Управление зависит от бесконечного числа факторов. Все факторы, влияющие на процесс управления, часто разделяют на управляемые и неуправляемые. В ряде случаев говорится не об абсолютной, а об относительной управляемости/неуправляемости тех или иных процессов. Более или менее непосредственно управляемые переменные причисляются к факторам внутренней среды организации. Те, что в меньшей степени подвластны руководителю, рассматриваются в качестве факторов внешней среды.
К внутренней среде организации относят такие факторы, как цель, задачи, кадры, структура, технологии. В данном разделе обратимся к рассмотрению сущности и значения в организации ее целей и задач.
Постановка целей – важнейший исходный момент процесса управления. Организация – это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие. Управление такой системой требует определения всей совокупности целей и задач, которые она должна решать в своей повседневной деятельности; продукции, которую она будет производить, и рынков, которые будет обслуживать; необходимых ресурсов для реализации запланированных целей и способов их достижения.
Основным пунктом внутриорганизационного целеполагания является формулирование миссии данной организации, которая отражает ее особенности, причины существования и ее будущую роль в обществе. Миссия – это генеральная (стратегическая) цель, которая не может быть задана количественными параметрами, а характеризует предназначение и философию , которой следует данная организация. Миссия предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это микрокультура фирмы, ее традиции, подход руководителей к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает организацию неповторимой, отличной от других. Миссия, с одной стороны, как бы дает информацию об организации ее сотрудникам и возможным претендентам на работу в этой организации, с другой – она формирует о себе соответствующее мнение в глазах внешнего окружения. Как правило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется.
На формирование миссии влияют:
– собственники организации, развивающие организацию для того, чтобы за счет прибыли решать свои жизненные проблемы;
– сотрудники организации, непосредственно создающие продукт, организующие получение необходимых ресурсов, обеспечивающие (через маркетинг) реализацию продукции и решающие таким образом свои жизненные проблемы и интересы;
– покупатели продукции фирмы, за счет своих финансовых ресурсов приобретающие продукцию для удовлетворения своих потребностей и интересов;
– деловые партнеры организации, оказывающие ей определенные коммерческие услуги в своих интересах.
При формировании миссии организации необходимо учитывать интересы всех указанных субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие организации от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики организации:
– философия организации, выбранная администрацией компании для организации работы;
– сфера деятельности организации, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта;
– система ее целей, показывающая, к чему стремится организация;
– технологические возможности организации.
Таким образом, миссия – это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь общее направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Это очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы.
При разработке миссии, т.е. совокупности стратегий организации, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики организации, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции.
Миссия должна быть четко сформулирована, доведена до каждого сотрудника, чтобы была им понята, так как из миссии будут вытекать цели деятельности и задачи данной организации.
Наукой управления не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Существуют лишь некоторые общие рекомендации, которые следует учитывать руководству. Среди них:
– миссия формулируется вне временных рамок, что позволяет считать ее «безвременной»;
– миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как она устремлена в будущее и показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут для организации наиболее важными;
– в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации; но фокусирование на прибыли может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития, что в конечном счете приведет к негативным последствиям;
– миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации;
– между миссией организации и более общей системой, частью которой она является, не должно быть противоречий.
При формулировке миссии на первое место предпочтительно ставить интересы, ожидания и ценности потребителей (сегодняшних и будущих).
В качестве примера можно привести формулировку миссии компании Ford как «предоставление людям дешевого транспорта». В ней четко обозначена область деятельности – транспорт, потребители продукта – люди, а также ориентация на широкий круг потребителей. Такая миссия способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку ее деятельности. Однако в ней отсутствует то, на что компании стали обращать внимание позже, – это фокусирование внимания на принципиальных отличиях данной компании от других, а также на ее стремлении к раскрытию талантов работающих в ней людей.
Специалисты по менеджменту и руководители многих крупных компаний считают, что организации должны идентифицировать себя в миссии не по производственному продукту или услуге, а по ключевому назначению, то есть по определению: кто мы и чем мы отличаемся от других. Иными словами, значение имеет не то, что компания производит, а то, за что она борется, что она будет делать в будущем.
Например, компания Motorola определила свое ключевое предназначение как «использование технологии с пользой для людей», а не выделила то, что она производит телевизионные сети или первоклассные ТВ. Эта формулировка может показаться довольно широкой и ничего не значащей, но она обеспечивает специфический выбор того, что надо производить и кому продавать. И это позволило компании развиваться в направлениях, которые ее конкуренты не могли предположить, и тем самым выработать рыночный иммунитет.
Миссия образует фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем, каждая из которых ставит и реализует свои цели, логические, вытекающие из общей цели предприятия.
Цели организации – направление, в котором должна осуществляться ее деятельность. Это состояние, в котором хотят находиться организации. Цели организации принято называтьцелями функционирования . Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой планирования. В сущности планирование – это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах. Цели всегда формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Высшее руководство организации представляет собой такой ресурс. Структура ценностей руководителей всегда влияет на структуру целей. Формулирование целей всегда находится под воздействием интересов ряда субъектов:
– владельцев и руководителей;
– сотрудников;
– деловых партнеров в лице поставщиков и потребителей;
– местной власти, которой организация помогает решать те или иные проблемы;
– общества в целом (местное население, которое может по-разному относиться к разным организациям).
В различных организациях, как правило, приходится иметь дело с совокупностью целей. Задача руководителя организации любого уровня – суметь учесть все многообразие факторов, влияющих на функционирование организации, правильно оценить ситуацию и выбрать оптимальные решения.
На каждом уровне организации возникают некоторые частные цели, причем только их совокупность необходимо рассматривать как некоторую цель определенного уровня управления. Цели организации образуют иерархию: цели высшего уровня всегда являются более важными и более широкими по охвату, чем цели низшего уровня. Отсюда возникает необходимость построения дерева целей, в котором увязаны цели различных уровней управления организацией и по различным направлениям деятельности.
Цели важны с точки зрения существования организации, они должны удовлетворять ряду требований :
а) должны быть конкретными, формулироваться в количественном выражении (как правило);
б) должны быть реальными (в данных конкретных условиях, иначе не будет усилий по их достижению);
в) должны быть гибкими (способными к трансформации и корректировке в соответствии с изменившимися условиями);
г) должны быть совместимыми во времени и пространстве, с тем чтобы не дезориентировать исполнителей в их действиях (несовместимость ведет к конфликтам);
д) должны быть не противоречивыми и согласованными с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;
е) должны быть признаваемы.
