많은 직원, 특히 HR 전문가는 인사 최적화가 무엇인지 알고 있습니다. 그러나 이 프로세스의 일부 미묘함은 모든 사람에게 알려지지 않았습니다. 예를 들어 기업의 직원 수를 최적화하는 것이 항상 긴급한 문제에 대한 긴급한 해결책은 아니며 원칙적으로 직원 감소를 의미해야 합니다. 인사 기록 관리의 현대적인 추세를 고려하여 모든 관리자 또는 HR 전문가는 직원과 그 수를 최적화하는 데 세심한 주의를 기울여야 합니다.
전체적으로 최적화 프로세스는 최상의 솔루션을 찾는 것이며 실제로는 최저 비용으로 최대의 결과를 가져올 수 있습니다. 따라서 인력 최적화는 직원 유지 비용과 경제 활동 효율성 간의 최상의 균형을 보장하는 프로세스입니다. 동시에 최적화 기술은 다양할 수 있습니다. 인사 기록의 현대적인 발전은 관리자나 HR 전문가에게 가능한 수많은 옵션을 제공합니다.
인력 최적화와 인력 최적화의 개념을 분리할 필요가 있습니다. 두 번째 경우에는 기업의 직원 수를 변경하거나 개별 구조 부서 간에 직원 수를 변경하는 인사 조치의 구체적인 구현을 의미합니다. 인력 전체를 최적화하기 위한 일련의 조치에는 직원 테이블의 변경이 포함되지 않을 수 있지만 작업 활동의 다른 측면이 포함될 수 있습니다.
이는 최적화의 긍정적인 측면에 대한 간단한 예 목록일 뿐입니다. 그러나 이를 수행할 때 부적절한 인력 최적화는 기대한 결과를 달성하는 데 도움이 되지 않을 뿐만 아니라 오히려 회사의 전반적인 경제적 성과, 회사 이미지 및 직원의 상태를 악화시킬 수 있다는 점을 기억해야 합니다. .
지금도 많은 경우 인력 최적화라는 개념은 직원과 고용주 모두 직원이나 직원 수의 직접적인 감소를 의미합니다. 그러나 실제로 축소만으로는 그 자체로는 효과적인 최적화 도구가 아니며 다른 측정값과 결합해서만 사용할 수 있거나 전혀 사용하지 않을 수 있습니다. 따라서 직원과 고용주 모두 인사 최적화가 항상 해고 가능성이 있는 사람을 위협하는 것은 아니라는 점을 인식해야 합니다.
여러 측면에서 기업의 인력 최적화 절차는 수행되는 방법론에 따라 다릅니다. 따라서 인사 최적화에 대한 고전적인 접근 방식은 상당히 간단한 작업처럼 보이지만 단점이 많으며 현대 HR 관리와 관련된 기술이 아닙니다. 그러나 많은 고용주가 이에 의존하므로 노동 관계에 참여하는 모든 참가자는 이를 숙지해야 합니다.
표준 방법을 사용하여 기업의 인력 수를 최적화하려면 기업의 이익 형성에 직접 참여하지 않거나 기업 형성에 대한 기여가 최소인 직원을 제거하는 것이 포함됩니다. 동시에 순전히 경제 지표를 고려하여 대량 해고의 형태로 매우 가혹한 조치가 적용될 수 있습니다. 이 경우 이 프로세스의 부정적인 측면은 남은 직원의 생산성 저하, 노동 효율성에 간접적으로 긍정적인 영향을 미치는 근로자의 해고, 기업 이미지 저하 및 기타 위험일 수 있습니다.
인력 수를 최적화하기 위한 현대적인 접근 방식에는 모든 관련 절차를 보다 포괄적으로 구현하는 것이 포함됩니다. 특정 조직의 모든 기능을 고려하여 개별적으로 개발되지만 일반적으로 단계별 절차는 다음과 같습니다.
고용주로부터 많은 보상금이 필요한 것이 무엇인지 이해하는 것이 필요합니다. 또한, 예를 들어 이전에 축소된 직위가 절차 후 1년 이내에 다시 채용되지 않도록 주의해야 합니다.
직원 수를 효과적으로 최적화하고 가능한 모든 위험을 완화하려면 고용주는 특정 규칙을 준수해야 합니다. 다음의 간단한 팁은 발생할 수 있는 문제를 방지하고 최적화 비용을 최소화하는 데 도움이 됩니다.
인력 수 최적화를 위한 예비비는 인력 감축 및 직원 이직 프로세스 개선과 관련이 있습니다. 현대적인 상황에서는 직원 감축 및 이직 관리에 다음 사항이 포함되어야 합니다.
해고 후보자 선정 기준 설정 (인사 평가 시스템 구성 포함)
자발적으로 회사를 떠나는 데 동의한 직원에 대한 신원 확인, 물질적, 도덕적 인센티브;
사직 보상 패키지 결정;
“자체 요청에 따라” 해고를 모니터링하고 해고된 근로자 중 일부를 자신의 요청에 따라 해고된 범주로 전환하는 조치를 개발합니다.
이러한 활동의 경제적 효율성을 결정합니다.
이직률을 낮추기 위해 다음과 같은 조치를 제안할 수 있습니다. 대부분의 기업에서 문제는 바로 높은 이직률이고 후자가 완전히 없는 것이 아니기 때문에 실제로 직원 이직률 수준 관리는 이직률을 줄이기 위한 조치를 취하는 것으로 표현됩니다.
유동성 자체와 싸우는 것은 의미가 없습니다. 이를 줄이기 위해서는 성장을 초래하는 원인을 제거하거나 높은 수준의 유지에 기여하는 것이 필요합니다. 따라서 다음 과제는 이직률 수준을 정상화하는 것, 즉 이직률을 임계 값보다 낮은 수준으로 낮추는 것을 목표로 하는 일련의 관리 결정을 개발하는 것입니다.
다양한 부서, 직무, 연령군별 이직지표에 대한 요인분석이 필요하다. 자세한 분석을 수행하는 것은 매출 수준에 영향을 미치는 수많은 요인으로 인해 방해를 받습니다. 이러한 경우 통계에서는 전체 결과에 가장 크게 기여하는 요인을 식별하고 연구할 수 있는 주성분 방법을 사용합니다.
매출액 수준을 관리하려면 많은 변화가 필요하다는 것은 분명합니다. 첫 번째 단계는 전사적 활동을 수행하는 것입니다. 모든 변화는 조직 구조의 분석과 최적화부터 시작되어야 합니다. 이는 후속 활동이 최대한 효과적인지 확인하는 데 필요합니다.
그런 다음 기존 보상 및 인센티브 시스템, 직원의 사회 보장 시스템을 분석해야합니다. 더욱이 후자가 특히 중요합니다. 임금이 모든 곳에서 본질적으로 동일하다면(화폐 형태로 표시), 소위 "사회 패키지"라고 불리는 사회 보장 시스템은 내용이 크게 다르며 기업에 경쟁사보다 두각을 나타낼 수 있는 독특한 기회를 제공합니다. 더욱이, 임금과는 달리, "사회적 패키지"에 대한 가장 성공적인 선택은 항상 그런 것은 아니며 반드시 가장 비용이 많이 드는 것도 아닙니다.
마지막으로 기존 기업문화를 분석할 필요가 있다. 이것이 기업 경영의 가장 중요한 요소 중 하나라는 사실에도 불구하고, 실제로 많은 러시아 기업에는 명확하게 공식화된 기업 문화가 없거나 서류상에만 존재하는 것으로 나타났습니다. 이직률 관리 조치의 일환으로 기업의 기업 문화에 필요한 변화가 이루어져야 하며 기업 직원들 사이에서 후자를 대중화하기 위한 조치도 개발되어야 합니다.
두 번째 단계에서는 첫 번째 단계에서 수행한 활동으로 매출이 적절하게 영향을 받지 않은 부서와 팀이 식별됩니다. 그러한 집단 각각을 연구해야 합니다. 이 팀의 심리적 분위기, 직원 간의 관계, 업무 책임 분배를 분석해야 합니다.
일련의 활동 중에 긍정적인 결과를 얻는 것이 이직률을 잊고 다른 문제에 집중하는 이유가 전혀 아니라는 점에 유의하는 것이 중요합니다. 이직률 수준 모니터링은 지속적으로 수행되어야 하며, 직원 이직률을 관리하기 위한 특정 조치 요소로 주기적으로 돌아가야 합니다.
경쟁이 심화되고 수익성이 감소하는 상황에서 많은 기업은 수익성을 높이기 위해 준비금을 찾고 있습니다. 이러한 예비금 중 하나는 기업의 효율성이 크게 좌우되는 직원 이직률 수준을 관리하는 것입니다.
샐러리. 직원 보수 조직을 개선하기 위한 가장 중요한 영역은 유연성을 높이는 것입니다. 직원의 급여 금액은 개인의 노동 성과, 부서 활동 결과 및 기업 전체와 밀접하게 연결되어야 합니다. 필요한:
직원 임금 구조를 개선하고 가변 구성 요소의 비율을 최적화합니다.
성과 달성 결과에 보너스 규모를 연결합니다.
직원 급여의 주요 부분의 유연성을 높입니다(ta-
암초, 급여) 개인 성과, 생산량 변화 및 기타 요인에 따라 다릅니다.
가장 중요한 자원인 사람을 합리적으로 사용하여 기업의 산업 및 사회 문제를 해결하고, 비즈니스 성공을 달성하고, 과학 연구의 효율성과 수준을 높이도록 하는 적극적이고 효과적인 관리 도구입니다. 평가는 인력에 대한 인사 모니터링의 핵심이며, 부서와 직원 간의 책임 영역 및 기능적 책임 분배를 최적화하기 위한 제안 개발의 기초일 뿐만 아니라 인적 자원에 대한 보상 및 인센티브에 대한 의사 결정을 지원합니다.
