Muitos colaboradores, e mais ainda especialistas em RH, sabem o que é otimização de pessoal. No entanto, algumas subtilezas deste processo não são conhecidas de todos - por exemplo, optimizar o número de pessoal numa empresa nem sempre é uma solução urgente para problemas prementes, ou deveria, em princípio, implicar uma redução de trabalhadores. Levando em consideração as tendências modernas na gestão de registros de pessoal, todo gestor ou especialista de RH deve estar atento à otimização do pessoal e de seu número.
O processo de otimização como um todo é uma busca pela melhor solução, que de fato trará o maior resultado possível com o menor custo. Assim, a otimização de pessoal é um processo que garante o melhor equilíbrio entre os custos de manutenção de pessoal e a eficiência das suas atividades económicas. Ao mesmo tempo, as técnicas de otimização podem ser variadas - os avanços modernos nos registros de pessoal oferecem um grande número de opções possíveis para gerentes ou especialistas de RH.
É necessário separar os conceitos de otimização de pessoal e otimização de pessoal. No segundo caso, significa a implementação específica de medidas de pessoal que alteram o número de empregados na empresa ou entre as suas divisões estruturais individuais. Embora um conjunto de medidas para otimizar o pessoal como um todo pode não incluir mudanças no quadro de pessoal, mas envolver outros aspectos da atividade laboral.
Esta é apenas uma pequena lista de exemplos dos aspectos positivos da otimização. Porém, ao realizá-lo, deve-se lembrar que a otimização inadequada de pessoal pode não só não contribuir para o alcance dos resultados esperados, mas, pelo contrário, pode piorar o desempenho econômico global da empresa, a sua imagem e a condição dos seus colaboradores. .
Mesmo agora, em muitos casos, pelo conceito de otimização de pessoal, tanto empregados como empregadores significam reduções diretas no pessoal ou no seu número. Contudo, na prática, a redução por si só não é uma ferramenta de optimização eficaz por si só e só pode ser utilizada em conjunto com outras medidas, ou pode nem sequer ser utilizada. Portanto, tanto empregados quanto empregadores precisam estar cientes de que a otimização de pessoal nem sempre ameaça alguém com a perspectiva de demissão.
O procedimento de otimização de pessoal em uma empresa depende em muitos aspectos da metodologia pela qual será executado. Assim, a abordagem clássica de otimização de pessoal parece uma tarefa bastante simples, mas tem muitas desvantagens e não é uma técnica relevante na gestão moderna de RH. No entanto, muitos empregadores recorrem a ela, pelo que todos os participantes na relação laboral devem familiarizar-se com ela.
A otimização do quadro de pessoal de uma empresa pelo método padrão envolve a eliminação dos empregados que não participam diretamente na formação do lucro da empresa, ou cuja contribuição para a sua formação é mínima. Ao mesmo tempo, podem por vezes ser aplicadas medidas bastante duras sob a forma de despedimentos em massa, tendo em conta indicadores puramente económicos. Neste caso, os aspectos negativos deste processo podem ser a diminuição da produtividade do restante pessoal, o afastamento de trabalhadores que indirectamente tiveram um efeito positivo na eficiência do trabalho, a diminuição da imagem da empresa e outros riscos.
Uma abordagem moderna para otimizar o número de pessoal envolve uma implementação mais abrangente de todos os procedimentos relacionados. Eles são desenvolvidos individualmente, levando em consideração todas as características de uma determinada organização, mas em geral o procedimento passo a passo pode ser assim:
É necessário entender o que exige um grande número de pagamentos de indenizações por parte do empregador. Além disso, há que ter cuidado para garantir que, por exemplo, os cargos anteriormente reduzidos não possam ser reintroduzidos no prazo de um ano após o procedimento.
Para optimizar eficazmente o número de funcionários e mitigar todos os riscos possíveis, os empregadores devem aderir a certas regras. Estas dicas simples irão ajudá-lo a evitar possíveis problemas e minimizar os custos de otimização:
As reservas para otimização do quadro de pessoal estão associadas à melhoria dos processos de redução e rotatividade de pessoal. Parece que nas condições modernas, a gestão da redução e rotatividade de pessoal deve abranger:
estabelecer critérios de seleção de candidatos para demissão (incluindo a formação de um sistema de avaliação de pessoal);
identificação, incentivos materiais e morais aos empregados que voluntariamente concordem em deixar a empresa;
determinação do pacote de remuneração da demissão;
monitorizar os despedimentos “por vontade própria” e desenvolver medidas para transferir alguns dos trabalhadores despedidos para a categoria dos despedidos por vontade própria;
determinar a eficiência económica destas atividades.