Цели обычно достигаются в процессе сочетания общих целей организации и личных целей руководителей. Должен быть найден определенный компромисс: руководители должны осознать и признать цели организации в качестве своих личных целей. Только в этом случае они будут заинтересованы в достижении результатов.
Цели организации имеют структурный характер , то есть они предполагают определенную классификацию:
– Цели организации бывают стратегическими, тактическими и оперативными. Первые – ключевые, они ориентированы на решение перспективных (5–10 лет) проблем; вторые – более конкретны и ориентированы на более короткий период (от одного до трех-пяти лет). Третьи представляют собой конкретизацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугода, квартала, месяца, рабочего дня).
– Исходя из периодавремени , необходимого для реализации, различают: долгосрочные (более 15 лет),среднесрочные (1–5 лет), краткосрочные (1 год) цели.
– Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации: выделяют технологические , экономические, социальные, производственные, административные, маркетинговые и пр. цели.
– По своему уровню цели организации подразделяются на общие и специфические . Общие отражают концепцию развития организации в целом по важнейшим направлениям. А специфические разрабатываются в отдельных подразделениях организации и определяют основное направление их деятельности в плане реализации общих целей. К специфическим целям относят операционные и оперативные. Первые – это цели, которые ставятся перед сотрудниками; вторые – это цели, которые ставятся перед отдельным подразделением.
– Цели могут быть качественными и количественными . Если количественные цели могут быть оценены в едином эквиваленте, например в денежном выражении, в годах, в тоннах и т.д., то оценка качественных целей в количественных показателях весьма затруднительна и требует применения метода, известного под названием метода экспертных оценок , который позволяет выбрать цель функционирования, определить приоритет целей и их важность. Задача формулирования целей функционирования организации с помощью экспертных оценок – это задача получения объективного результата на основании индивидуальных субъективных мнений группы экспертов.
Имеются и другие классификации. Например, по значимости цели подразделяются на особо приоритетные (ключевые), с достижением которых связано получение общего результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные , также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.
Каждая организация связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду, оказывающую на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением (внешние).
Задачи организации . На основе целей организация формулирует задачи, которые представляют собой часть работы, которую необходимо выполнить установленным способом в заданные сроки. Задачи – это некоторая совокупность вопросов, подлежащих решению, а также условий, необходимых для этого решения. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность имеет определенный круг задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задачи выполняются заданным способом и в заданных сроках, то организация действует успешно. Поэтому задачи по сравнению с целями более конкретны, ибо они обладают не только качественными, но и количественными временными и пространственными характеристиками.
Задачи являются более индивидуальными, ибо они могут включать элементы, представляющие привлекательность для исполнителей.
Два других важных момента в работе: время, необходимое для ее выполнения; частота повторения данной задачи. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему. В условиях спокойной среды задачи повторяются с определенной периодичностью, способы решения отработаны и для руководства больших проблем не представляют. Намного сложнее обстоит дело в условиях динамичной среды, когда все время возникают новые задачи, способы решения которых не всегда очевидны и неизвестно время для их выполнения. Эти переменные влияют на качество управления прежде всего через организационную структуру, которая должна перестраиваться под решение нового круга задач.
Задачи, как и цели, подчиняются принципам построения и функционирования больших систем: они могут быть подвергнуты декомпозиции, для них характерны свойства синергичности, неаддативности, эмерджентности и т.д. «Дерево задач», характеризующее задачу как большую систему, стоящую перед социально-экономической системой, также является важным элементом программно-целевого управления.
Категорию задачи следует отличать от категории проблемы, проблемной ситуации. Проблема может рассматриваться как основное противоречие между ситуацией и целью и как основное звено изменения ситуации в направлении достижения цели. Категория проблемы в целом значительно шире, чем категория задачи. Задача более связана с самой деятельностью руководителей, потребностями и интересами, а проблема – с соответствием ситуации и цели. Одна и та же проблема может породить обилие задач. Например, проблема выхода из кризисного состояния экономики порождает задачи перед каждым субъектом хозяйствования, перед каждым производителем и потребителем. Решение задач связано с необходимостью выполнения сложной сети процедур, в процессе которых в движение приводятся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Эта последовательность реализуется в процессе принятия и реализации управленческих решений.
Подходы к классификации задач зависят от целей анализа и последующих управленческих решений. Рассмотрим два наиболее перспективных подхода. При первом из них задачи классифицируются по признакам, связанным с технологическим разделением труда. К задачам такого типа можно отнести следующие:
1) собственно управленческие задачи , связанные с оперативным управлением и руководством, реализацией руководителями функций управления, распределением прав и полномочий;
2) организационно-экономические задачи , связанные с обеспечением единства и организационной целостности социально-экономических систем, достижением требуемых технико-экономических параметров систем, соблюдением финансовой дисциплины и т.д.
3) идейно-воспитательные задачи , связанные с формированием нравственных и мировоззренческих критериев и идеалов, соответствующих общественным взглядам и установкам, потребностям социально-экономического развития;
4) социально-психологические задачи , связанные с совершенствованием многообразных взаимоотношений между членами коллектива, формированием и развитием психологического климата в коллективе, стиля управления, мотивации духовных стимулов, самоутверждения и самовыражения;
5) научно-технические, технологические задачи, связанные с обеспечением исследовательских, конструкторских, технологических решений.
В той или иной мере каждый руководитель должен владеть широким кругом знаний, чтобы компетентно решать все эти типы задач (или организовывать их решение), а также иметь соответствующие правовые рычаги и стимулы. Естественно, что между содержанием задач нет резких, непроходимых граней, напротив, эти грани достаточно подвижны, условны, изменчивы. Обычно задачи, подлежащие решению, определяются экспертным путем.
Задачи, стоящие перед руководителями, могут быть классифицированы какзадачи функционирования и развития. Решение первых призвано обеспечить циклический характер деятельности производственных систем, выполнения плановых заданий, функционирования деятельности служб предприятия. Вторые задачи (развития) связаны с включением в воспроизводственные процессы новых элементов и факторов производства, новых факторов научно-технической и социальной природы, что требует постоянного обновления и качественного совершенствования всей системы управления.
Таким образом, достижение поставленной цели требует предварительного решения комплекса определенных задач. Поскольку задача представляет собой единство вопросов и условий их разрешения, образуется логическая цепь: цель – задачи – результат, в которой задачи могут быть представлены для простоты как последовательность вопросов и условий.
Достигнутый результат соизмеряется с ранее поставленной целью и служит основанием для постановки новой, уточненной цели, решения задач и получения нового результата и т.д. Этот процесс продолжается непрерывно: индивидуально – пока существует отдельный человек, общественно – пока существует общество.