관리자를 포함한 각 직원의 자격(수행되는 전문 업무에 대한 지식 수준의 일치), 혁신(변화 준비), 창의적, 개인적 자질에 대한 포괄적인 분석 및 평가 없이는 목표 인사 정책을 수행하는 것이 불가능합니다. 수준.
평가는 모든 사람의 직업적 경로에 수반되고, 일상 업무 활동에 (명시적 또는 묵시적으로) 포함되며, 긍정적인 관점에 초점을 맞춰 각 조직의 전략을 충족하는 인력 개발 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 이와 함께 직원 활동의 효율성 정도를 평가하면 직원에 대한 개별적인 결론을 내릴 수 있습니다. 이러한 특성은 각 직원을 조직의 의도된 전략에 맞추는 의사결정 지원을 제공합니다. 보수 수준, 물질적 및 도덕적 인센티브의 형태(임금 변경, 보너스, 해고, 승진 및 강등, 감사 선언)를 결정하는 것이 더 쉽고 정확한 것으로 밝혀졌습니다. 직원 이직 및 인력 요구 사항에 대한 이유를 찾는 것이 더 쉽습니다.
인적 자원의 잠재력을 연구하기 위해 포괄적인 인사 평가 시스템이 널리 사용됩니다. 평가의 내용과 방법은 조직의 경영진이 추구하는 전략적 목표와 목표 달성을 위해 수행할 업무에 따라 크게 달라질 수 있습니다.
인사 평가의 기본 원칙은 평가 대상인 모든 직원에 대한 객관적이고 공정한 태도인 민주주의여야 합니다. 이 접근 방식을 통해 경영진은 각 직원의 업무 활동에 대한 객관적인 설명을 얻을 수 있으며 직원이 평가 결과 및 관련 인사 결정을 공정하게 인식하는 데 도움이 됩니다.
직원 업무를 평가하는 신뢰할 수 있는 기준과 방법 없이는 인사 관리의 효율성을 높이는 것이 불가능합니다. 평가의 대상은 인간 활동이므로 명확한 정량적 평가를 제공하는 것은 상당히 문제가 있습니다. 결국 인간 활동은 많은 요소, 기준 및 지표로 특징 지어지므로 인간 잠재력을 평가하는 작업은 다인적 및 다기준입니다. 평가 과정은 다양한 전문가의 의견을 고려하기 때문에 요소, 기준 및 지표는 본질적으로 질적이며, 더욱이 불평등한 경우가 많습니다. 또 다른 특징은 인간 작업을 특징짓는 평가 계층 구조입니다. 왜냐하면 각 상위 수준 기준은 가장 가까운 하위 수준의 특정 기준 집합을 기반으로 하기 때문입니다.
따라서 기업의 인적 자원 잠재력 활동을 평가하는 문제를 해결할 때 주요 질문은 다음과 같습니다.
평가 시스템의 구조 다이어그램, 즉 적용된 제한 사항, 기준, 평가 지표의 구조 및 세트 형성
1차 평가 정보를 획득하고 처리하기 위한 방법 선택(전문가 선택, 전문가 평가, 기준의 양적 및 질적 그라데이션 개발)
기준을 기반으로 한 일련의 부분 평가에서 결과의 통합 평가로 이동할 수 있는 의사 결정 방법을 개발합니다.
인원수 최적화
인력 수를 최적화하는 것은 비즈니스 비용을 절감하는 방법 중 하나입니다.
모든 사업의 목적은 충분히 오랜 기간 동안 소유자를 위해 이익을 창출하는 것입니다. 이 사실에 따르면 사업주는 항상 수익을 늘리고 비용을 줄이기 위해 노력합니다. 따라서 모든 사업가의 주요 임무는 비즈니스의 경제적 효율성, 즉 본질적으로 수익성을 높이는 것입니다.
비즈니스 수익성을 높이는 방법에는 수익을 늘리거나 비용을 줄이는 두 가지 방법이 있습니다. 물론 이 두 지표 사이에는 일정한 연관성이 있습니다. 그러나 소비자를 위한 치열한 경쟁과 시장의 과포화로 특징지어지는 현대 상황에서는 제품의 매출과 가격을 높이는 것이 극히 어려울 수 있으므로 비즈니스 효율성을 향상시키는 가장 중요한 방법 중 하나는 비용을 줄이는 것입니다.
일반적으로 비용절감 문제는 다음과 같이 접근된다. 첫째, 비용구조를 분석하여 비용에 가장 큰 기여를 하는 비용항목을 선정하는 것이 필요하다. 둘째, 원칙적으로 어떤 비용 항목을 줄일 수 있는지, 그리고 이러한 비용을 어느 정도까지 관리할 수 있는지를 판단해야 합니다.
일정한 한도 내에서 줄일 수 있는 비용 항목 중 하나가 인건비이다. 여기에는 급여 및 급여 분담금뿐만 아니라 다음도 포함됩니다.
직원을 위한 사회 패키지 및 복리후생 비용
산업교육 및 근로자 재교육에 드는 비용
후보자 선발 및 채용 비용
3. 안전규제 확보에 드는 비용
각 기업에 특정한 기타 유형의 인건비.
따라서 인력 수를 최적화함으로써 급여 및 공제액뿐만 아니라 기억해야 할 인력과 관련된 기타 모든 비용도 절감됩니다.
직원 수 최적화의 본질은 다음 두 가지 제한 사항에 따라 기업에서 근무하는 직원 수를 최소한으로 줄여야 한다는 것입니다.
지정된 생산 프로그램의 고품질 구현이 보장되어야 합니다.
인건비는 미리 결정된 금액을 초과해서는 안 됩니다.
따라서 인력 수 최적화에 관해 이야기할 때 주로 인원 수를 줄이는 것을 의미합니다. 초과 숫자는 부분적으로 국가가 인구의 100% 고용을 보장하려고 노력했던 소련의 사회 정책에 기인했으며 이를 염두에 두고 기업이 설립되었습니다. 그러나 우리의 의견으로는 인력 증가의 더 심각한 요인은 낡은 장비이지 최신 기술이 아니기 때문에 많은 수의 수리 및 유지 보수 인력을 유지해야 한다는 것입니다.
최소한 생산 효율성을 저하시키지 않고 인력 수를 줄여야 하며, 인력을 늘리면 더 좋다는 점을 강조하는 것이 특히 중요합니다. 일반적으로 이는 생산에 새로운 장비와 기술을 도입하고 관리 장치의 비즈니스 프로세스를 최적화함으로써 달성됩니다.
따라서 특정 조직이나 기업의 인력 수를 최적화해야 한다고 결정하면 논리적인 질문이 생깁니다. 이를 수행하는 가장 좋은 방법은 무엇입니까?
최적화 방법 및 접근 방식
회사 직원 수의 최적화는 계획이 필요한 별도의 프로젝트로 처리되어야 합니다. 즉, 작업 범위, 순서, 기한 및 각 작업 완료 책임자를 결정해야 합니다.
우선, 노동생산성 및 직원수 분야의 현황을 진단할 필요가 있다. 부서가 수행하는 기능과 실제 업무량(업무 강도 및 기간)을 고려하여 회사의 부서별 인력 수를 체계화하고 분석하는 것이 필요합니다. 이 분석 중에 얻은 결론을 바탕으로 비즈니스 프로세스를 최적화하기 위한 여러 가지 조치를 제안할 수 있습니다. 또한, 장비를 업그레이드하고 첨단 생산 기술을 도입하는 것에 대해 생각해 보는 것도 유용합니다. 이러한 모든 조치를 통해 축소 대상 일자리를 불필요한 것으로 즉시 식별할 수 있습니다.
다음으로 관리 및 생산 프로세스의 최적화를 고려하여 생산 프로그램의 고품질 구현에 필요한 최적의 인력 수를 계산해야 합니다. 최적의 직원 수는 숫자를 배분하는 하나 또는 다른 방법을 사용하여 결정됩니다. 현재 인력과 최적 인력을 비교하여 부서별 감축이 필요한 인력 수를 구합니다. 그러나 개별 부서를 강화해야 하는 경우 축소뿐만 아니라 구조 단위 간 인력 재분배에 대해서도 이야기할 수 있습니다.
그 후에는 두 가지 어렵고 고통스러운 질문, 즉 WHO를 줄여야 하고 어떻게 해야 하는지에 대한 답변이 필요한 축소 프로그램을 계획해야 합니다. 게다가 첫 번째 질문에 답하는 것이 두 번째 질문에 답하는 것보다 아마도 더 쉽고 간단할 것입니다. 실습에서 알 수 있듯이 첫 번째 질문은 그렇게 간단하지 않습니다. 예를 들어, 러시아 노동법에는 직원 수나 인력이 감소하는 경우에도 노동 생산성과 자격이 더 높은 직원이 계속 근무하는 데 유리하다고 명시되어 있습니다(179조). 러시아 연방 노동법 제 261조는 임산부와 3세 미만의 자녀를 둔 여성, 14세 미만의 자녀를 둔 미혼모, 18세 미만의 장애인, 기타 양육자에게 보장을 제공합니다. 엄마가 없는 이 아이들. 이러한 직원은 조직 청산의 경우를 제외하고 행정부의 주도로 해고가 금지됩니다. 이 경우 나열된 사람들의 노동 생산성이 가장 높지 않은 것으로 판명될 수 있지만 고용주는 그들을 계속 일할 의무가 있습니다. 따라서 해고 후보자를 선택할 때 이러한 뉘앙스를 고려해야합니다.