As seguintes medidas podem ser sugeridas para reduzir os níveis de rotatividade. Dado que na grande maioria das empresas o problema é precisamente o elevado nível de rotatividade, e não a ausência total desta, na prática, a gestão do nível de rotatividade do pessoal exprime-se na tomada de medidas destinadas a reduzi-la.
Não faz sentido lutar contra a fluidez em si. Para reduzi-lo é necessário eliminar os motivos que levam ao seu crescimento ou contribuem para a sua manutenção em patamar elevado. Portanto, a próxima tarefa deverá ser desenvolver um conjunto de decisões de gestão que visem normalizar o nível de rotatividade, ou seja, trazê-lo para um nível abaixo do valor crítico.
É necessário realizar uma análise fatorial dos indicadores de rotatividade nos diversos departamentos, categorias de cargos e faixas etárias. A realização de uma análise detalhada é dificultada por um número significativo de fatores que influenciam o nível de rotatividade. Nestes casos, a estatística utiliza o método das componentes principais, que permite identificar e estudar os factores que mais contribuem para o resultado global.
É claro que uma série de mudanças são necessárias para gerir os níveis de rotatividade. A primeira etapa envolve a realização de atividades em toda a empresa. Qualquer transformação deve começar pela análise e otimização da estrutura organizacional. Isto é necessário para garantir que as atividades subsequentes sejam tão eficazes quanto possível.
Depois é necessário analisar o sistema existente de remuneração e incentivos, segurança social dos empregados. Além disso, este último é de particular importância. Se os salários são essencialmente os mesmos em todo o lado (expressos em forma monetária), então os sistemas de segurança social, o chamado “pacote social”, diferem significativamente no seu conteúdo e proporcionam à empresa uma oportunidade única de se destacar dos seus concorrentes. Além disso, ao contrário dos salários, a opção mais bem sucedida para um “pacote social” nem sempre é e não é necessariamente a mais dispendiosa.
Por fim, é necessário analisar a cultura corporativa existente. Apesar de este ser um dos elementos mais importantes da gestão de qualquer empresa, a prática mostra que em muitas empresas russas não existe uma cultura corporativa claramente formalizada como tal, ou existe apenas no papel. No âmbito das medidas de gestão do volume de negócios, deverão ser introduzidas as alterações necessárias na cultura empresarial da empresa, bem como deverão ser desenvolvidas medidas para popularizar esta última entre os colaboradores da empresa.
Na segunda fase são identificadas divisões e equipas cujo volume de negócios não foi adequadamente afetado pelas atividades desenvolvidas na primeira fase. Cada um desses coletivos deve ser estudado; Devem ser analisados o clima psicológico desta equipe, as relações entre os colaboradores e a distribuição das responsabilidades profissionais.
É importante ressaltar que obter resultados positivos em um conjunto dessas atividades não é motivo para esquecer a rotatividade e focar em outros problemas. A monitorização do nível de rotatividade deve ser efectuada de forma contínua, regressando periodicamente a determinados elementos das medidas de gestão da rotatividade de pessoal.
Em condições de aumento da concorrência e diminuição da rentabilidade, muitas empresas procuram reservas para aumentar a sua própria rentabilidade. Uma dessas reservas reside na gestão do nível de rotatividade de pessoal, do qual depende em grande medida a eficiência da empresa.
Salário. A área mais importante para melhorar a organização da remuneração dos empregados é aumentar a sua flexibilidade. O valor do salário de um funcionário deve estar intimamente ligado às realizações individuais do trabalho, aos resultados das atividades do departamento e à empresa como um todo. Necessário:
melhorar a estrutura salarial dos colaboradores, otimizar a participação da componente variável;
vincular o tamanho dos bônus aos resultados de desempenho alcançados;
aumentar a flexibilidade da parte principal do salário do funcionário (ta-
recife, salário) dependendo das conquistas individuais, mudanças nos volumes de produção e outros fatores.
Uma ferramenta de gestão ativa e eficaz que permite resolver os problemas industriais e sociais das empresas, alcançar o sucesso nos negócios, aumentar a eficiência e o nível da investigação científica, utilizando racionalmente o recurso mais importante - as pessoas. A avaliação é o cerne do acompanhamento do pessoal, a base para o desenvolvimento de propostas de otimização da distribuição de áreas de responsabilidade e responsabilidades funcionais entre departamentos e colaboradores, bem como de apoio à tomada de decisões sobre remunerações e incentivos aos recursos humanos.