Весьма важно, чтобы этот процесс сопровождался самообучением – цели формулировались и ставились более четко, определенно, конкретно; задачи выявлялись в полном объеме; условия для их решения создавались наиболее благоприятные. Во многих случаях полезно осуществить декомпозицию целей, задач, результатов. Принято считать общую цель достигнутой, если достигнуты основные частичные цели, решены основные задачи, а результат отклоняется от цели в допустимых пределах.
Неотъемлемой частью проведения SWOT-анализа является выявление рыночных возможностей и угроз, а также определение слабых и сильных сторон компании, для чего анализируются различные элементы внутренней среды организации.
Когда речь идет о внутренней среде организации, то обычно под этим подразумевается совокупность элементов, на которые так или иначе можно повлиять, в сравнении с факторами внешней среды, которые изменить невозможно. Итак, к внутренней среде организации относятся:
Объединение всех перечисленных элементов представляет собой суть деятельности организации: люди, объединенные в определенную структуру, выполняют ряд задач, используя некие технологии для достижения конечных целей.
Таким образом, объединение элементов внутренней среды организации может быть эффективным или нет. Задача анализа состоит в определении тех процессов, которые налажены идеально, а также тех, которые снижают общую доходность компании.
Основные элементы внутренней среды организации принято классифицировать по группам, или так называемым срезам:
Для удобства анализа отдельно рассматривают элементы каждой группы. В организационном срезе изучают особенности предприятия с точки зрения организационной структуры компании. Внимание уделяется как иерархическим связям внутри фирмы, так и системе взаимодействия между отдельными структурами предприятия. Маркетинговый срез дает представление об ассортименте товаров, их особенностях и преимуществах, факторах ценообразования, а также о методах сбыта и рекламы.
При рассмотрении финансового среза внимание уделяют финансовой отчетности, динамике основных показателей по расходам и доходности. Определяется эффективность движения денежных средств. В кадровом срезе рассматривают взаимосвязь между руководящим и исполнительным персоналом, проводится анализ результатов трудовой деятельности. Сюда же включается корпоративная или организационная культура организации, методы стимулирования и мотивации персонала.
Пятый срез - производственный - включает перечень технологий, норм, правил и стандартов по производству товаров и контролю их качества. Разнообразные инновационные разработки и научные исследования, направленные на расширение ассортимента или повышение полезных свойств товара, также относятся к производственному срезу.
Задача ситуационного подхода в анализе и принятии управленческих решений заключается в рассмотрении поведения отдельных сотрудников, их групп, а также характер влияния руководящего персонала. Согласно экономической теории персонал является одним из основных факторов производства, однако в современных реалиях коллектив сотрудников становится стратегически важным элементом.
Управленческая задача состоит в том, чтобы максимально эффективно наладить организацию труда персонала, при этом стоит учитывать несколько составляющих этого процесса:
Так, система неверно налаженная на предприятии, может стать его слабой стороной и в итоге затруднить достижение как краткосрочных, так и долгосрочных целей и промежуточных задач. Управление коллективом остается одним из стратегических направлений деятельности руководителей.
При анализе состояния компании и планирования дальнейшей стратегии устанавливается одна или несколько целей. Задача управляющего звена компании выбирать только достижимые цели, которые соответствуют состоянию рынка и самой компании.
Наличие достаточных финансовых ресурсов, персонала и эффективного планирования в совокупности приводит к правильному целеполаганию. При этом список общих целей следует разделять на подцели или задачи, ответственность за выполнение которых распределяется между сотрудниками или подразделениями организации.
Например, компания Х, выходя на рынок с продукцией массового производства, устанавливает цель: занять место лидера на определенном рынке в краткосрочной перспективе. Компания Х при этом работала в другом сегменте, а при анализе финансовой отчетности было установлено, что имеется непогашенный кредит в банке на крупную сумму. Кроме того, анализ кадровой политики показал, что отдел продаж выполняет свои функции неэффективно и плановые показатели не достигаются. Очевидно, что поставленной руководством цели достигнуть не только сложно, но и практически невозможно.
Примеры правильно сформулированных целей:
Таким образом, для эффективной постановки целей руководство компании должно основываться на глубоких исследованиях рынка и текущего положения компании на нем.
После составления перечня целей компании необходимо разделить их на задачи, то есть на составляющие. Редко в какой-либо организации устанавливается только одна цель. Итак, стратегические цели компании преобразовываются в оперативные цели на год, полугодие или квартал. Далее цель разделяется на перечень конкретных задач, которые необходимо выполнить, чтобы достигнуть необходимого результата.
Каждая из установленных задач должна иметь задокументированный конечный результат, а также ответственных за ее выполнение отделов и конкретных сотрудников. Приведем пример преобразования одной из целей в список задач. Итак, для достижения цели по повышению объема продаж на 25% компания может распределить задачи таким образом:
Таким образом, руководитель организации может контролировать процесс достижения цели предприятия поэтапно, а правильная работа кадровых менеджеров позволит каждому сотруднику нести личную ответственность за достижение общего результата.
Процесс преобразования сырья в готовую продукцию требует наличия определенных технологий. Если это завод по производству консервов, то необходимы специальные линии, обученный персонал, утвержденные стандарты и зарегистрированные патенты. Все вышеперечисленное относится к технологиям предприятия.
Как бы не было удивительно, но технологии, как элемент внутренней среды, присутствуют даже в маленьких ИП или у фрилансеров. Например, фотограф или дизайнер используют в своей работе специальное программное обеспечение, аппаратуру и технику, без которых оставаться конкурентным на рынке просто невозможно.
Одним из первых этапов анализа внутренней среды предприятия является подробное рассмотрение организационной структуры. При этом маркетологами и управленцами устанавливается не только перечень внутренних отделов, но и взаимосвязь между ними, иерархическое подчинение и зависимость.
Иерархия в организации труда персонала помогает эффективно распределить труд. Сотрудников разграничивают и обособляют в отдельные группы и отделы, закрепляют их за разнообразными подразделениями. Иерархия на предприятии может быть горизонтальной и вертикальной, а эффективность и качество распределения труда выявляется при анализе.
Одной из важных составляющих такого анализа может стать определение эффективности информационных и других потоков между подразделениями организации. Например, на предприятии Б, которое изготавливает детали для автомобилей, постоянно фиксируются задержки в выполнении плана. Сотрудников попросили заполнить карты рабочего времени, были введены штрафные санкции, однако такие предварительные меры по управлению коллективом оказались не эффективными.