"누구?"라는 질문에 답하세요. 소위 '인사 핵심'과 '인사 주변'이라는 개념을 받아들이면 더 쉬울 것입니다. 모든 관리자는 핵심 인력이 없으면 작업을 효율적으로 수행할 수 없는 직원이라는 것을 직관적으로 이해합니다. 즉, 인사의 핵심은 직원입니다.
회사의 주요 비즈니스 프로세스에 참여합니다.
회사에 최대의 이익을 가져다 주는 것(또는 회사의 비용을 최소화하는 것)
가장 높은 노동 생산성과 자격을 갖춘 사람들;
지식, 기술 및 경험으로 인해 노동 시장에서 신속하게 대체 인력을 찾는 것이 어려운 전문가
전문성 개발의 높은 잠재력과 역동성을 보여줍니다.
따라서 인사 주변은 다른 모든 직원입니다. 물론 주변 인력도 특정 기능을 수행하지만 위기가 발생하면 비즈니스에 심각한 영향을 주지 않고 주변 인력을 폐기할 수 있으며, 필요한 경우 새로운 "주변" 인력을 채용할 수 있습니다.
간단한 예를 살펴보겠습니다.
합판(합판) 톱질 작업을 하는 팀은 톱질 기계 운전자, 기계에서 톱질한 부품을 꺼내서 더미에 쌓는 3명의 보조 작업자, 합판을 기계로 가져와 부품 더미를 가져가는 지게차 운전자로 구성됩니다. 창고로. 이 경우 팀의 "인력 핵심"은 가장 자격을 갖춘 작업자인 기계 조작자와 로더 운전자가 되며 보조 작업자는 필요한 경우 교체하기 쉽기 때문에 "인력 주변부"가 됩니다. 물론 이 예는 매우 관습적이지만 핵심과 주변을 분리하는 원리를 보여줍니다. 장비를 현대화하면 절단된 칩보드 부품을 스택에 자동으로 쌓을 수 있으며 이 팀에는 보조 작업자가 전혀 필요하지 않습니다.
잠재적인 해고 후보자가 확인되면 인력 감축이나 인력 감축을 실시할 방법을 선택해야 합니다. 숫자를 줄이는 데는 근본적으로 다른 두 가지 접근 방식이 있는데 이를 "하드"와 "소프트"라고 합니다.
"하드" 접근법은 고전적인 직원 감축입니다. 특정 위기가 발생하고, 직원을 줄여 비용을 절감하기로 결정하고, 비효율적인 일자리를 식별하고, 직원에게 해고에 대해 2개월 전에 경고하고, 직원에게 규정에 따라 요구되는 보상을 지급합니다. 노동법과 해고. 따라서 축소 절차는 매우 신속하게 이루어지며 비용도 상대적으로 저렴합니다(퇴직 보상). 그러나 이 접근법은 장점보다 단점이 더 많습니다. 첫째, 신속하고 강경한 해고의 경우 실수가 발생할 위험이 있으며, 이로 인해 해고된 직원은 물론 노동조합과도 기업의 갈등이 발생할 수 있다. 둘째, 도시형성기업의 경우 대량실업의 출현으로 인해 지역의 사회적 긴장이 고조될 수 있으며, 이는 결국 지역행정과의 관계에 영향을 미칠 수 있다. 셋째, 나머지 팀 구성원의 도덕적 분위기가 악화되고 있습니다. 강제 해고는 직원에게 충성도를 더하지 않습니다. 그리고 이는 궁극적으로 노동 생산성 저하에 영향을 미칩니다.
직원 감축의 "소프트" 방법은 행정부의 주도로 직접적인 해고를 피하려는 욕구에 기반을 두고 있으며, 그 본질은 직원 수의 "자연스러운" 감소를 촉진하기 위한 조건을 만드는 것입니다. "소프트" 방법은 대량 해고가 필요한 상황을 방지하는 것을 목표로 합니다.
모든 "부드러운" 방법은 세 그룹으로 나눌 수 있습니다.
"자연적" 폐기;
"소프트" 감소;
감축 없는 인원 관리.
인원의 "자연적인" 소모.
직원의 "자연스러운"감소는 직원이 스스로, 스스로 주도적으로 떠나는 방법이며, 행정부의 임무는 이에 대한 몇 가지 조건을 만드는 것입니다. 가장 쉬운 방법은 적절한 명령을 내려 신입사원 채용을 일시적으로 금지하는 것입니다. 동시에 직원의 자연스러운 손실이 있을 것입니다. 누군가는 개인적인 이유로 그만두고 누군가는 퇴직하기를 원할 것입니다. 그러나 기업의 직원 이직률이 그다지 중요하지 않은 경우 이 방법에 너무 의존해서는 안됩니다. 퇴직 연령에 도달한 직원의 퇴직도 자연 퇴직의 선택 사항 중 하나입니다. 물론 우리는 직원 자신, 즉 연금 수급자의 자발적인 결정에 대해 이야기하고 있습니다. 해당 직원에게 일시금을 지급하거나 기업 연금 프로그램에 참여함으로써 퇴직을 촉진할 수 있습니다.
'자연스러운' 퇴직 방식 중 가장 '어려운' 방법은 인사인증 절차를 강화하고 물질적 인센티브 제도를 현대화해 자발적 해고를 촉진하는 것이다. 직원이 다음 인증을 통과하지 못하면 직위가 부적절하여 해고되거나 자격에 맞는 직위(예: 더 낮은 급여)로 이동됩니다. 둘 다 직원들이 스스로 그만두도록 권장합니다. 당연히 나중에 채용되면 직원 자신은 자신의 업무 기록에 직위가 부적절하여 해고 기록이 포함되지 않았는지 확인하는 데 관심이 있습니다. 또한 노동 규율을 위반하는 직원, 즉 해당 위반에 대한 보너스를 박탈할 수 있는 직원은 "루블 처벌"을 받을 수 있습니다. 이러한 가능성이 보너스 규정에 반영되어 있는 경우입니다. 정당한 이유 없이 반복적으로 준수하지 않거나 노동 의무를 심각하게 위반하는 경우 직원은 행정부의 주도로 해고될 수 있습니다(러시아 연방 노동법 제81조 5항 및 6항).
"부드러운" 감소
다음과 같은 "소프트" 축소 방법이 포함됩니다.
조기 우대 연금 프로그램 이용
일부 인력을 자회사 사업부로 이동
매력적인 보상 시스템과 추가 취업 지원을 통해 자발적인 퇴직을 장려합니다.
조기 우대 연금 프로그램은 퇴직 연령이 다가오는 직원 수를 줄이는 것을 목표로 합니다. 원칙은 그러한 직원에게 퇴직 연령에 도달 할 때까지 남은 기간 동안 평균 급여의 일부 (예 : 75 %)를 지급한다는 계약이 제공되지만 회사에서도 일해서는 안된다는 것입니다. 그 자체든 다른 곳이든.
직원 수의 최적화로 이어지는 비즈니스 구조 조정의 좋은 방법은 비핵심 활동을 모회사의 자회사로 분리하는 것입니다. 일반적으로 수리, 운송 등 다양한 서비스 부서가 있습니다. 부서. 관련 인력은 해당 자회사로 이동합니다. 이는 모회사의 인원수를 크게 줄일 수 있습니다. 일반적으로 모회사는 처음에 일정량의 주문을 제공하여 "딸"을 지원합니다. 그러나 자회사가 경쟁적인 환경에서 운영되고 모회사를 위한 서비스 가격을 낮추어야 하는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 자회사의 서비스 가격에 모든 비용이 포함되어 분사를 고려하여 증가하므로 모회사의 비용이 더욱 증가합니다.
매력적인 보상 시스템과 추가 고용 지원(소위 재취업)을 통해 자발적인 해고를 장려하는 것은 특히 도시를 형성하는 기업에 적합합니다. 요즘에는 기업의 사회적 책임에 관해 많이 이야기하는 것이 관례이며, 이것이 바로 사회적 책임이 있어야 할 경우입니다. 옵션 중 하나로서 직원은 직원 감축으로 인해 해고될 때 받을 수 있는 것보다 더 많은 보상을 제공받습니다. 이는 직원이 스스로 사임하도록 유도할 수 있습니다.
추가 고용에 대한 지원은 지역의 새로운 일자리 창출을 위한 투자와 연결됩니다. 이러한 프로그램은 중소기업의 발전을 촉진하기 위해 지방 정부와 긴밀히 협력하여 만들어졌습니다. 예를 들어, 회사는 중복된 직원이 사업을 시작할 수 있도록 무이자 대출을 제공할 수 있습니다.
기업은 또한 사용하지 않는 부지를 기업가에게 임대할 수 있으며, 기업가는 추가 일자리도 창출할 것입니다. 예를 들어, 작업복 봉제 작업장을 별도의 회사로 만들고 이전에 축소된 지원 직원을 고용할 수 있습니다. 그리고 유사한 옵션이 많이 있을 수 있습니다.
인원과 인건비를 삭감하지 않고 관리하는 것이 행정부 주도로 해고를 피할 수 있는 가장 유망한 방법이다. 예를 들어, 임시직이나 계절별 근무의 경우 기간제 고용 계약을 사용하는 것이 더 좋습니다. 물론, 이 도구를 매우 신중하게 사용해야 합니다. 필요한 경우 작업이 실제로 일시적이라는 것을 정당화할 준비가 되어 있어야 합니다.
특정 작업에 대해서는 계약을 통해 전문가를 유치할 수도 있고 일부 기능을 완전히 아웃소싱하는 것도 고려할 수 있습니다.
갑작스런 위기 상황이 발생하여 대폭적인 비용 절감이 필요한 경우 직원을 파트타임 또는 파트타임 근무로 전환할 수 있습니다. 그러나 90년대 중반 러시아 기업에서 이 방법을 사용한 경험에 따르면 이는 실제로 극단적인 조치이며 장기적으로 그다지 효과적이지 않습니다. 시간제 또는 시간제 근로는 본질적으로 그에 수반되는 모든 단점과 함께 숨겨진 실업을 의미합니다.