A implementação de uma política de pessoal direcionada é impossível sem uma análise e avaliação abrangente das qualificações (correspondência do nível de conhecimento com as tarefas profissionais desempenhadas), inovação (prontidão para a mudança), qualidades criativas e pessoais de cada funcionário, incluindo os gestores em geral níveis.
A avaliação acompanha o percurso profissional de qualquer pessoa, integra-se (explícita ou implicitamente) nas atividades quotidianas de trabalho e ajuda a atingir os objetivos de desenvolvimento de pessoas que vão ao encontro da estratégia de cada organização, apostando numa perspetiva positiva. Paralelamente, a avaliação do grau de eficácia das atividades dos colaboradores permite-nos tirar conclusões individuais sobre os colaboradores. Tais características fornecem suporte à decisão que alinha cada funcionário com a estratégia pretendida pela organização. Acontece que é mais fácil e preciso determinar o nível de remuneração, formas de incentivos materiais e morais (alterações salariais, gratificações, demissões, promoções e rebaixamentos, declaração de agradecimento). É mais fácil descobrir os motivos da rotatividade e das necessidades de pessoal.
Para estudar o potencial dos recursos humanos, são amplamente utilizados sistemas abrangentes de avaliação de pessoal. O conteúdo e os métodos de avaliação podem variar significativamente dependendo dos objetivos estratégicos perseguidos pela gestão da organização e das tarefas que serão executadas para atingir os objetivos.
O princípio fundamental na avaliação de pessoal deve ser a democracia, uma atitude objetiva e imparcial em relação a todos os funcionários avaliados. Esta abordagem permite que a gestão obtenha uma descrição objetiva das atividades de trabalho de cada funcionário e ajuda a equipe a perceber os resultados da avaliação e as decisões de pessoal relacionadas como justas.
Aumentar a eficiência da gestão de pessoal é impossível sem critérios e métodos confiáveis de avaliação do trabalho dos colaboradores. O objeto de avaliação é a atividade humana, pelo que é bastante problemático dar-lhe uma avaliação quantitativa inequívoca - afinal, a atividade humana é caracterizada por muitos fatores, critérios e indicadores, pelo que a tarefa de avaliar o potencial humano é multifatorial e multicritério. Dado que o processo de avaliação tem em conta as opiniões de vários especialistas, os factores, critérios e indicadores são muitas vezes de natureza qualitativa e, além disso, desiguais. Outra característica é a hierarquia das avaliações que caracterizam o trabalho humano, pois cada critério de nível superior baseia-se na agregação de critérios particulares do nível inferior mais próximo.
Assim, as questões-chave na resolução do problema de avaliação das atividades do potencial de recursos humanos de uma empresa são:
formação de um diagrama estrutural do sistema de avaliação, ou seja, a estrutura e conjunto de restrições, critérios, indicadores de avaliação aplicados;
seleção de métodos de obtenção e processamento de informações de avaliação primária (seleção de especialistas, avaliação de especialistas, desenvolvimento de gradações quantitativas e qualitativas de critérios);
desenvolvimento de um método de tomada de decisão que permita passar de um conjunto de avaliações parciais baseadas em critérios para uma avaliação integral de resultados.
Otimização do número de funcionários
Otimizar o número de funcionários é um dos métodos para reduzir custos empresariais.
O objetivo de qualquer negócio é gerar lucro para seus proprietários durante um período de tempo suficientemente longo. Segue-se desse truísmo que o proprietário de uma empresa sempre se esforça para aumentar a receita e reduzir custos. Assim, a principal tarefa de qualquer empresário é aumentar a eficiência económica do seu negócio, ou seja, em essência, a sua rentabilidade.
Existem duas maneiras de aumentar a lucratividade do negócio: aumentando a receita ou reduzindo custos. É claro que existe uma certa ligação entre estes dois indicadores. Mas nas condições modernas, caracterizadas por uma concorrência acirrada pelos consumidores e pela saturação excessiva do mercado, pode ser extremamente difícil aumentar o volume de negócios e os preços dos produtos, pelo que uma das formas mais importantes de melhorar a eficiência empresarial é a redução de custos.
Normalmente, o problema da redução de custos é abordado da seguinte forma. Primeiro, é necessário analisar a estrutura de custos e selecionar os itens de custos que mais contribuem para os custos. Em segundo lugar, precisamos de determinar quais as rubricas de custos que podem, em princípio, ser reduzidas e até que ponto podemos gerir esses custos.
