동기를 증가시킵니다.
과제를 완수하려면 현실적이어야 하므로 실패할 목표를 설정하지 마십시오.
당신에게 기회가 있는지 그리고 영적, 물질적 힘이 당신의 계획을 실현하기에 충분한지 여부를 계산하십시오.
소요 시간, 필요한 지식, 재정 자원, 가용성 등 모든 뉘앙스를 고려해야 합니다. 유용한 정보그리고 훨씬 더.
예를 들어 한 달에 20kg 감량 목표를 설정했다면 성공하다당신이 아주 열심히 노력하더라도. 가능성에 상응하는 목표를 설정하고, 성공이 보장된 후에는 새로운 목표를 정의하십시오.
때로는 원하는 것을 달성하기 위해 동기 부여를 높일 필요가 있습니다. 이것은 당신이 꿈꾸던 선물이 될 수 있습니다 오랫동안그러나 그것을 허용하기를 주저했다. 예를 들어, 후에 목표 달성스마트 기술을 사용하여 가고 싶은 곳으로 휴가 티켓을 구입하십시오.
이 기준을 성공적으로 구현하려면 인생에서 정말 중요한 목표를 설정해야 합니다.
계획된 작업을 수행하려면 명확한 시간 제한을 설정하는 것이 필수적입니다. 이것이 이루어지지 않으면 프로세스를 제어할 수 없게 되어 목표를 달성할 수 없게 됩니다.
모든 사업에는 끝과 시작이 있어야 합니다. 그렇지 않으면 작업 시작을 결정하지 않고 더 적절한 시간 동안 계속 연기할 수 있습니다. 그리고 시간이 무한할 때 명확하고 신속하게 행동할 필요가 없습니다.
따라서 항상 합리적이고 현실적인 시간 프레임을 설정하십시오. 그것들을 올바르게 식별하기 위해 다음과 같은 주요 질문을 스스로에게 할 수 있습니다.
목표를 설정하기 전에 목표 달성이 가까운 사람들에게 어떤 영향을 미치는지 알아내십시오. 아마도 그것은 그들에게 부정적인 영향을 미치거나 그것에 대한 그들의 반응을 좋아하지 않을 것이며 이것은 작업을 실패하게 할 것입니다.
그 인기와 효과에도 불구하고 스마트 시스템을 사용하여 목표를 설정하는 것은 모든 사람에게 적합하지 않습니다. 이것은 특정 요인의 영향으로 인한 것이 아닙니다. 사람들의 성격과 삶의 방식을 비난하십시오.
다음과 같은 경우 스마트 기술을 사용해서는 안 됩니다.
이 기술은 사람들이 삶의 특정 높이를 달성하기 위해 계획된 행동을 수행할 때 작동합니다. 완료되지 않으면 기술의 효율성이 0으로 감소합니다.
당신이 원하는 것에 대해 신중하게 생각하고, 종이를 가지고 당신이 성취하고 싶은 것을 기록하십시오. 그런 다음 위에서 검토한 5가지 기준에 따라 욕구를 확인합니다. 그들은 당신의 계획을 실현하는 것이 가능한지, 그리고 어떤 장애물이 방해가 될 수 있는지 알아내는 데 도움을 줄 것입니다.
목표를 분석할 때 긍정적인 방향으로 조정하고 올바른 파도를 잡고 진정한 욕망을 찾는 것이 중요합니다. 이렇게 하면 다른 사람들이 당신에게 강요한 목표를 제거하고 자신의 우선 순위에 집중하기 쉽습니다.
스마트 기술을 사용하여 다양한 팁과 제안을 테스트할 수 있습니다. 스마트 기준에 따라 확인하면 유용할지 여부와 구현에 과도한 노력이 필요한지 여부를 쉽게 결정할 수 있습니다.
여러 가지 다른 목표를 설정할 때 항상 서로의 호환성을 테스트하십시오. 이렇게하면 나쁜 목표를 알아 차리고 제 시간에 제거 할 수 있습니다.