개별 부대와 여단을 내부 자체 자금 조달로 이전하는 방법은 당연히 잊혀졌습니다. 이 방법은 페레스트로이카 시대에 적극적으로 추진되었습니다. 여단에는 지정된 작업량에 대해 특정 임금 기금이 할당되며 여단은 이 기금을 직원들에게 독립적으로 분배합니다. 이는 팀이 비효율적인 직원을 제거하도록 동기를 부여합니다. 팀의 급여 기금을 삭감하지 않는 것이 중요합니다. 그렇지 않으면 이 방법이 작동하지 않기 때문입니다.
회사는 "소프트" 규모 축소 방법을 사용하여 두 가지 문제를 해결합니다. 즉, 인건비를 줄이는 동시에 남은 직원과 이전 직원 모두의 충성도를 보장합니다. 물론 이러한 방법 중 일부는 감축 프로그램을 실행하는 데 드는 추가 비용과 관련이 있지만(“강성” 감축과 비교하여) 행정부가 시작한 직원 감축에 내재된 단점을 피합니다.
인력 최적화 프로그램 시행
근거가 없어지지 않도록 저자가 직접 초청 컨설턴트로 참여한 직원 감축 문제 해결의 예를 들 수 있습니다. 기밀 유지 계약 조건에 따라 이름을 밝힐 수 없는 이 유틸리티의 자회사는 2004년 1월 1일에 분리되었습니다. 이 자회사는 모전력 시스템과 제3자 계약자에게 엔지니어링 및 기술 서비스를 제공했습니다. 당시 인원은 65명이었다. 1분기 실적에 따르면 회사는 활동에 적자를 보였으며 회사 경영진은 이러한 상황의 원인을 파악하기 위한 조치를 취하기 시작했습니다. 경영진의 관심은 회사의 가장 큰 부서인 디자인국(28명, 전체 회사의 43%)에 집중되었으며, 이 단계에서 컨설턴트를 초빙하여 이 부서의 활동을 이해하고 이를 위한 방안을 제안하도록 요청 받았습니다. 그것을 줄이세요. 비용
우선, 부서 기능 매트릭스를 구성하여 직원 간의 기능 분포를 설명하고 업무량을 분석할 수 있도록 했습니다. 또한, 이전 기간 동안 디자인국이 수행한 설계 및 계산 업무에 대한 통계를 재무적 결과를 포함하여 수집하고 분석했습니다. 특히 PKB 급여가 완료된 프로젝트의 수익을 초과한 것으로 나타났습니다. 즉, 이 부서는 분명히 수익성이 없었습니다. 이와 동시에 PKB 직원의 전문적 잠재력과 새로운 조건에서 더욱 집중적으로 일할 수 있는 능력을 확인하기 위해 평가가 수행되었습니다. 그 결과 PKB 내에서 '인력 핵심'과 '인력 주변부'가 확인되었습니다. 분석을 바탕으로 기업 경영진에 다음과 같은 실행 계획을 제안했습니다. 부서 직원을 40%(특정 후보자를 나타냄)로 줄이고, 프로젝트 미이행 위험을 줄이기 위해 학생을 적극적으로 유치합니다. 경험이 풍부한 전문가의 지도하에 간단한 디자인 작업을 수행할 수 있는 실무 교육을 위해 현지 건축 연구소에서 근무합니다. PKB가 수행하는 프로젝트의 대부분(57%)은 매우 단순한 것으로 확인되었습니다. 즉, 연수생을 포함하는 접근 방식이 정당했습니다.
또한 작업 완료 속도를 높이기 위해 프로젝트 계획 준수 여부를 명확하게 모니터링하면서 설계국 업무를 관리하는 프로젝트 방법을 제안했습니다.
이러한 제안은 회사 경영진에게 제출되었으며 이에 동의하고 여러 조치를 취한 결과 인건비가 절감되고 노동 생산성이 향상되었습니다.
인력 수를 최적화하는 것은 회사 비용을 절감하기 위한 어렵고 고통스러운 도구입니다. 신중하게 적용한다면 현재 상황을 종합적으로 분석하고 결과를 예측한 후 효과적으로 작동해 기대한 결과를 얻을 수 있을 것이다. 하지만 인력을 줄여야 하는 상황을 예방할 수 있도록 회사의 조직 구조와 관리 시스템을 구축하는 것이 더 좋을 것입니다.
광범위한 지점 네트워크를 갖춘 기업의 인력 수를 최적화하는 방법은 무엇입니까?
해고된 근로자의 어떤 문제를 조직이 해결하기 위해 스스로 해결할 수 있습니까?
인건비를 절감하고 직원 수를 최적화하며 조직 내 사회적 긴장을 완화하는 것은 효과적인 경영의 구성 요소입니다. 이 논문은 Rosenergoatom 문제의 인력 최적화 프로그램 개발의 핵심이 되었습니다. 특히 이 프로그램은 중복 인력을 위한 새로운 일자리 창출과 사회적 보호 제공을 제공합니다.
기업의 인사 정책은 업계 전체 발전 전략의 일부이므로 해당 기업의 최적 직원 수가 미리 계산됩니다. 다양한 산업 프로그램이 인건비 최적화와 관련되어 있습니다. 예를 들어, 젊은 인력을 업계에 유치하고, 직원을 훈련 및 재교육하고, 업계에서 수요가 있는 직업 전문가의 잠재력을 유지 및 개발하는 프로그램입니다. 따라서 석방된 원전 인력을 위한 훈련, 재훈련 및 심리적 지원 프로그램에 따르면 3천 명 이상이 훈련을 받게 될 것입니다.
우려되는 점은 인사 정책의 변화가 직원들에게 가능한 한 덜 고통스럽도록 하기 위해 많은 노력을 기울이고 있다는 것입니다. 이를 위해 임시 일자리가 창출되고 해고된 근로자는 새로운 기업으로 이동됩니다.
직원 수를 최적화한 결과 비핵심 생산 및 서비스 부서(보안 부서, 행정 부서, 경제 부서)의 비용이 절감됩니다. 부서별 유치원, 요양원, 호텔 단지 및 기타 사회 시설은 지방 자치 단체로 이전됩니다. 동시에 전력 장치를 서비스하는 직원의 일자리도 보존됩니다. 저자는 원자력 발전소의 안전을 보장하는 것이 최우선 과제라고 지적합니다.
원자력 발전소의 전기 및 열 에너지 생산에 대한 러시아 국가 우려(Rosenergoatom Concern)는 1992년 9월 7일 러시아 연방 대통령령에 따라 형성되었습니다. 이 우려 사항에는 약 5만명이 고용되어 있습니다. Rosenergoatom은 관심 분야인 러시아의 10개 원자력 발전소에 대한 중앙 집중식 관리를 수행합니다.
비용 관리는 효과적인 관리의 구성 요소 중 하나입니다. HR 관리에서는 인건비를 최적화하는 방법을 찾는 것입니다. 그러나 이번만큼 직원들에게 부정적인 감정을 불러일으키는 경영혁신은 없습니다. 인건비 최적화는 원칙적으로 근로자를 줄이는 것을 의미하며, 인력이 많은 기업의 인사 서비스의 경우 이 작업은 경제적일 뿐만 아니라 사회적이기도 합니다.
산업 인사 정책
대기업(러시아 및 해외 모두)은 인력 수준을 수정하여 인력 수를 줄이기 시작했습니다. 이러한 혁신은 재료 생산의 여러 부문에서 프로세스를 합리화할 수 있게 해주기 때문에 경제에 긍정적인 영향을 미칩니다. 인사 감사를 통해 회사의 인력 과잉이 밝혀졌습니다. 지난 50년 동안 러시아의 동일한 유형 제품 단위당 직원 수는 다른 많은 국가보다 훨씬 높았습니다.
업계 인사 정책은 다음을 제공합니다.
산업 발전을 위한 현재 및 미래 전략 결정(이 정책은 산업 발전의 임무와 목표 외에는 고려할 수 없습니다). 가장 중요한 구성 요소 중 하나는 주요 활동 영역을 포함하여 직원 수를 예측하고 계획하고 기업의 우선 순위 및 지침을 결정하는 것입니다.
인사 관리와 관련된 프로세스에 대한 규범적이고 방법론적인 지원; 업계 인사 업무에 대한 통일된 원칙과 표준의 창출;
인적 자원 분야의 프로그램 준비 및 구현.
Rosenergoatom 관련 인사 정책의 주요 영역은 다음과 같습니다.
업계 행사의 인력 잠재력을 유지하고 업데이트합니다.
인력 순환 과정에서 전문 지식의 보존 및 이전(인력의 식별 및 새로 위임된 전력 장치로의 이동, 새로운 전력 장치가 가까운 미래에 전혀 건설되지 않을 것이기 때문에 지역 간 노동 이동성 증가) 식물);
역 직원 수의 최적화.
원자력 산업에서 전략 프로젝트 중 하나는 Rosenergoatom 관련 기업의 직원 수를 줄이는 것입니다. 해당 우려 사항의 인건비 관리 프로그램의 현재 영역은 다음과 같습니다: 경제적 효율성을 위한 의무적 정당성을 갖춘 인원수 제한 설정; 해고된 근로자를 위한 새로운 일자리 창출; 기존 단체협약의 틀 내에서 사회적 보호를 보장합니다. 보상 시스템 최적화; 직원 훈련 및 고급 훈련 메커니즘을 개선합니다(교체 및 새로 도입된 직책에 대한 훈련 포함).
인원 감축 프로그램
인력 방출 방법을 결정하기 전에 회사의 최적 직원 수를 계산해야 합니다.