Um dos itens de despesas que podem ser reduzidos dentro de certos limites são os custos com pessoal. Eles incluem não apenas a folha de pagamento e as contribuições sobre a folha de pagamento, mas também:
Despesas com pacote social e benefícios aos colaboradores;
Despesas com treinamento industrial e reciclagem de funcionários;
Custos de seleção de candidatos e contratação;
Despesas para garantir as normas de segurança;
Outros tipos de custos com pessoal específicos de cada empresa.
Portanto, ao otimizar o quadro de pessoal, reduzimos não só a folha de pagamento e os descontos dela, mas também todos os demais custos associados ao pessoal, que devem ser lembrados.
A essência da otimização do quadro de pessoal é que é necessário reduzir ao mínimo o número de pessoal que trabalha na empresa, sujeito a duas restrições:
Deve ser assegurada a implementação garantida de alta qualidade do programa de produção especificado;
Os custos de pessoal não devem exceder um valor predeterminado.
Assim, quando falam em otimizar o quadro de pessoal, querem dizer principalmente reduzi-lo. O excesso deveu-se em parte à política social da URSS, quando o Estado procurava garantir 100% de emprego à população, e as empresas foram criadas justamente com isso em mente. Mas, em nossa opinião, um factor mais grave no aumento do pessoal são os equipamentos desgastados e não as tecnologias mais modernas, pelo que é necessário manter um grande número de pessoal de reparação e manutenção.
É especialmente importante enfatizar que a redução do quadro de pessoal deve ocorrer pelo menos sem redução da eficiência produtiva, e melhor ainda - se com aumento. Via de regra, isso é conseguido através da introdução de novos equipamentos e tecnologias na produção e da otimização dos processos de negócios no aparelho de gestão.
Assim, quando decidimos que é necessário otimizar o número de pessoal numa determinada organização ou empresa, surge uma questão lógica: qual a melhor forma de o fazer?
Métodos e abordagens para otimização
A otimização do quadro de funcionários da empresa deve ser tratada como um projeto à parte que precisa ser planejado, ou seja, determinar o escopo dos trabalhos, sua sequência, prazos e os responsáveis pela execução de cada tarefa.
Em primeiro lugar, é necessário diagnosticar a situação actual no domínio da produtividade do trabalho e do número de funcionários. É necessário sistematizar e analisar o quadro de pessoal da empresa por divisão, tendo em conta as funções desempenhadas pela divisão e a carga horária real (intensidade e duração do trabalho). Com base nas conclusões obtidas durante esta análise, uma série de medidas podem ser propostas para otimizar os processos de negócio. Além disso, é útil pensar na atualização de equipamentos e na introdução de tecnologias de produção avançadas. Todas estas medidas permitirão identificar imediatamente os empregos passíveis de redução como desnecessários.
A seguir, deve-se calcular o número ideal de pessoal necessário para a implementação de alta qualidade do programa de produção, levando em consideração a otimização dos processos administrativos e produtivos. A determinação do número ideal de pessoal é feita usando um ou outro método de racionamento do número. Comparando o número atual de pessoal com o ótimo, obtemos o número de pessoal em cada departamento que precisa ser reduzido. No entanto, podemos falar não só em redução, mas também em redistribuição de pessoal entre unidades estruturais, se isso se dever à necessidade de reforço de departamentos individuais.
Depois disso, é necessário planejar um programa de redução, no qual duas questões difíceis e dolorosas precisam ser respondidas: QUEM precisa ser reduzido e COMO. Além disso, responder à primeira pergunta talvez seja mais fácil e simples do que responder à segunda. Embora a primeira questão, como mostra a prática, não seja tão simples. Por exemplo, o Código do Trabalho da Federação Russa afirma diretamente que, em caso de redução do número ou do pessoal, os trabalhadores com maior produtividade e qualificações laborais têm uma vantagem em permanecer no trabalho (artigo 179.º). O artigo 261 do Código do Trabalho da Federação Russa oferece garantias a mulheres grávidas e mulheres com filhos menores de 3 anos, mães solteiras com filhos menores de 14 anos ou pessoas com deficiência menores de 18 anos, bem como outras pessoas que criam essas crianças sem mãe. Esses colaboradores estão sujeitos à proibição de despedimento por iniciativa da administração, com exceção dos casos de liquidação da organização. Neste caso, pode acontecer que as pessoas listadas não tenham a maior produtividade laboral, no entanto, o empregador é obrigado a mantê-las no trabalho. Portanto, na escolha dos candidatos ao desligamento, tais nuances devem ser levadas em consideração.