목표 설정 예
인생은 오직 당신에게 달려 있다는 것을 잊지 마십시오. 더 좋게 만들 필요가 있다면 스마트 기술은 이것에서 귀중한 조수가 될 수 있습니다.
SMART 원칙에는 목표가 충족해야 하는 5가지 기준(특이성, 측정 가능성, 달성 가능성, 관련성, 시간 일관성)이 포함됩니다.
이러한 기준을 준수하는지 대상을 확인하면 프로젝트 작업 과정에서 확실히 발생할 몇 가지 문제를 예측하여 바람직하지 않은 이벤트 과정의 경우 "비상 출구"를 예방하고 준비할 수 있습니다.
SMART 원칙은 프로젝트 성공의 보편적인 개시자입니다.
특정한
목표는 명확하고 구체적이어야 합니다. 목표를 간결하고 유능하게 공식화할 수 없다면 원하는 결과의 정확한 그림을 볼 수 없을 가능성이 큽니다. 목표는 너무 일반적이거나 너무 길어서는 안 됩니다. 목표가 구체화되지 않은 경우 추가 작업을 수행하면 계획 수립, 부하 직원과의 작업, 통제 및 모니터링에 문제가 발생할 수 있습니다.
사람들이 완전히 이해하지 못하는 일을 하도록 설득하는 것은 어렵습니다.
측정 가능한
목표 설정의 가장 중요한 기준은 달성한 목표의 결과를 측정하는 능력입니다. 측정을 위해 부피, 무게, 비용, 수량의 지표와 같은 다양한 (대부분 디지털) 지표가 사용됩니다. 목표를 숫자로 측정할 수 없다면 다른 측정 지표를 찾아야 합니다.
성공적인 계획의 핵심은 프로젝트 작업 단계의 최종 결과를 측정하는 능력입니다. 또한 측정 가능성은 작업 완료에 대한 주요 인센티브 중 하나이며 통제 기준입니다. 한계와 경계가 없는 작업에 대처하는 방법을 제어하기 어렵습니다.
기억하십시오. "대략"으로 공식화 된 작업의 구현을 제어하는 것은 불가능합니다.
달성 가능
특정 목표의 달성 정도는 다를 수 있습니다. 또한 목표를 달성하려면 추가 리소스와 시간 여유가 필요하다는 사실에 대비해야 합니다.
실현 가능성이 의심되면 직원과 파트너의 지지를 얻기 어려울 것입니다.
모든 단계에서 프로젝트 작업을 거부하는 것은 구현하기 어려운 작업이며, 예상치 못한 많은 문제가 발생하는 것은 이러한 목표를 달성하는 과정에서 발생합니다.
목표를 달성하기가 너무 쉽다면, 그것을 달성하기 위한 단계를 계획하는 데 시간을 할애하는 것은 의미가 없습니다. 프로젝트 작업 과정에서 많은 노력 없이 달성 될 수 있습니다.
부적절한 목표를 달성하기 위해서는 적절한 것 이상의 시간과 노력, 비용이 필요하지만 일반적으로 결과를 내지 못하고 문제의 원인이 될 수 있습니다.
관련 있는
관련성(relevance)의 원칙을 충족하려면 목표 피라미드의 모든 수준이 서로 일치하는지 확인해야 합니다. 볼륨면에서 가장 작은 하위 목표조차도 전체 체인의 연결이므로 종속되어야합니다. 주요 목표, 또는 임무.
작업, 작업 할당에는 공통 측정 지표가 있어야 하고 동일한 리소스가 제공해야 하며 단일 제어 시스템의 적용을 받아야 합니다.
시간 일치
작업 및 작업 할당은 시간 내에 조정되어야 합니다. 계획에는 프로젝트의 모든 단계를 구현하는 시작 및 종료 시간이 포함됩니다. 완료 기한이 겹치지 않도록 단계 교대 순서를 준수하여 프로젝트의 요점이 동시에 계획되지 않도록 하는 것이 중요합니다.
이 계획 원칙을 구현하기 위해 다양한 그래프와 차트가 사용됩니다.
명확한 조정은 성공적인 계획의 주요 원칙 중 하나이므로 계획 과정에서 세심한주의를 기울입니다.