또한 원자력 산업 및 관련 산업의 다른 기업의 노동 생산성에 대한 데이터와 러시아 비즈니스에 점점 더 많은 영향을 미치고 있는 외국 경험을 고려하는 것이 중요합니다. 다음과 같은 이유로 인력 감축이 계획되어 있습니다.
NPP 직원 수 최적화;
사회 기반 시설 객체를 지방 자치 단체의 소유권으로 이전하거나 독립 기업으로 분리합니다.
2002년부터 Rosenergoatom Concern은 해고된 근로자를 위한 일자리 창출을 위해 인력을 줄이고 작업을 조직화하는 실행 계획을 시행해 왔습니다.
지난 2~3년간 원전 종사자 수는 22만명이나 감소했지만, 아직까지 해외 원전과 비교하면 인력 수가 상대적으로 높은 편이다(표 1, 2 참조). 인력 수를 최적화하는 작업은 주요 목표, 목표 및 프로그램 활동의 공식화뿐만 아니라 구현에 필요한 자원을 식별하는 것과도 관련이 있습니다.
인건비 최적화와 직접적으로 관련된 산업 프로그램은 다음과 같습니다.
젊은 인력을 업계로 유치하기 위한 프로그램입니다.
산업계, 기초 교육 기관, 대학원의 교육적, 물질적 기반을 지원하고 개발하기 위한 프로그램입니다.
직원 교육 및 재교육 분야의 프로그램.
NPP 직원 수를 최적화하는 프로그램.
가장 수요가 많은 직업에서 전문가의 잠재력을 유지하고 개발하기 위한 프로그램입니다.
위에 나열된 모든 프로그램은 이미 오늘부터 작동을 시작했으며 첫 번째 결과를 내고 있습니다. 특히, 인력 수를 최적화하기 위해 설명된 프로그램에는 여러 가지 독립적인 프로그램이 포함되어 있습니다(표 3 참조).
표 1 평균 인원수(2000~2002년, 명)
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회사 |
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발라코보 NPP |
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벨로야르스크 NPP |
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빌리비노 원전 |
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볼고돈스크 NPP |
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칼리닌 원전 |
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콜라 원전 |
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쿠르스크 NPP |
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레닌그라드 NPP |
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노보보로네시 NPP |
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스몰렌스크 NPP |
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해당 부문별 합계 |
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중앙 사무실 |
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건설중인 원자력 발전소 |
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문제에 대한 합계 |
표 2 원전 직원의 인원 한도(명)
표 3 인력 최적화 관련 프로그램
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프로그램 |
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젊은 인재 유치 및 유지 |
업계 인사정책의 우선순위 중 하나. 문제를 해결하려면 다음을 포함한 일련의 조치가 필요합니다. 젊은 전문가를 위한 물질적 지원 수준 향상, 경력 성장을 위한 조건 조성, 주택 문제 해결 등 |
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사회문제 차단 |
연금 지급, 퇴역 군인과의 협력, 의료 개발, 주택 건설 |
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인력 교육 및 재교육 시스템 개발 |
부문별 대학, 중등교육기관, 산업훈련학교 등 부문별 인력훈련 및 재훈련 시스템이 없이는 적극적이고 효과적인 인사정책은 불가능하다. 업계의 많은 기업은 지리적 위치로 인해 객관적으로 현지 산업 교육 기관을 기반으로만 교육을 제공할 수 있습니다. |
인력 관리를 위한 인사 정책을 시행하는 또 다른 방법은 주요 업무 영역에 대한 법적 지원이다. 회사 경영진은 내려진 결정이 현행법을 준수하는지 평가하고 그 구현을 위한 메커니즘을 개발합니다. 우리는 근본적인 문제에 대한 작업 절차, 일반 요구 사항 및 표준을 정의하는 문서 시스템을 만드는 것에 대해 이야기하고 있습니다. 이 문서에 제공된 절차를 구현하면 주요 직책의 명명법, 산업별 인력 예비군을 형성하고 인력 선택, 평가 및 교육을 위한 기술을 실행할 수 있습니다.
직원 수 최적화 기술
고려 중인 프로그램은 적극적인 고용촉진 정책을 추구하도록 고안됐다. 기존 일자리를 효과적으로 활용하고 신규 일자리 창출과 중소기업의 발전을 지원하는 것을 목표로 한다. 이를 위해 가까운 미래에 원자력 산업 기업은 별도의 활동 유형으로 구분될 것입니다. 예를 들어 유지 관리는 한 영역에 할당되고 운영은 다른 영역에 할당됩니다. 원자력 발전소 구조의 이상적인 모델은 전력 생산에만 관여하는 생산 시설입니다. 아웃소싱 시스템에서 계약자는 기업의 기능을 보장하는 데 필요한 서비스를 기업에 제공합니다. 동시에, 발전소를 서비스하는 주요 작업장에서 원자력 발전소의 안전한 운영을 보장하기 위해 인력 감축은 예상되지 않습니다.
이것이 원자력 발전소의 새로운 표준 조직 구조로의 단계별 전환의 모습입니다.
HR 서비스 전문가는 기존 표준 직원 수와 설정된 임금 기금 규모 내에서 조직 및 인력 구조를 개발합니다.
구조 단위의 기능 맵은 직원이 수행하는 작업에 대한 자세한 설명과 함께 작성됩니다. 오늘날 존재하는 부서의 기능이 형성되고 있습니다. 최근 생산 프로세스의 최대 자동화 및 정보화로 인해 발생한 변화입니다.
오늘날 서로 다른 원자력 발전소에서는 동일한 이름을 가진 부서가 완전히 반대되는 기능을 수행하는 경우가 많습니다. 모든 원전은 관심분야이므로 모든 원전의 조직구조는 동일해야 한다. 따라서 해당 중앙청에서는 모든 원전의 자료를 수집한 뒤 각 부서의 기능과 조직의 통일성을 철저히 분석한다.
고용, 일자리 유지 및 창출 프로그램 관리를 위한 조직 구조
인사 계획 인센티브 인원수
1단계에서는 원전 직원 수를 변경할 계획이 없다. 현 시점에서는 비핵심 산업의 비용을 획기적으로 줄이는 것이 과제이다. 첫 번째 단계는 사회시설을 지방자치단체로 이전하는 것이었고, 현재 벨로야르스크, 칼리닌, 쿠르스크, 노보보로네시, 스몰렌스크 원자력발전소의 사회 및 도시 인프라 시설 이전 문제가 해결되고 있다. 동시에 방송국은 건물, 구조물 및 장비의 완전한 소유자로 남아 있습니다. 유지 관리 기능만 계약자에게 이전됩니다.
직원 수를 최적화하는 두 번째 단계에서는 부서 보안, 행정 및 경제 부서, 자동차 운송 워크샵, 철도 부서, 수리 및 건설 워크샵 등 서비스 부서에 변화가 영향을 미칠 것입니다.
Rosenergoatom 문제가 채택한 인건비 관리 프로그램은 여러 블록으로 구성됩니다.
작업장 비용 결정. 사업장 비용에 최적인 원자력발전소의 식별 이 가치를 기업 표준으로 확립합니다.
회사 직원과 표준 계약 초안을 개발하여 직원 순환을 허용합니다.
예산 매개변수 준수 책임에 대한 설명과 함께 회사 관리자(관련 예산 관리자)와 표준 계약 초안을 개발합니다.
비용 지표를 기반으로 관리자의 책임을 목표로 삼는 비용 절감 촉진을 위한 기업 시스템 개발.
2004-2005년 고용, 일자리 유지 및 창출을 위한 종합 프로그램. 원자력 발전소 인력 수를 최적화하기 위한 조치를 시행할 때 사회적 긴장을 줄이기 위해 개발되었습니다.
2002-2003년 비용 절감을 위한 Rosenergoatom의 운영 조치 프로그램. 여기에는 전 부문의 생산비 절감, 임금체계 통일, 원전 인력 최적화, 생산과 직접 관련되지 않는 비용 절감을 위한 기업 인센티브 제도가 포함됐다.
이 프로그램은 다음과 같은 문제를 해결하는 하위 프로그램으로 구분됩니다.
원자력 발전소가 위치한 도시의 노동 시장 분석 및 예측(분석은 지자체 및 지역 당국과 긴밀한 협력을 통해 수행됩니다)
고용 및 고용 형태 개발 지원;
기업가 활동 및 인구의 자영업 지원;
원자력 발전소가 위치한 도시의 실업자 시민을 위한 직업 선택 및 직업 훈련 지원;
새로운 일자리를 보존하고 창출하기 위해 고용주와 상호 작용합니다.
규모 축소가 고통스러운 과정임을 깨닫고 최소한의 도덕적 비용으로 축소가 이루어지도록 모든 조치를 취하고 있습니다. 따라서 해고된 직원은 기존 기업과 새로운 발전소로 이전됩니다. 예를 들어, 볼고돈스크 NPP에서는 약 500명을 다른 조직 및 법적 형태의 기업(주로 수리, 운송 서비스, 식품점, 외부 시설 및 상업 관리 분야의 근로자)으로 이전할 계획입니다.
인건비는 Rosenergoatom 문제 생산 비용(직원 보험 및 통합 사회세 포함)의 약 12%에 달합니다. 인건비를 줄이거 나 적어도 성장을 늦추는 방법 중 하나는 원자력 발전소 자체와 서비스 기업 (중앙 사무소 포함)의 인력 수를 줄이는 것입니다.
국제 경험에서 알 수 있듯이 일부 근로자의 석방을 통해 노동 생산성과 직원 소득을 높일 수 있습니다. 인력 수 최적화 프로세스를 배경으로 직원 급여 증가율을 유지하는 것은 일부 직원을 줄이고 노동 생산성 증가를 촉진하기 위해 남은 직원에 대한 급여를 높이기 위해 방출된 자금을 재분배하는 방식으로만 가능합니다.