Responda à pergunta "QUEM?" Será mais fácil se aceitarmos o conceito do chamado “núcleo de pessoal” e “periferia de pessoal”. Qualquer gestor compreende intuitivamente que o pessoal principal são aqueles empregados sem os quais o trabalho simplesmente não pode ser feito de forma eficiente. Ou seja, o núcleo de pessoal são os colaboradores:
Participar dos principais processos de negócios da empresa;
trazer o maior lucro para a empresa (ou minimizar as despesas da empresa);
aqueles com maior produtividade e qualificação laboral;
especialistas que, pelos seus conhecimentos, competências e experiência, têm dificuldade em encontrar rapidamente um substituto no mercado de trabalho;
demonstrando alto potencial e desenvolvimento profissional dinâmico.
Conseqüentemente, a periferia de pessoal são todos os demais funcionários. É claro que a periferia de pessoal também desempenha certas funções, mas se ocorrer alguma crise, a periferia de pessoal pode ser eliminada sem consequências graves para o negócio e, então, se necessário, novo pessoal “periférico” pode ser recrutado.
Vejamos um exemplo simples.
A equipe que trabalha na serragem de aglomerado (aglomerado) é composta por um operador de serra, três auxiliares que retiram as peças serradas da máquina e as empilham, e um motorista de empilhadeira que leva o aglomerado até a máquina e retira as pilhas de peças para o armazém. Neste caso, o “núcleo de pessoal” da equipe será o operador da máquina e o condutor da carregadeira, como os trabalhadores mais qualificados, e os auxiliares serão a “periferia de pessoal”, pois são fáceis de substituir se necessário. O exemplo, claro, é bastante convencional, mas ilustra o princípio da separação entre centro e periferia. Se você modernizar o equipamento, poderá garantir o empilhamento automático das peças de aglomerado serrado em pilhas, e assim não serão necessários trabalhadores auxiliares nesta equipe.
Quando potenciais candidatos à demissão forem identificados, é necessário selecionar métodos pelos quais será realizada a redução de pessoal ou de pessoal. Existem duas abordagens fundamentalmente diferentes para reduzir números, que podem ser chamadas de “hard” e “soft”.
A abordagem “dura” é uma redução clássica de pessoal: ocorre uma certa crise, é tomada uma decisão para reduzir custos através da redução de pessoal, são identificados empregos ineficazes, os funcionários são avisados com dois meses de antecedência sobre o despedimento, recebem-lhes a compensação exigida nos termos da Código do Trabalho e despedido. Assim, o procedimento de redução ocorre de forma bastante rápida e com custos relativamente baixos (indenização rescisória). No entanto, esta abordagem tem mais desvantagens do que vantagens. Em primeiro lugar, no caso de cortes rápidos e duros, existe o risco de erro, o que resultará em conflitos para a empresa, tanto com o pessoal despedido como com os sindicatos. Em segundo lugar, no caso de uma empresa formadora de cidades, o surgimento do desemprego em massa pode resultar num aumento da tensão social na região, o que, por sua vez, pode afectar as relações com a administração regional. Em terceiro lugar, o clima moral no resto da equipa está a deteriorar-se - despedimentos severos não acrescentam lealdade aos funcionários. E isso acaba afetando uma diminuição na produtividade do trabalho.
Os métodos “brandos” de redução de pessoal baseiam-se no desejo de evitar despedimentos diretos por iniciativa da administração; a sua essência é criar condições para estimular uma redução “natural” do quadro de pessoal; Os métodos “suaves” visam prevenir situações em que sejam necessárias demissões em massa.
Todos os métodos “suaves” podem ser divididos em três grupos:
Descarte “natural”;
Redução "suave";
Gestão de headcount sem reduções.
Desgaste "natural" de pessoal.
O desgaste “natural” de pessoal são os métodos em que o pessoal sai por conta própria, por sua própria iniciativa, e a tarefa da administração é criar algumas condições para isso. A maneira mais fácil é proibir temporariamente a contratação de novos funcionários, emitindo uma ordem apropriada. Ao mesmo tempo, haverá uma perda natural de pessoal: alguém pedirá demissão por motivos pessoais, alguém desejará se aposentar, etc. Porém, se a rotatividade de pessoal na empresa não for muito significativa, não se deve confiar muito neste método. A aposentadoria dos empregados que atingiram a idade de aposentadoria também é uma das opções de aposentadoria natural. É claro que estamos falando de uma decisão voluntária do próprio empregado - o aposentado. A reforma pode ser estimulada através de pagamentos únicos a esses empregados ou através da participação num programa de pensões empresarial.