При анализе взаимосвязи между отделами компании Б, оказалось, что вина лежит не на сотрудниках, которые изготавливают детали, а на отделе, который отвечает за ремонт оборудования. Так, многие станки простаивали больше положенного по графику времени в связи с затянувшимся ремонтом.
Принятию управленческого решения предшествует тщательный анализ всех элементов внутренней среды, внешней среды с последующим выводом о месте предприятия на рынке и его возможностях.
Полученные при анализе данные необходимо представить в виде списка. Например, это могут быть такие пункты:
После подготовки такого перечня необходимо разделить данные по качественному влиянию, то есть определить оказывает ли тот или иной фактор положительное влияние на деятельность компании или же отрицательное.
Так, в итоге первоначальный список должен разделиться на две части, а следующим этапом должна стать оценка возможного влияния указанных факторов внутренней среды организации. Рекомендуем использовать шкалу от 1 до 5 или же от 1 до 10. Каждый пункт в списке необходимо оценить в баллах в зависимости от того, как сильно влияет данный фактор на деятельность компании.
Следующий этап - это оценка возможного вреда, который может нанести каждый из пунктов списка. В итоге, полученный список необходимо проранжировать согласно двум показателям - возможности и вероятности. Такой способ поможет отсечь малозначимые данные и создать список основных проблем, которые были обнаружены при анализе факторов внутренней среды организации. Пример качественного анализа среды организации должен завершиться конкретным списком из не более чем 10 пунктов по каждой из категорий - слабые и сильные стороны компании.
Инструмент SWOT подразумевает анализ среды компании как внутренней, так и внешней. Элементы внутренней среды организации и их характеристика показывают, какие сильные стороны можно использовать для достижения конкурентных преимуществ. Полученный при анализе список слабых сторон поможет скорректировать деятельность компании, чтобы минимизировать их вред или же произвести модернизацию и улучшение.
Результат SWOT-анализа помогает сопоставить угрозы и возможности внешней среды, то есть рынка, на котором работает или собирается работать компания с факторами внутренней среды. Задача маркетолога, управленца или руководителя составить маркетинговый план таким образом, чтобы, используя сильные стороны компании, можно было бы избежать вреда от рыночных угроз. То же самое можно сказать и о соединении рыночных возможностей и сильных сторон компании - руководитель должен решить, как эффективнее использовать их совместно.
Для того чтобы понять, как правильно проводить SWOT-анализ, рассмотрим наиболее частые ошибки менеджеров при его проведении.
Необоснованное включение элементов внутренней среды в категории сильных или слабых сторон компании приводит к ошибкам в планировании. Каждый факт должен быть подкреплен конкретными цифрами и данными отчетов. Можно голословно заявить, что компания является лидером рынка, однако на самом деле это подтверждается лишь словами руководителя, а не маркетинговыми исследованиями.
При этом, кроме достоверности, каждую из предполагаемых сильных сторон необходимо сравнить с известными данными о конкурентах. Это выявит действительно сильные стороны предприятия, которые помогут в достижении его целей.
Например, сильной стороной компании было обозначено близкое расположение сырьевых баз ресурсов. Очевидно, что это дает множество преимуществ компании, помогая экономить как на финансовых расходах, так и временных. Тем не менее при анализе этой информации с точки зрения отличий от конкурентов может оказаться, что все крупные игроки расположены близко к источникам сырья. Получается, что такая сильная сторона есть у каждой компании на рынке, а потому получить выгоду по сравнению с конкурентами не удастся.
Для удобства и предотвращения ошибок следует провести анализ конкурентов из доступных открытых источников и определить их сильные и слабые стороны. Далее стоит составить проверочную таблицу, в которой проводится сравнение каждого элемента внутренней среды с конкурентами. В итоге окажется, что компания может похвастаться не таким уж и большим количеством преимуществ.
Частой ошибкой является указание общих сведений, которые косвенно влияют на деятельность компании. Или же их влияние слишком ничтожно, поэтому его невозможно доказать. Например, неопытные менеджеры указывают такие факторы внешней среды:
Если говорить о кризисах в экономике, то нельзя измерить и спланировать их значение для деятельности конкретной компании. Фактор «кризис» является достаточно размытым, поэтому следует разложить его на конкретные составляющие, которые действительно влияют на положение предприятия. Возможно, на государственном уровне было введено обязательное лицензирование или же установлены квоты на некоторые виды деятельности.
Что касается нестабильного курса валют, то часто это упоминают в своих SWOT-анализах те компании, которые не имеют зависимостей от валют. Если компания не занимается импортом или экспортом, не закупает сырье за границей, не реализовывает готовую продукцию в других странах, то влияние перепадов в курсах валют оказывает ничтожное влияние на деятельность предприятия.
Внутренняя среда компании представляет собой важный стратегический ресурс, который может помогать или, наоборот, вредить деятельности компании. К внутренней среде организации относится несколько основных элементов: люди, технологии, структура, задачи и цели. Такой набор элементов не случаен, так как в любой организации с определенной структурой работают люди, которые с помощью технологий достигают поставленных задач и общих целей предприятия.
Руководитель организации в принятии управленческих решений должен основываться на анализе Если существует очевидная угроза на рынке, то преодолеть ее помогут ресурсы внутренней среды. То же самое касается и рыночных возможностей, достигнуть максимального эффекта от которых возможно, только если использовать внутренние ресурсы предприятия.
Среды при анализе оценивают с точки зрения их влияния и разделяют на сильные и слабые стороны компании. может оказаться слабой стороной организации, а в то же время профессиональный и эффективный отдел маркетинга можно будет отнести к сильной стороне предприятия.
При составлении маркетингового плана несколько общих целей распределяются в виде задач между отделами, подразделениями, группами и конкретными сотрудниками. Правильно налаженная система мотивации и стимулирования персонала, управления коллективом помогут придать каждой задаче личную ответственность сотрудника. При этом каждый сотрудник в коллективе будет понимать, что работает для достижения одной общей цели.
Эффективное функционирование предприятия в рыночной среде зависит от внутренних и внешних факторов.
Внутренняя среда организации – представляет собой ситуационные факторы внутри предприятия, требующие постоянного внимания руководителей.
все её составляющие элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции и управления.
К переменным факторам внутренней среды организации относятся:
структура,
технологии,
персонал.
Цели есть конкретные конечные состояние или желаемый результат, которых стремится достичь организация.
У промышленных предприятий обычно есть несколько целей: завоевание доли рынка, разработка новой продукции, повышение качества услуг, минимизация издержек, повышение производительности, рентабельности и пр. Поскольку большинство предприятий имеют в своем составе несколько производственных подразделений, имеющих свой набор целей, задача руководства заключается в том, чтобы не допустить рассогласования этих целей с целями предприятия.