새로운 일자리 창출
새로운 일자리를 창출할 기회가 있는 기업은 인력 순환을 실시하여 해고된 직원과 신규 채용된 직원의 수를 줄입니다. 이 절차에 앞서 사전 작업이 진행됩니다. 기업의 초과 인력을 파악하고 변경으로 인해 영향을 받는 사람들과 재배치 가능성을 논의한 후 새로 도입된 시설로의 실제 재배치를 수행합니다.
레닌그라드 원전의 현재 고용인원은 약 7,000명, 생산인력 수는 44,000명이다. 연금 수급자 수는 800명, 근로자 평균 연령은 41.5세이다. 이를 줄이기 위해 매년 40~80명의 젊은 전문가를 채용한다.
인력 수 최적화 프로그램을 시행하는 동안 원자력 발전소의 비핵심 활동이 분리되거나 제거될 것으로 결정됩니다. 수입과 지출에 대한 감사가 진행되고 있으며, 사회시설 상용화 프로그램 시행 계획이 개발되고 있습니다. 예를 들어, 볼고돈스크 원전에서는 부서별 문화궁전과 스포츠 및 레크리에이션 단지의 직원을 NPP 노동조합위원회 직원(25명 직원 단위)으로 이전할 계획이며, 하위 기숙사(16명 직원 단위)는 자치단체 잔액으로 이체됩니다.
해당 문제의 사회 시설을 상업화하면 다음이 가능해집니다.
사회 시설의 사용 및 유지 관리로 인한 손실을 줄입니다.
비산업 생산을 다른 형태의 소유권으로 이전합니다.
대차대조표에서 수익성이 없는 산업 분야를 제거합니다.
비핵심 시설에 고용된 무자격 인력의 수를 최적화합니다.
이들 기업의 효율성을 높이십시오.
기업의 대차대조표에 남아 있는 사회 시설을 자급자족할 수 있도록 합니다.
새로운 일자리를 신속하게 창출하기 위해 기업가적 이니셔티브를 촉진하기 위한 우선순위 영역이 개발되었습니다. 석방된 NPP 직원의 기업 활동을 촉진하기 위한 프로그램 시행을 위한 예산은 약 1,700만 루블입니다. 그들은 필요한 법적, 경제적, 사회적 지식과 기술을 습득해야 합니다. 비정규직을 조직화하고 육성하는 대책도 신속한 인력 채용을 가능하게 할 것이다.
(계절) 직업. 조직의 재정적 비용은 665,000 루블에 이릅니다. 460명 이상의 중복 NPP 작업자가 프로그램 활동 구현에 참여할 것입니다.
원자력 산업의 주요 전문가들은 대부분 퇴직했거나 퇴직 전 연령입니다. 젊은층의 유입이 크지 않아 과학기술인력과 생산인력의 세대교체도 자연스럽게 일어난다. 1년 동안 약 2,000명의 젊은 전문가가 업계 인력에 합류합니다. 이는 업계 인력 수의 1% 미만입니다. 따라서 청년 고용 및 고용 지원이 특히 중요합니다.
석방된 원전 인력을 위한 교육, 재훈련, 직업 훈련 및 심리 지원 프로그램에 따라 실업자 중 350만 명에게 직업 훈련 서비스를 제공하고 약 8천 명에게 진로 지도 및 심리 지원 서비스를 제공할 계획입니다. 원자력 발전소가 위치한 도시의 고용 센터의 평균 데이터에 따르면 전체 실업자 수의 33%가 교육 기관을 졸업한 실업자입니다. 이 통계는 몇 년 동안 변경되지 않았습니다. 동시에 젊은 인력으로 노동 집단을 보충하는 것은 기업의 요구보다 뒤떨어져 있습니다. 그 격차는 해마다 줄어들고 있기 때문에 인력을 '회춘'하는 과정을 강화해야 할 것입니다. 이는 인력 서비스의 주요 업무인 원자력 분야에 대한 지식을 갖춘 인력을 "재생"하고 유지하는 솔루션에 영향을 미칠 것입니다.
모든 기업가에게 비용 문제와 비용 절감은 회사 관리의 우선 순위입니다. 감정적인 문제도 경제적 요인과 뒤섞이기 때문에 인사 문제가 전체 문제로 발전하는 경우가 많다. 그러나 가장 큰 문제는 인적 자원을 자원과 새로운 기회의 원천이 아닌 비용 측면에서만 보는 경우가 많다는 오해입니다.
프로세스를 이동하고 이벤트를 발생시키는 사람은 사람이기 때문에 인사 관리는 기업 관리의 가장 중요한 측면입니다. 그러나 경영 분야의 다른 조치와 마찬가지로 인적 자원 관리 프로세스의 규제는 정량적이고 셀 수 있는 특성을 가지고 있습니다. 즉, 노동의 한계생산성은 생산이 최대 생산량을 가지며, 기존 자본량으로는 더 이상 성장할 수 없는 상태이다. 결과적으로 필요한 작업자 세트가 형성되고, 이 상태(최대 생산성)가 안정적인 수와 구성이 형성됩니다.
그러나 모든 기업가가 이러한 희귀한 조건을 실험적으로 식별할 여력이 있는 것은 아닙니다. 첫째, 그것은 단순히 위험합니다. 불필요한 사람을 해고하고 필요한 것으로 판명되면 유능한 인력을 쉽게 잃을 수 있습니다. 둘째, 누군가를 고용했는데 그 사람이 불필요한 것으로 판명되면, 즉 그 사람 없이도 할 수 있습니다. 예를 들어 직무 구조가 단순히 변경되면 그의 급여는 예산에 압력을 가할 것입니다.
기업의 인력 수를 최적화하는 것은 예산 계획뿐만 아니라 불가분의 관계가 있는 프로세스입니다. 개인의 노동 생산성 수준은 이에 달려 있습니다. 따라서 직원이 균형을 이루고 각 직원이 자신의 생산량을 늘릴 수 있는 인센티브를 가질 수 있는 조건을 조성하는 것이 매우 중요합니다. 이 기사에서는 기업의 존재에 가장 중요한 제시된 목표를 달성하기 위한 활동에 대해 논의합니다.
인력 최적화를 시작하면 직원 중 일부가 해고될 것이라는 준비가 필요합니다. (그런 소식은 빨리 퍼진다!) 일자리 축소는 인사 부문 개혁과 불가분의 관계를 맺는 과정이다. 고용하고 해고하는 것이 얼마나 위험하고 어려운지 다시 강조해야 할까요? 따라서 인사 결정을 내리기 전에 사업의 전반적인 구조를 분석하는 것이 필요합니다.
주목! 서비스 직원을 단지 청소부나 회계사로만 이해해서는 안 됩니다. 대표적인 사례가 항공기 조립공장이다. 풍동 유지 관리에 참여하는 작업자는 보조 서비스로 간주될 수 있습니다.
어떤 범주의 근로자가 분리될 수 있는지(공장을 단순히 멈추지 않고), 어떤 부서가 실제로 불가침인지, 즉 어떤 방식으로든 축소할 수 없는지 이해하기 위해 그러한 그라데이션을 만드는 것이 필요합니다. 회사의 생산 잠재력.
이상적으로는 이러한 분배를 각 직원의 개인적인 가치에 맞춰야 합니다. "핵심"과 "주변"으로 나눈 결과를 손에 쥐고 있으면 이 작업이 더 쉬울 것입니다.
중요한! 이러한 분석을 수행하려면 가장 효율적인 재무회계가 이미 존재해야 합니다. 전체 볼륨에 대한 객관적이고 최신의 완전한 회계가 없다면 어떤 상황에서도 "수익 지분의 의인화"를 시작해서는 안됩니다. 따라서 주식 분배는 주관적인 과정이지만 대략적인 데이터를 기반으로 수행되므로 일반적으로 해로운 결과를 초래할 수 있습니다.
이 작업은 장기적이므로 평가의 객관성을 최대한 높이기 위해 이 주제를 동료 또는 부하 직원과 논의할 사람이 있으면 더 좋습니다. 일반적으로 회사의 직원 구조 조정에는 인사 업무의 최적화도 필요합니다. 유능한 인사 담당자는 분쟁 참여를 부끄러워해서는 안된다는 것을 알고 있습니다. 진실은 그 안에서 탄생합니다.
비용은 직원들에게 분배되어야 하며, 소득을 개인화할 때 적용한 것과 동일한 기준을 가중치로 선택해야 합니다. 일반적으로 건물 임대 비용과 임금을 분리하는 것은 쉽고 명확합니다. 광고비는 더 어렵습니다. 하지만 직접 비용은 어떻게 해야 할까요?
실제로 모든 것이 간단합니다. 예를 들어 영업 관리자를 평가합니다. 그들의 수익은 판매입니다. 비용에는 판매된 제품 비용과 어떤 식으로든 활용한 모든 추가 비용(예: 동일한 광고 비용)이 포함됩니다.
중요한! 기준을 일관되게 선택해야 하지만 진술은 허용됩니다(필수는 아니지만). 예를 들어 생산단지와 창고에 서비스를 제공하는 영업관리자와 근로자는 모두 하나의 소득기반(판매)을 갖고 있지만 비용 부분은 심각하게 다르다. 여기에는 대차대조표가 없습니다. 이 프로세스의 목적은 추가 작업장 생성이 필요하지 않은 활동을 수행하는 직위를 식별하는 것입니다.
여기서 다시 한 번 고급 재무회계의 필요성에 주의를 기울여야 합니다. 기존 회계 순위뿐만 아니라 보다 적용되는 특성에 따라 비용을 분류하는 것이 가능해야 합니다(바람직하게는 다른 사람이 이해할 수 있도록). 회사의 총책임자).