O mais “duro” dos métodos “naturais” de desgaste é estimular as demissões voluntárias, endurecendo o procedimento de certificação de pessoal e modernizando o sistema de incentivos materiais. Se o funcionário não passar na próxima certificação, ele estará sujeito a demissão por inadequação do cargo ocupado, ou transferência para cargo correspondente às suas qualificações (ou seja, com remuneração inferior). Ambos incentivam os funcionários a pedir demissão por conta própria. Naturalmente, na contratação posterior, o próprio empregado tem interesse em garantir que sua carteira de trabalho não contenha registro de demissão por inadequação ao cargo ocupado. Além disso, é possível “punir com rublos” os funcionários que violam a disciplina trabalhista, ou seja, privá-los de bônus por infrações relevantes, se tal possibilidade estiver refletida no Regulamento sobre bônus. Pois bem, em casos de incumprimento repetido sem justa causa ou violação grave dos deveres laborais, os trabalhadores estão sujeitos a despedimento por iniciativa da administração (artigo 81.º, cláusulas 5 e 6 do Código do Trabalho da Federação Russa).
Redução "suave"
Incluímos os seguintes métodos de redução “suave”:
Utilização de programas de pensões preferenciais antecipadas;
Transferência de parte do pessoal para unidades de negócios subsidiárias;
Incentivar os despedimentos voluntários através de um sistema de compensação atrativo e de apoio à continuação do emprego.
Os programas de pensões preferenciais antecipadas visam reduzir o número de trabalhadores que se aproximam da idade da reforma. O princípio é que seja oferecido a esse empregado um acordo segundo o qual o empregado receberá parte (digamos, 75%) de seu salário médio durante o período restante até atingir a idade de aposentadoria, mas também não deve trabalhar na própria empresa ou em outro lugar.
Uma boa forma de reestruturar um negócio, cujo resultado é justamente a otimização do quadro de pessoal, é a separação das atividades não essenciais em subsidiárias da controladora. Regra geral, existem vários departamentos de serviço: reparação, transporte, etc. divisões. O pessoal relevante é transferido para essas subsidiárias. Isso pode reduzir significativamente o número de funcionários da empresa-mãe. Normalmente, a empresa-mãe apoia inicialmente a sua “filha”, fornecendo-lhe um determinado volume de encomendas. No entanto, é importante que a subsidiária opere num ambiente competitivo e seja obrigada a reduzir os preços dos seus serviços para a empresa-mãe. Caso contrário, os custos da controladora até aumentarão, uma vez que a subsidiária inclui todas as suas despesas no preço dos seus serviços, que aumentam tendo em conta a cisão.
Incentivar os despedimentos voluntários através de um sistema atraente de compensação e assistência na continuação do emprego (a chamada recolocação) é especialmente relevante para as empresas formadoras de cidades. Hoje em dia costuma-se falar muito em responsabilidade social das empresas, e é exactamente esse o caso quando a responsabilidade social deve estar presente. Como uma das opções, é oferecida ao empregado uma remuneração superior à que teria direito no momento da demissão por redução de quadro. Isso pode encorajar o funcionário a pedir demissão por conta própria.
O apoio à criação de mais emprego está ligado a investimentos na criação de novos empregos na região. Esses programas são criados em estreita cooperação com a administração local para estimular o desenvolvimento de pequenos negócios. Por exemplo, uma empresa pode oferecer um empréstimo sem juros a funcionários despedidos para que possam iniciar um negócio.
As empresas também podem alugar as suas instalações não utilizadas a empresários, que também criarão empregos adicionais. Por exemplo, você pode criar uma oficina de costura de roupas de trabalho (como uma empresa separada) e contratar uma equipe de apoio anteriormente reduzida. E pode haver muitas opções semelhantes.
Gerenciar o quadro de funcionários e os custos com pessoal sem fazer cortes é a forma mais promissora de evitar a necessidade de demissão por iniciativa da administração. Por exemplo, para trabalho temporário ou sazonal é melhor utilizar contratos de trabalho a termo certo. É claro que você deve usar esta ferramenta com muito cuidado – você deve estar preparado, se necessário, para justificar que o trabalho é realmente temporário.
Você também pode atrair especialistas sob acordos contratuais para determinados trabalhos, e também pode pensar em terceirizar completamente algumas das funções.