Структура организации - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений в такой форме, которая позволяет наиболее эффективным путем достигать поставленных целей.
На структуру управления конкретным предприятием влияют особенности горизонтального и вертикального разделения управленческого труда. В зависимости от сферы контроля (числа лиц, подчиненных одному руководителю) различают «высокую» (2-3 подчиненных) и «плоскую» (4-6 подчиненных) структуры управления. Чем меньше сфера контроля (норма управляемости), тем больше уровней управления.
Задача - это предписанная работа, часть работы или совокупность работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заданные сроки. Задачи устанавливаются не конкретным работникам, а должностям.
Одной из важных характеристик задач является их повторяемость. Машинные операции могут повторяться много раз в течение смены. Управленческие операции могут быть и часто повторяющимися, и уникальными. Решение уникальных задач, как правило, значительно сложнее.
Технология - это сочетание квалифицированных навыков работников, оборудования, инфраструктуры, производственных процессов, соответствующих технических знаний, необходимых для преобразования сырья, материалов и информации.
Существует несколько классификаций технологий: технология единичного, серийного и массового производства; технология прерывного и непрерывного производства (геологоразведочные работы и переработка нефти); многозвенные технологии (строительство скважин); посреднические технологии (банковские услуги, бюро по найму работников) и т.д.
Персонал является главным фактором в любой модели управления.
Работников промышленного предприятия можно охарактеризовать с использованием в основном качественных критериев: способностей; предрасположенности к выполнению определенной работы; физиологических и психологических потребностей; ожиданий в отношении целей предприятия и личных целей; восприятий каких-либо событий; отношений к другим работникам и их группам и т.д. Для предприятия важно, чтобы все достоинства каждого человека раскрылись наиболее полно, что принесет предприятию определенный эффект.
Внутренняя среда организации представляет собой единое целое, состоящее из взаимосвязанных частей.
Предприятие как открытая система зависит от внешнего окружения в отношении поставок ресурсов, энергии, рабочей силы, потребителей продукции, конкурентов и т.д.
Важнейшими характеристиками внешней среды являются:
сложность (число факторов, на которые предприятие обязано реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора);
подвижность (скорость, с которой происходят изменения в окружении предприятия);
неопределенность (функция количества и качества информации, на основе которой принимаются решения).
Внешние факторы подразделяются на две группы: факторы прямого и факторы косвенного воздействия.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://allbest.ru/
Введение
7.1 Исходные данные
7. 4 Планирование сметы расходов
Заключение
Список литературы
Введение
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из трех сфер: общей (или макроокружения), рабочей (или непосредственного окружения) и внутренней. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Анализ среды является одним из процессов стратегического управления. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Однако анализ среды обычно считают исходным, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
В данной курсовой работе мы рассмотрим основные факторы внутренней и внешней среды, их влияние на деятельность медицинского учреждения, основные методики анализа факторов внутренней и внешней среды, а так же роль этого анализа в процессе стратегического планирования.
1. Факторы внутренней и внешней среды медицинского учреждения: контролируемые и неконтролируемые
Процесс стратегического планирования в организации можно разделить на несколько этапов (Рисунок 1).
Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования
Поскольку стратегия не является, по сути, реакцией организации на изменения объективных внешних и внутренних факторов организации, поэтому процесс стратегического планирования начинается с определения и анализа критически важных факторов среды организации.
Среду каждой организации можно определить как совокупность трех сфер: внутренней среды, рабочей среды (микросреды) и общей среды.
Внутренняя среда организации включает пять ключевых элементов: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура.
Микросреда или рабочая среда (среда непосредственных контактов организации) включает: потребителей, конкурентов, посредников, поставщиков, контактные аудитории.
Под «контактными аудиториями» понимаются организации и учреждения, а также социальные группы, которые не являются прямыми партнерами по бизнесу, однако представляют интерес с точки зрения обеспечения предпринимательского успеха самой фирмы и способны оказывать влияние на реализацию поставленных ею целей. В контактные аудитории входят:
Финансовые круги: банковские и кредитные организации, фонды, страховые, инвестиционные и брокерские компании и др.
Средства массовой информации: телекомпании, радиостанции, издательства газет и журналов и др.
Государственные учреждения: правительство и его аппарат, министерства и ведомства, государственные таможенные и налоговые службы, государственные санитарные учреждения и др.
Общественные организации: политические партии, общества «зеленых», общества в защиту прав потребителей и т. д.
Местные органы власти: мэрии, префектуры, аппараты представителей президента и т.д.
Широкая общественность, мнение которой, формируя общественный имидж и престиж фирмы в целом, способно обеспечить успех ее деятельности.
Фирма может оказывать на микросреду соответствующее воздействие, т.е. эти факторы контролируемые, в чем немаловажную роль играет отдел по связям с общественностью, представляющий надлежащую информацию о характере деятельности фирмы.
В отличие от факторов микросреды более стабильны и в силу свой природы не поддаются воздействию маркетинговых мероприятий (не контролируемые), вынуждая предприятие приспосабливаться к условиям внешней среды. К фактором внешней среды относятся:
1) Демографические - возрастной состав населения, соотношение городского и сельского населения, степень миграции, образовательный уровень и т.д.
2) Состояние финансовой системы, уровень инфляции, конвертируемость национальной валюты, покупательная способность населения.
3) Природные - климат, наличие сырьевых ресурсов, источников энергии, экология.
4) Технологии - определяют уровень научно-технического прогресса и позволяют производить новые виды продукции, устанавливаемые стандарты производства и потребления и тем самым проводить эффективную маркетинговую деятельность.
5) Социокультурные - культурные ценности, традиции, обряды, вероисповедание.
6) Политические - социально-политический строй, расстановка политических сил и общественных движений, особенности законодательной системы и ее исполнения.
7) Международные - отдельные международные события (войны, региональные конфликты, отдельные решения международных организаций), влияющие на мировые уровни добычи природных ресурсов, и т.п.
Таким образом, из факторов микро- и макросреды необходимо выделить лишь ограниченное количество действительно значимых факторов (критических точек) среды организации. Количество критических точек зависит от размеров организации, характера и целей деятельности и других особенностей. Кроме того, краткосрочном периоде достаточно ограничится анализом рабочей среды, в длительном - общего характера внешней среды.