이 분석을 수행하는 가장 확실한 방법은 쌍을 이루는 열의 형태입니다. 그리고 여기에서 결과에 대한 비교 가능한 프로세스와 해석이 시작됩니다. 왜냐하면 기업 인력의 최적화는 의식적이고 동기 부여가 잘 되어 있어야 하기 때문입니다. 일반적으로 두 가지 유형의 결과가 있습니다.
주목! 조건부 수익성이 마이너스인 사람과 부서는 기업에 전혀 부담이 되지 않습니다. 사람에게 가장 중요한 기관이 무엇인지 결정해야 한다고 상상해 보십시오. 주변 기관도 식별할 수 있습니다. 이 방법은 누구의 책임을 다른 사람에게 재분배할 수 있는지, 누구의 활동을 건드리지 말아야 하는지 결정하기 위해 고안되었습니다.
당연히 조건부 수익성이 높은 부서와 부서의 직원은 업무 방식을 바꾸면 안됩니다. 더욱이 수익 창출자와 그 위 경영진 사이에 관계 시스템이 확립되어 있다면 게임의 규칙을 바꾸지 않는 것이 좋습니다. 모든 것을 더욱 공식화하고 합리화하려는 욕구는 필연적으로 생산성 저하로 이어질 것입니다. 특정 영역에서 기업의 직원 수를 최적화하는 것은 이 블록에 추가 직원을 포함해야만 수행할 수 있습니다. 중요한 조건은 이러한 인력이 자격을 갖추어야 한다는 것입니다!
언급하는 것은 유감스럽지만 사실입니다. 이러한 부서에서 일하기 위해 경험이 부족한 신규 직원을 고용하면 필연적으로 기업 구조 단위의 전반적인 효율성 수준이 저하됩니다. 그러나 이것이 젊은이들(능력은 있지만 경험이 없더라도)이 즉시 그만둬야 한다는 것을 의미하지는 않습니다. 단지 그러한 유닛의 입구가 "거리에서" 있어서는 안 된다는 것입니다. 사람들은 조건부로 수익성이 없는 위치에서 시작하여 자신을 증명함으로써 경력 사다리를 올라야 합니다. 그리고 승진을 위해 관리자는 시간을 투자해야 합니다.
비용 열이 수익 열보다 높은 경우 상황은 훨씬 더 복잡합니다.
업무 최적화는 기업의 직원 수를 경제 현실의 요구 사항에 맞게 조정하는 유일한 올바른 방법입니다. 임금자금 조달이 부족한 문제를 해결하기 위해 단순히 직원 수를 줄이자는 제안은 극히 근시안적이고 무능력하다.
인력을 '핵심'과 '주변'으로 나눌 필요가 처음부터 받아들여진 것은 우연이 아닙니다. 가장 먼저 돈을 벌다!
주목! 원칙 - 성장 잠재력이 없는 상업 조직에는 "핵심"이 없습니다! 예를 들어, 모든 조직에는 영업 부서가 있으며(이름에 관계없이) 조직이 발전함에 따라 자격을 갖춘 인력으로 보충될 수 있습니다(그리고 그래야 합니다).
기업의 인력 최적화는 조건부 수익성이 부정적인 근로자를 무조건적인 긍정적인 수익성을 갖는 구조적 부문에 유리하게 재분배하는 것으로 축소되어야 합니다(바람직하게는 큰 폭으로). 진실은 간단합니다. 그러나 이러한 재분배와 주로 재정적 효율성의 증가를 연결하려면 이전 섹션에서 다루었던 증거가 필요합니다. 그러한 재분배는 무엇으로 구성되어야 하며, 그 아이디어는 무엇입니까? 고려하다:
중요한! 책임의 양적 지표만을 고려하는 것은 불가능합니다. 여기에서는 다른 곳과 마찬가지로 개인의 근무일이 정확히 무엇인지 알아보기 위해 대화를 수행하는 것을 포함하여 개별적인 접근 방식이 필요합니다.
이러한 분석의 목적은 "주변"의 다른 직원들에게 "고유한" 책임이 분배될 수 있는 직무 설명을 식별하는 것입니다(책임이 적절하게 할당된 경우). 현재 더 "독특한" 책임을 맡고 있는 사람들은 확실히 영향을 받아서는 안 됩니다.
위에서 이미 언급한 바 있습니다. 기업 직원의 최적화는 대량 해고를 목표로 해서는 안 됩니다. (경제 위기 상황에서 노동 및 고용 분야 국가 통제 기관이 파업 경향 형성을 분명히 승인하지 않을 것이라는 의견이 있습니다). 나머지 직무 설명 중에서 스트레스가 가장 적은 "주변" 인력의 책임을 재분배하면 인적 자원이 형성됩니다. 물론 이들은 재교육(즉, 적절한 역량 제공)을 통해 “핵심” 직원으로 전환되어야 합니다. 이 접근 방식의 특징은 다음과 같습니다.
주목! 모든 이론에서 내부 준비금 검색은 투자 활동과 동일합니다. 그리고 여기의 인력 예비도 예외는 아닙니다. 실제로 회사는 "핵심"을 확장하기 위해 대출을 받을 수도 있습니다. 이는 이미 상업 프로젝트이기 때문입니다(결국 "핵심"은 이익을 얻을 가능성이 가장 높습니다). 흥미로운 상황이 발생합니다. 해당 국가(구체적으로 벨로루시 공화국(RB)를 예로 들겠습니다)가 지급 능력 위기(국가 통화의 환율 가치 하락과 함께)를 겪고 있다고 가정해 보겠습니다. 그리고 이 전략을 따르는 회사는 직원을 해고하지 않을 뿐만 아니라 신용을 얻어 활동 영역을 확장합니다!
"주변"은 다음 부서에서 가장 자주 사용됩니다.
"핵심"인 부서는 조직마다 이름이 다릅니다. 회사 규모가 클수록 그러한 구조 단위가 더 많아집니다. 그러나 가장 일반적인 것은 고객 부서입니다. 왜냐하면 판매 창출을 직접적으로 담당하는 부서이기 때문입니다(정확히 이름은 중요하지 않습니다).
공화국의 법률(민법)은 근로자의 이익을 보호합니다. 국가는 업계에서 부당한 해고나 감원이 발생하지 않도록 주의 깊게 보장합니다. 이러한 접근 방식은 기업 소유주(설립자)의 활동을 강력하게 결속시켜 때때로 부주의한 게으름뱅이의 지시를 문자 그대로 따르도록 강요합니다.
인사 시스템 최적화를 통해 회사를 발전시키기 위해 위의 시스템을 채택하는 것은 기업가를 위한 실제 솔루션이 될 수 있습니다.
이 전략 덕분에 수익 창출에 근본적인 어려움을 겪는 기업이라도 진정한 발전의 기회를 얻을 수 있습니다.
모든 조직의 직원에게 "최적화"라는 단어는 알려지지 않은 단어처럼 들리며 의심할 여지 없이 무서운 단어입니다. 문제는 이 악명 높은 인력 최적화, 즉 직원 수 감소가 어떻게 일어날 수 있고, 가장 중요하게는 일어날 것인지를 완전히 이해하는 사람이 거의 없다는 것입니다.
HR 전문가 Margarita Mityushkina와 함께 현재 주제에 대해 논의해 보겠습니다.
최적화가 무엇인지 살펴 보겠습니다. 나는 몇 가지 정의를 제시합니다:
모든 조직이 가능한 한 최저 비용으로 이익을 창출한다는 유일한 목적으로 운영된다는 것은 비밀이 아닙니다. 따라서 구조 조정 및 후속 최적화와 관련하여 많은 비즈니스 소유자는 "소비"하는 구조 부문, 즉 회사에 가시적인(직접) 이익을 가져오지 않는 부문의 비용 절감부터 시작합니다. 일반적으로 이는 관리 및 관리 블록(인사 관리, 관리, 회계)입니다.
실습에서 알 수 있듯이 고용주는 "불필요한"(그들의 의견으로는) 서비스 인력부터 시작하여 직원을 "삭감"하기 시작하여 종종 죄를 짓습니다.
결과적으로 위기를 겪는 기업의 전체 직원 수는 근본적으로 변하지 않습니다. 그러나 동시에 비즈니스 활동에 수반되는 서비스를 제공하는 사람은 없습니다. 결국 그들은 우선 지원 직원을 제거하기로 결정한 다음 "전문가"방법을 사용하여 선택적으로 만 사용했습니다. 결과적으로 우리는 무엇을 얻습니까? 물론 은퇴한 직원과 일하는 직원 모두 부정적인 면이 있습니다. 왜냐하면 우리는 모두 인간이고 그러한 순간에 극심한 스트레스를 경험하기 때문입니다. 회사 자체는 고용주로서 노동 시장에서 회사의 평판과 이미지를 훼손합니다.
회사 경영진이 다음 조치를 취하는 상황도 일반적입니다.
또한, 예를 들어 두 부서가 하나로 통합되는 경우 한 부서/부서/부문 내에서 직원을 재분배하는 경우가 많습니다. 그러면 이전에 관리직을 맡았던 직원은 최적화의 일환으로 제공되는 일반 직위로 이동하거나 다른 옵션을 그만두는 것 외에는 선택의 여지가 없습니다.
최적화를 진행하고 있습니다. 무엇을 해야 할까요?
회사가 인력을 최적화하기로 결정하면 그 과정은 항상 모든 사람에게 고통스럽습니다. 계속해서 함께 일할 사람과 회사를 떠나야 할 사람을 선택해야 하는 관리자일 수도 있고, 말하자면 전체 "블랙"리스트가 발표되었습니다.