Em caso de crise repentina, quando for necessário reduzir drasticamente os custos, pode-se transferir pessoal para trabalho a tempo parcial ou a tempo parcial. No entanto, a experiência de utilização deste método em meados dos anos 90 em empresas russas sugere que esta é realmente uma medida extrema e não muito eficaz a longo prazo. O trabalho a tempo parcial ou a tempo parcial significa essencialmente desemprego oculto com todas as desvantagens que o acompanham.
O método de transferência de unidades e brigadas individuais para o autofinanciamento interno foi injustamente esquecido. Este método foi promovido ativamente durante o período da perestroika. A brigada recebe um determinado fundo salarial para uma determinada quantidade de trabalho, e a brigada distribui independentemente esse fundo entre seus funcionários. Isso motiva a equipe a se livrar de trabalhadores ineficazes. É importante não cortar o fundo salarial da equipe, caso contrário esse método não funcionará.
Ao utilizar métodos “suaves” de downsizing, a empresa resolve dois problemas - reduz os custos de pessoal e, ao mesmo tempo, garante a fidelização dos restantes e ex-funcionários. É claro que alguns destes métodos estão associados a custos adicionais para a implementação de um programa de redução (em comparação com reduções “duras”), mas evitam as desvantagens inerentes às reduções de pessoal iniciadas pela administração.
Implementação do programa de otimização de pessoal
Para não sermos infundados, podemos dar um exemplo de resolução de questões de redução de pessoal, em que o autor participou pessoalmente como consultor convidado. A subsidiária da concessionária, cujo nome não estou autorizado a nomear nos termos de um acordo de confidencialidade, foi cindida em 1º de janeiro de 2004. Esta subsidiária forneceu serviços técnicos e de engenharia para o sistema de energia pai e empreiteiros terceirizados. O efetivo naquela época era de 65 pessoas. Com base nos resultados do primeiro trimestre, a empresa apresentou prejuízo em suas atividades, e a administração da empresa passou a tomar providências para apurar os motivos dessa situação. A atenção da gestão centrou-se na maior divisão da empresa, o Design Bureau, que contava com 28 pessoas (43% de toda a empresa). Nesta fase foram convidados consultores, aos quais foi pedido que compreendessem a actividade desta divisão e propusessem medidas para a sua concretização. reduzi-lo.
Primeiramente foi construída uma matriz de funções do departamento, descrevendo a distribuição de funções entre os funcionários e permitindo analisar sua carga de trabalho. Além disso, foram recolhidas e analisadas estatísticas sobre os trabalhos de concepção e cálculo realizados pelo Design Bureau em períodos anteriores, incluindo ao nível dos resultados financeiros. Verificou-se, em particular, que a folha de pagamento do PKB superava as receitas dos projetos concluídos, ou seja, esta divisão era claramente não lucrativa. Paralelamente, foi realizada uma avaliação do pessoal do PKB, a fim de determinar o seu potencial profissional e capacidade para trabalhar de forma mais intensa em novas condições. Como resultado, foram identificados um “núcleo de pessoal” e uma “periferia de pessoal” dentro do PKB. Com base na análise, foi proposto à gestão do empreendimento o seguinte plano de ação: reduzir o quadro de pessoal do departamento em 40% (indicando candidatos específicos), ao mesmo tempo que, para reduzir os riscos de incumprimento de projetos, atrair ativamente alunos do instituto de arquitetura local para treinamento prático, que poderia, sob a supervisão de especialistas experientes, realizar trabalhos simples de projeto. Constatou-se que a maioria (57%) dos projetos realizados pelo PKB eram bastante simples, ou seja, justificava-se a abordagem envolvendo os formandos.
Além disso, foi proposto um método de projeto para gerenciar o trabalho do departamento de design, com monitoramento claro do cumprimento dos planos do projeto, a fim de aumentar a velocidade de conclusão dos trabalhos.
Estas propostas foram apresentadas à administração da empresa, esta concordou com elas e tomou uma série de medidas, que resultaram na redução dos custos com pessoal e no aumento da produtividade do trabalho.
Otimizar o número de funcionários é uma ferramenta difícil e dolorosa para reduzir custos da empresa. Se aplicado com cuidado, após uma análise abrangente da situação atual e previsão das consequências, funcionará de forma eficaz e dará os resultados esperados. Mas seria ainda melhor construir a estrutura organizacional e o sistema de gestão da empresa de forma que fosse possível prevenir situações em que seja necessária a redução do quadro de pessoal.