2. Механизм влияния факторов внутренней и внешней среды на деятельность медицинского учреждения в краткосрочном и долгосрочном периодах
Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях стратегия основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический - 1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более двух лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия. Кроме того, краткосрочном периоде достаточно ограничится анализом рабочей среды, в длительном - общего характера внешней среды.
Тактическое планирование является средством реализации стратегических планов. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, то тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достичь такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.
Решения, принимаемые при тактическом планировании, отличаются меньшей субъективностью. Они более конкретны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое -- через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву.
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.
медицинский поликлиника стратегический планирование
3. Основные методики анализа факторов внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
В ходе исследования макровнешней среды используются так называемые методики PEST -анализа. В ходе PEST-анализа предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political - политический; Economic - экономический; Social - социальный; Technological - технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом.
PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Основные положения PEST - анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.
4. Процедуры анализа факторов внутренней среды
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.
Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации; слабости (Weaknesses) -- недостатки организации; возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. Для проведения анализ необходимо:
Определить основное направление развития предприятия (его миссию);
Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).
Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (Рисунок 2).
Рисунок 2 - Матрица SWOT-анализа
Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.
Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
5. Цели стратегического планировании, основные этапы, специфика стратегического планирования в медицинском учреждении
5.1 Понятие, цели и задачи стратегического планирования в деятельности медицинского учреждения
Стратегическое планирование это молодой вид деятельности. Появление стратегического планирования относится к 50-ым годах ХХ в.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей
Определяемые цели деятельности организации должны соответствовать ее видения и миссии.
Видение - идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых неблагоприятных условиях. Это уровень притязаний в процессе стратегического планирования.
Миссию фирмы можно определить как длительно поддерживаемое положение фирмы, занимаемое ею на рынке или роль фирмы на рынке, ставшую широко известной заказчикам, конкурентам, внешней среде.
С практической стороны миссия - это программное заявление, документ, которым фирма описывает область своей деятельности, систему ценностей, излагает свои руководящие принципы в отношении как экономических, так и неэкономических (социальных) показателей.
Миссия важна как для внешней, так и для внутренней сферы деятельности предприятия:
Внутри предприятия она раскрывает персоналу понимание целей и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению внутрифирменной культуре. Знание мисси фирмы позволяет работникам предприятия целеустремленно работать и соответствовать требованиям и целевым установкам;
Во внешней сфере она способствует созданию целостного образа предприятия, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе оно стремится играть и какого восприятия в целом оно добивается.
Определение миссии фирмы может включать следующие элементы:
1) История возникновения фирмы.
3) Приоритетные цели и ограничения как экономического, так и неэкономического характера.
4) Стратегические притязания (общую политику на базовом рынке и роль, которую фирма хочет на нем играть).
Цели предприятия выражают конкретные направления деятельности. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как правило, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономической устойчивости предприятия.
Основными задачами стратегического планирования являются:
1) определение необходимых политических решений;
2) оценка будущего состояния экономики и потребности в данной продукции;
3) оценка необходимых производственных мощностей в будущем;
4) предварительная оценка размера возможных капитальных вложений.
Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.
Долгосрочные планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.
Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально-экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.
5.2 Основные этапы стратегического планирования
1) интерактивно-нормативный;
2) развития и пересмотра;
3) утверждения и реализации.
Интерактивно-нормативный этап начинается с формировки цели и определения ориентиров развития. Для этого оценивается существующий потенциал предприятия и дается прогноз развития внешней среды. В качестве ориентиров являются отчеты о производственно-хозяйственной деятельности предприятия, а также нормативные и инструктивные материалы. Эти материалы являются основой для разработки долгосрочных или среднесрочных планов на уровне отдельных структурных подразделений, а также предложений по формировке целей и ориентиров развития. Согласование плановых цифр, стратегических подходов и альтернатив осуществляется на конференции или заседании комитета по стратегическому планированию.
Последний является средством консультаций, информационного обмена и коллективного обсуждения. Комитет по стратегическому планированию анализирует ход выполнения стратегии, а также, в случае необходимости, ее корректировку. Возглавляет комитет по стратегическому планированию руководитель фирмы.
Этап развития и пересмотра является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.
На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация «сверху - вниз» установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.
5.3 Специфика стратегического планирования в медицинском учреждении
В основе стратегического плана организации лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия.
При разработке стратегического плана интерактивное планирование состоит из следующих трех этапов:
Интерактивно-нормативный;
Развития и пересмотра;
Утверждения и реализации.
Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок.
Стратегическое планирование организации:
Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации.
Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации.
Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации.
Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей.
Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.
6. Роль анализа факторов внутренней и внешней среды в процессе стратегического планирования в медицинском учреждении
Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:
Оцениваются изменения, происходящие или могущие произойти в планируемом периоде;
Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;
Исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой - экономика, политика, рынок, технология, конкуренция.
Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.
Анализ внешней среды означает процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятиям факторы, чтобы определить возможности и потенциальные опасности для фирмы. Изучение внешней среды предоставляет организации возможности своевременной реакции на появившиеся на рынке угрозы для фирмы, дает способность к разработке деловых акций. Эти качества позволяют фирме не только предотвратить эти угрозы, но и извлечь из ситуации новые выгодные возможности. С этой точки зрения роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1) Где сейчас находится организация?
2) Где должна находиться организация в будущем?
3) Что необходимо сделать, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где она должна находиться в будущем?
Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям.
Характер и уровень стратегического планирования в значительной мере предопределяют успех рыночной деятельности предприятия. Некоторые российские фирмы на определенном этапе способны добиться определенных достижений, не затрачивая больших усилий на организацию планирования. Кроме того, стратегическое планирование само по себе еще не гарантирует успеха. В то же время, бесспорно, что применение плановых методов создает важные существенные благоприятные предпосылки для развития фирмы. Современные темпы изменений и увеличения объема знаний настолько велики, что стратегическое планирование выступает по существу единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает руководству фирмы инструмент функционирования ее на длительную перспективу. Стратегическое планирование обеспечивает основу для принятия управленческих решений. Определение того, чего фирма хочет добиться, помогает оценить наиболее подходящие пути ее практических действий. Планирование способствует снижению риска при работе на рынке. Принимая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск выбора отнюдь не оптимального решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, которое служит для определения будущих действий на рынке, помогает обеспечить единство общей цели в рамках всей организации.
7. Планирование основных показателей деятельности аллергологического отделения поликлиники
7.1 Исходные данные
Расчетные нормы времени на лечебно-диагностическое посещение врача аллерголога:
При приеме взрослых 15,0 минут;
При приме детей 17,1 минута.