물론, 일정 수의 사람을 고용하고 해고하는 일은 심리적으로 매우 어려운 일입니다. 일반적으로 각 직원에게 경영진의 결정을 개별적으로 알리는 가장 고통스러운 단계는 HR 관리자에게 있습니다. 이런 상황에서는 어떻게 행동해야 할까요? 우선, 인간으로 남아라! 인간적으로 말함으로써, 당신은 침묵을 지키고 그들의 책임을 당신에게 전가하기로 선택한 모든 지도자들보다 선험적으로 우월할 것입니다.
최적화를 수행할 때 가장 중요한 규칙: 회사는 모든 절차의 결과로 무엇을 받게 될지 명확하게 이해해야 합니다. 궁극적으로 반대 효과가 발생하지 않도록 모든 것을 올바르게 계산하고 생각하는 것이 매우 중요합니다.
이 규칙에는 여러 개의 큰 블록이 포함됩니다.
또한 인원이 줄어들 경우 업무의 질이 저하될 수 있다는 점도 고려해야 한다. 이러한 위험을 최소화하려면 새로운 필수 비즈니스 프로세스 체인을 승인할 때 회사에서 항상 수행되지 않는 노동을 표준화하는 것이 중요합니다.
위에 나열된 블록을 구현하기 위해 조직은 가능한 한 최단 시간 내에 회사를 붕괴에서 벗어나게 하는 작업에 직면한 소위 위기 방지 관리자라고 하는 별도의 전문가를 고용하는 경우가 많습니다. 이 작업이 수행되는 이유는 무엇입니까? 결국 새로운 사람은 비용의 불가피한 증가를 의미하며 이는 이 상황에서 절대적으로 비논리적입니다. 간단합니다. 회사나 직원과 아무 관련이 없는 외부인의 경우 건전한 냉소주의로 인해 모든 문제를 "마음 없이" 해결하는 것이 훨씬 더 쉽습니다. 이는 함께 일한 관리자에게는 항상 가능하지 않습니다. 수년 동안 이 사람들 편에 섰습니다.
어떻게 최적화할 것인가?
추가 사업 개발 우선순위가 결정되고 모든 것이 어떻게 보여야 하는지 이해되면 인력 감축 절차 자체가 시작됩니다. 가장 일반적인 시나리오를 살펴보겠습니다.
1. 본인의 요청 또는 당사자의 합의에 의한 해고.
2. 새로운 회사 구조에서 특정 직위를 맡겠다는 제안.
화이트 라벨 회사의 최적화와 관련된 많은 뉘앙스가 있습니다. 결국 어떤 상황에서도 노동법을 위반해서는 안됩니다. 그렇지 않으면 위기 외에도 더 많은 문제가 발생할 것입니다. 그리고 여기서 가장 중요한 역할은 HR이 담당하며, HR의 임무는 그러한 위반으로부터 고용 회사를 보호하는 것입니다. 이것은 작은 여담이었습니다 J
따라서 "소음과 먼지가 없이" 직원 중 일부를 해고해야 합니다. 위에서 우리는 두 가지 경로, 즉 당사자 간의 합의와 직원 감축(원칙적으로 고용주는 당사자 간의 합의에 따라 고용 계약 종료를 옹호함)을 선택했습니다. 두 가지 방법 모두 합법적이며 노동법에 자세히 설명되어 있습니다. 그러나 고용주가 특정 지불 금액에 대해 각 직원과 합의함으로써 일부 직원을 "해고"하는 것이 더 쉽고 빠른 경우가 많습니다.
이 옵션의 뉘앙스는 금전적 보상에 대한 고용주와 직원 간의 합의에 도달하지 못한 경우 회사를 떠나고 싶지 않은 직원에게 경영진의 압력이 있을 수 있다는 것입니다. 매우 즐거운 사건의 전환은 아닙니다. 저항이 가장 적은 경로를 따르고 고전적인 법 집행에서 직원을 줄이는 경우 절차가 몇 달 동안 지속되므로 고용주는 인내심을 가져야 합니다.
두 시나리오 모두 특정 어려움, 불일치 및 분쟁이 발생합니다. 그러나 조직의 행동을 법률 조항에 일치시키는 것은 직원과 고용주 모두의 권리를 보호하는 것을 의미합니다. 결국 적절한 서류가 없으면 고용주가 직원이 자신의 기능을 제대로 수행하지 않을 경우 책임을 묻는 것이 어려울 것입니다.
따라서 입법 체계는 각 당사자에게 선택권을 제공합니다. 남은 것은 우회전할지 좌회전할지 결정하는 것입니다.
우리는 새로운 구조와 다른 수의 사람들을 가지고 있습니다. 무엇 향후 계획?
이로써 어려운 길은 대부분 완성되었습니다. 하지만 스트레스는 아직 가라앉지 않았고, 우리는 새로 설정한 목표를 달성하기 위해 노력해야 합니다. 남은 직원들에게 동기를 부여하는 방법은 무엇입니까? 모든 것이 단순한 것 같습니다. 넌 회사에 있었으니까 다음에는 들키지 않도록 가서 일 잘 해라. 제 생각에는 여기에는 일반적인 규칙, 조언 또는 행동 지침이 없습니다. 내가 이미 말했듯이, 당신은 항상 인간으로 남아 있어야 합니다. 이것이 HR 서비스의 임무입니다. 어깨를 빌려주고, 조끼를 입고 울게 하고, 안심시키고, 도와주고, 지원의 말을 하고, 물론 정직하게 말하십시오. 왜냐하면 모든 사람이 항상 당신이 교활하고 있는지 느낄 것이기 때문입니다. 아니면.
인사 관리 분야에서 일하는 동료들은 최적화와 축소라는 주제가 누구도 무관심하지 않다는 점에 동의할 것이라고 생각합니다. 우리 모두는 그러한 절차를 수행하는 운명이 결코 우리에게 닥치지 않거나 적어도 가까운 장래에 닥치지 않기를 바랍니다.
따라서 내 기사를 읽는 모든 사람에게 행운이 있기를 바라며 귀하의 작업이 다음과 같은 이유로 최대의 즐거움을 가져다주기를 바랍니다.
사랑 없이, 비전문적으로 어떤 일을 하면, 그것은 마구 자르기,
사랑 없이 어떤 일을 할 때, 그러나 직업적으로는 선박,
어떤 일을 전문적으로 하는 것이 아니라 사랑으로 할 때, 그것은 취미,
당신이 어떤 일을 전문적으로 사랑으로 한다면, 그것은 미술.
그러니 여러분 각자가 예술에 참여하게 해주세요!
Mityushkina Margarita, HR 전문가. 업무 경력: IT(시스템 통합), 제약, 철도 물류.
비즈니스 효율성 향상 문제를 해결할 때 많은 관리자는 인건비 절감이 필요하다는 결론에 도달합니다. 회사 직원 수를 최적화하는 것은 위기 상황에서 탈출구 중 하나입니다. 그러나 반대 효과, 즉 생산량 감소가 발생하지 않도록 매우 신중하게 수행해야합니다.
해고할 직원 수를 결정한 후에는 정확히 누가 직장을 떠나야 하는지 결정하는 단계로 이동해야 합니다. 또한 여기서는 해고뿐만 아니라 기업 구조 단위 간의 인력 재분배에 대해서도 이야기할 수 있습니다.
해고 프로그램을 계획할 때 러시아 노동법의 규범을 고려해야 합니다. 따라서 제179조에 따르면 인력 감축 시 자격과 노동 생산성이 더 높은 전문가에게 직위 유지 우선권이 주어진다. 러시아 연방 노동법 제 261조는 고용주의 주도로 특정 범주(임산부, 3세 미만 자녀가 있는 여성 등)의 직원을 해고할 수 없음을 직접적으로 명시하고 있습니다.
해고할 근로자를 선택할 때 경영진은 직원의 주요 생산 특성에 집중할 수 있습니다. 이 데이터를 사용하면 작업을 효율적으로 수행할 수 없는 전문가를 쉽게 식별할 수 있습니다. 예를 들어 직원은 다음과 같습니다.
따라서 해고 후보자는 다른 모든 직원 중에서 고려되어야 합니다. 해고 대상자를 확인한 후 직원 수를 줄이는 방법을 선택해야합니다.
생산 상황에 따라 인력 수를 최적화하는 방법이 선택됩니다. 러시아 노동법에 따라 직원 감축을 선택할 수 있습니다. 경영진은 그에 상응하는 명령을 내리며, 해고 대상 직원에게는 2개월 전에 해고 통지를 주고, 법에서 요구하는 보상금을 지급한 후 해고합니다.
인력 수를 최적화하는 이러한 방법은 가장 엄격한 것으로 간주되며 직원의 동기 부여와 팀의 심리적 분위기에 부정적인 영향을 미칩니다. 따라서 극단적인 경우에 사용해야 합니다.
다음 작업을 사용하여 소프트 방법을 사용하여 직원 수를 줄일 수 있습니다.
인력 파견, 아웃소싱 및 임대. 생산 효율성을 저하시키지 않고, 즉 어떤 방식으로든 직원에서 제거되지 않고 다수의 직원을 원격 작업 옵션 중 하나로 전환할 수 있습니다. 전문가는 귀하를 위해 필요한 작업을 계속 수행하지만 직원으로 근무하지는 않으므로 인건비가 크게 절감됩니다. 동시에 많은 근로자들은 업무 조직의 이러한 변화를 매우 긍정적으로 받아들입니다.
조기우대연금제도 도입 이 법안은 퇴직 연령이 가까워지는 직원 수를 줄이는 데 도움이 될 것입니다. 요점은 직원이 자신의 자유 의지로 사직하도록 초대하는 반면, 특별 계약은 직원이 다른 곳에서 일하지 않는 한 퇴직 연령이 될 때까지 평균 급여의 일부 지급을 보장한다는 것입니다.