Нормативная численность должностей среднего и младшего медперсонала, приходящаяся на 1 должность врача аллерголога:
Среднего медперсонала 1: 0,5;
Младшего медперсонала 1: 0,5.
Режим работы медицинского персонала представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Режим работы медицинского персонала
|
Показатель, единица измерения |
Значение |
||
|
Продолжительность рабочей недели, часов |
|||
|
Врач амбулаторного приёма |
|||
|
Врач в круглосуточном стационаре |
|||
|
Медсестра кабинета амбулаторного приёма |
|||
|
Медсестра в круглосуточном стационаре |
|||
|
Очередной отпуск, дней |
|||
|
Медсестры |
|||
|
Число смен работы персонала (кабинетов) в амбулаторно-поликлиническом учреждении |
Норматив расхода на мягкий инвентарь отчетном периоде - 860 рублей на 1 должность основного медперсонала в год.
Норматив медицинских расходов в поликлинике в отчетном периоде - 36,8 руб. на 1 лечебно-диагностическое посещение.
Коэффициент использования рабочего времени должности - 0,923.
Коэффициенты для учета общеучрежденческих расходов в смете по платным медицинским услугам - 0,071
Плановый объем медицинских услуг - 11953 лечебно-диагностических посещений за год; 6394 профосмотров в год.
Нормы времени на 1 профосмотр - 12 минут.
Смета расходов поликлиники представлена в таблице 2.
Таблица 2 - Смета расходов поликлиники, тыс. руб.
|
Наименование |
Значение |
|||
|
Начисления на оплату труда |
||||
|
Медицинские расходы |
||||
|
Мягкий инвентарь |
||||
|
Продукты питания |
||||
|
Оплата спец. топлива и ГСМ |
||||
|
Прочие расходные материалы |
||||
|
Оплата транспортных услуг |
||||
|
Оплата услуг связи |
||||
|
Оплата коммунальных услуг |
||||
|
Оплата текущего ремонта оборудования |
||||
|
Оплата текущего ремонта зданий и сооружений |
||||
|
Прочие текущие расходы |
||||
|
Трансферты населению |
||||
|
Капитальное строительство |
||||
|
Капитальный ремонт |
Средняя оплата труда персонала поликлиники (рублей в месяц):
Врачебного медперсонала 15000;
Среднего медперсонала 7800.
7.2 Расчет плановой мощности аллергологического отделения поликлиники
Основу потенциала медицинской организации составляет ее мощность, то есть максимальное число медицинских услуг, которое может быть оказано населению. Мощность амбулаторно-поликлинического учреждения определяется количеством кабинетов по приему больных и числом посещений в смену.
Для определения плановой мощности аллергологического отделения поликлиники используется формула:
где ОЧП - плановое общее число посещений в эквивалентных лечебно-
диагностическим посещениям в поликлинике единицах;
С - сменность работы поликлиники;
Д - число дней работы поликлиники в году.
Д = 365 - 12 - 52 2 = 249 (дней)
где - посещения лечебно-диагностические;
Посещения профилактические;
Посещения на дому;
Затраты времени на 1 лечебно-диагностическое,
профилактическое, посещение на дому соответственно.
ОЧП = 11935 + 6394 (12/15) = 17050 (посещений в смену)
17050 / 2 249 = 34 (посещений в смену)
Таким образом, плановая мощность аллергологического отделения поликлиники составит 34,23 посещений в смену.
7.3 Планирование численности должностей аллергологического отделения поликлиники
Планирование численности врачебного персонала в амбулаторно-поликлиническом учреждении по объему работы осуществляется по формуле:
где Ф - плановая функция врачебной должности.
Ф = Б N (4)
где Б - бюджет рабочего времени должности, час/год;
N - норма нагрузки, число посещений;
Коэффициент использования полезного рабочего времени (0,923).
Б = ((365 - В - П - О) / 5) m - g (5)
где В - выходные дни;
П - праздничные дни;
О - отпуск;
m - продолжительность рабочей недели в часах;
q - сокращение рабочего времени в предпраздничные дни, всего часов/год
Б = ((365 - 104 - 12 - 42) / 5) 38 - 12 = 1561,2 (часов)
N = 60 / 15 = 4 (мин.)
Ф = 1561,2 4 0,923 = 5764
17050 / 5764 = 2,958 = 3 (должности)
Согласно штатному нормативу на 1 должность врача аллерголога приходится 1.0 должность среднего медицинского персонала, отсюда:
1 = 3 (должности)
А должности санитарок устанавливаются из расчета 1 должность на каждые 5 должностей врачей аллергологов:
3 / 5 = 0,6 = 0,5 (должности)
Используя полученные данные, составим штатное расписание аллергологического отделения поликлиники (таблица 3).
Таблица 3 - Штатное расписание аллергологического отделения поликлиники
Так как число должностей врачей меньше 3,5, то заведующего аллергологическим отделением в данной поликлинеке нет. Соответственно и старшей медсестры, так как число должномстей старших сестер соотвествует числу должностей заведующих отделением.
7.4 Планирование сметы расходов
Смета расходов бюджетной организации представляет собой сводый план всех расходов медицинского учреждения на предстоящий период производственно - хозяйственной деятльности. Она составляется по единой форме утвержденной Министерством финансов. При составлении сметы для бюджетных ЛПУ затраты классифицируются по статьям расходов бюджетов Российской Федерации.
В процессе планирования сметы затрат в отечественной практике применяются два основных подхода:
1) сводный метод - путем суммирования, то есть на основе суммирования смет всех отдельных подразделений;
2) сметный метод - в основе лежит расчет расходов по всему учреждению в целом на основе прочих плановых документов.
Рассчитаем сначала фонд оплаты основного медицинского персонала. Оплата труда медицинского персонала представлена в таблице 4.
Таблица 4 - Оплата труда медицинского персонала
Таким образом, получили, что заработная плата основного медицинского персонала за год составляет:
ЗП осн = 68400 12 = 820800 (руб.)
Расчет оплаты труда административно-управленческого и прочего персонала производится путем умножения расходов на оплату труда на коэффициент для учета общеучрежденческих расходов.
ЗП = 4489800 0,071 = 318775,8 руб.
Расчет планового годового фонда оплаты труда:
Начисления на оплату труда медицинского персонала производится в размере 34% от оплаты труда, что составит:
Н = 1270130 0,34 = 431844,2 (руб.)
Из исходных данных в соответствии с коэффициентом учета общеучрежденческих расходов, который составляет 0,071 для аллерголога, рассчитаем оставшиеся строки сметы расходов.
Оплата услуг связи:
40800 0,071 = 2896,8 (руб.)
Оплата коммунальных услуг:
5526000 0,071 = 392346 (руб.)
Прочие текущие расходы, в том числе:
627600 0,071 = 44559,6 (руб.)
Оплата текущего ремонта оборудования
37200 0,071 = 2641,2 (руб.)
Прочие текущие расходы
590400 0,071 = 41918,4 (руб.)
Капитальный ремонт:
877200 0,071 = 62281,2 (руб.)
Приобретение предметов снабжения, в том числе:
Мягкий инвентарь
Ми = Ми АУП + Ми П + Ми Д (6)
где Ми АУП - мягкий инвентарь для АУП;
Ми П - мягкий инвентарь для параклинической службы;
Ми Д - мягкий инвентарь, исходя из норматива расходов на 1 должность
основного персонала в год.
Ми АУП + Ми П = 17600 0,071 = 1249,6 (руб.)
Ми Д = 860 6 = 5160 (руб.)
Ми = 1249,6 + 5160 = 6409,6 (руб.)
Медицинские расходы
М = М п + М д (7)
где М п - медикаменты для параклинической службы;
М д - медикаменты исходя из норматива расходов на 1 лечебно-
диагностическое посещение.
М п = 2121000 0,071 = 150591 (руб.)
М д = 36,8 17050 = 627440 (руб.)
М = 150591 + 627440 = 778031 (руб.)
Оплата спец. топлива и ГСМ
85200 0,071 = 6049,2 (руб.)
Прочие расходные материалы
285600 0,071 = 20277,6 (руб.)
Смета расходов аллергологического отделения поликлиники представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Смета расходов аллергологического отделения поликлиники, руб.
|
Наименование |
Значение |
|||
|
Оплата труда гражданских служащих |
||||
|
Начисления на оплату труда |
||||
|
Приобретение предметов снабжения, в том числе |
||||
|
медицинские расходы |
||||
|
мягкий инвентарь |
||||
|
продукты питания |
||||
|
оплата спец. топлива и ГСМ |
||||
|
прочие расходные материалы |
||||
|
Командировки и служебные разъезды |
||||
|
Оплата транспортных услуг |
||||
|
Оплата услуг связи |
||||
|
Оплата коммунальных услуг |
||||
|
Прочие текущие расходы в том числе |
||||
|
оплата текущего ремонта оборудования |
||||
|
оплата текущего ремонта зданий и сооружений |
||||
|
прочие текущие расходы |
||||
|
Трансферты населению |
||||
|
Приобретение оборудования и инвентаря |
||||
|
Капитальное строительство |
||||
|
Капитальный ремонт |
||||
7.5 Планирование себестоимости и цены услуги
Используя найденные выше значения и смету расходов на плановый период (год), рассчитаем себестоимость услуги по формуле:
С = Р / ОЧП (8)
где Р - сумма всех расходов за год.
С = (3014825,2 - 62281,2) / 17050 = 173,17 (руб.)
Формирование цены на медицинскую услугу исходит из традиционного метода: себестоимость плюс прибыль.
Ц = С + П (9)
где П - прибыль, руб.
где - норма рентабельности в цене медицинской услуги (30%).
П = 173,17 0,3 = 51,95 (руб.)
Ц = 173,17 + 51,95 = 225,12 (руб.)
Таким образом, цена одной медицинской услуги врача-аллерголога составляет 225,12 рублей.
Заключение
Анализ внутренней и внешней среды -- это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.
Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Планирование позволяет подготовиться к использованию будущих благоприятных условий; улучшить координацию действий в организации; создать предпосылки для увеличения образовательного уровня менеджеров; более рационально распределить ресурсы; улучшить контроль в организации.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Список литературы
1. Ефанова Е. В. Планирование на предприятии здравоохранения: учеб. пособие / Е.В. Ефанова, С.Л. Петросян. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2008. - 196 с.
2. Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Планирование на предприятии здравоохранения» для студентов специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (здравоохранение)» очной формы обучения / Е.В. Ефанова, Л.В. Шкурина, И.Д. Федорова. Воронеж: ГОУ ВПО «Воронежский государственный технический университет», 2006. - 33 с.
3. Балабанов М. В. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта: учеб. / М. В. Балабанов. - М.: издательство «Третий Рим», 2000. - 236 с.
4. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 248 с.
5. Варакута С. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / С. А. Варакута, Ю. Н. Егоров. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 176 с.
6. Ильин А. И. Планирование на предприятии: учеб. / А. И. Ильин. - М.: Новое знание, 2002. - 635 с.
7. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб. пособие / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 260 с.
8. Горемыкин Л. А. Планирование на предприятии: учеб. / Л. А. Горемыкин. - М.: ЭСМО, 2001. - 168 с.
9. Шишкин А. Ю. Экономика социальной сферы: учеб. пособие / А. Ю. Шишкин. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 416 с.
10. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие / А. Н. Петров. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 443 с.
Размещено на Allbest.ru
Характеристика сущности стратегического планирования, его организации на предприятии. Анализ внутренней и внешней среды предприятия в стратегическом планировании. Организация маркетинга и стратегического развития на базе автотранспорта и механизации.
курсовая работа , добавлен 06.02.2010
Организация процесса стратегического планирования на предприятии: выбор цели организации, анализ внутренней и внешней среды предприятия. Организация маркетинга на базе автотранспорта и механизации № 964 и программа его стратегического развития.
курсовая работа , добавлен 22.01.2010
Сущность и функции стратегического планирования. Характеристика этапов стратегического планирования: цели организации, оценка и анализ внешней и внутренней среды, изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии. Разработка стратегии предприятия.
курсовая работа , добавлен 10.11.2010
Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.
презентация , добавлен 05.01.2016
Диагностический анализ дошкольного образовательного учреждения. Ранжирование проблем управления, исследование внешней и внутренней среды, конкурентных преимуществ организации. Методика стратегического планирования и прогнозирования развития организации.
курсовая работа , добавлен 28.06.2014
Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.
курсовая работа , добавлен 10.06.2013
Факторы и переменные внешней и внутренней среды организации. Классификация целей по ключевым критериям, стадии их формирования. Процесс стратегического планирования. Организационный процесс: взаимодействия и полномочия. Функции мотивации и контроля.
курсовая работа , добавлен 28.06.2013
Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.
курсовая работа , добавлен 28.09.2014
Понятие, сущность и основные факторы внешней и внутренней среды предприятия. Среда прямого и косвенного воздействия. Технология как фактор внутренней среды. Изменения в характере и содержании задач. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.
курсовая работа , добавлен 01.06.2015
Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