Como otimizar o quadro de funcionários em uma empresa com ampla rede de agências?
Que problemas dos trabalhadores despedidos a organização pode resolver?
A redução dos custos de pessoal e a otimização do número de colaboradores, bem como a mitigação das tensões sociais na organização são componentes de uma gestão eficaz. Esta tese tornou-se fundamental no desenvolvimento do Programa de Otimização de Pessoal da empresa Rosenergoatom. O programa prevê, em particular, a criação de novos empregos para pessoal despedido e a prestação de protecção social.
A política de pessoal da empresa faz parte da estratégia geral de desenvolvimento da indústria, portanto é pré-calculado o número ideal de funcionários para cada uma das empresas que fazem parte da preocupação. Vários programas industriais estão associados à otimização dos custos de pessoal. Por exemplo, um programa para atrair jovens para a indústria, formar e reciclar pessoal, reter e desenvolver o potencial de especialistas em profissões procuradas na indústria. Assim, de acordo com o programa de formação, reciclagem e apoio psicológico ao pessoal liberado do NPP, serão capacitadas mais de três mil pessoas.
A preocupação está fazendo muito para que as mudanças na política de pessoal sejam o menos dolorosas possível para os funcionários. Para o efeito, são criados empregos temporários e os trabalhadores despedidos são transferidos para novas empresas.
Como resultado da otimização do número de funcionários, os custos dos departamentos não essenciais de produção e serviços (departamentos de segurança, administrativos e econômicos) são reduzidos. Jardins de infância departamentais, sanatórios, complexos hoteleiros e outras instalações sociais são transferidos para os municípios. Ao mesmo tempo, os empregos dos funcionários que atendem às unidades de energia são preservados. Garantir a segurança das usinas nucleares é uma tarefa prioritária da preocupação, observa o autor.
A preocupação estatal russa para a produção de energia elétrica e térmica em usinas nucleares (preocupação Rosenergoatom) foi formada de acordo com o decreto do presidente da Federação Russa de 7 de setembro de 1992. A preocupação emprega cerca de 50 mil pessoas. A Rosenergoatom realiza a gestão centralizada de dez usinas nucleares na Rússia - filiais da preocupação.
A gestão de custos é um dos componentes da gestão eficaz. Na gestão de RH, trata-se da busca por formas de otimizar os custos de pessoal. Mas nenhuma inovação de gestão provoca tantas emoções negativas entre os colaboradores como esta. Otimizar os custos de pessoal, em regra, significa reduzir trabalhadores, e para os serviços de pessoal de empresas com grande número de pessoal, esta tarefa torna-se não só económica, mas também social.
Política de RH da indústria
As grandes empresas (tanto na Rússia como no estrangeiro) estão a começar a reduzir o número de funcionários através da revisão dos níveis de pessoal. Estas inovações têm um impacto positivo na economia, pois permitem racionalizar processos em muitos setores da produção material. Uma auditoria de pessoal revela um excesso de pessoal numa empresa: nos últimos cinquenta anos, o número de funcionários por unidade do mesmo tipo de produto na Rússia tem sido significativamente maior do que em muitos outros países.
A política de pessoal da indústria prevê:
determinação da estratégia atual e futura para o desenvolvimento da indústria (esta política não pode ser considerada fora das tarefas e objetivos do desenvolvimento da indústria). Um dos seus componentes mais importantes é a previsão e planejamento do quadro de pessoal, inclusive nas principais áreas de atuação, determinando prioridades e diretrizes para os empreendimentos;
suporte normativo e metodológico aos processos relacionados à gestão de pessoas; criação de princípios e padrões uniformes para o trabalho do pessoal na indústria;
preparação e implementação de programas na área de recursos humanos.
As principais áreas da política de pessoal da empresa Rosenergoatom incluem o seguinte:
manter e atualizar o potencial de pessoal dos eventos do setor;
preservação e transferência de conhecimento profissional no processo de rotação de pessoal (identificação de excesso de pessoal e sua movimentação para unidades de energia recém-comissionadas, bem como aumento da mobilidade inter-regional de trabalho, uma vez que novas unidades de energia não serão construídas em um futuro próximo energia nuclear plantas);
otimização do número de funcionários da estação.
Na indústria nuclear, um dos projetos estratégicos é reduzir o número de funcionários nas empresas da empresa Rosenergoatom. As actuais áreas do programa de gestão de custos com pessoal da preocupação são: estabelecimento de um limite de efetivos com justificação obrigatória da sua eficiência económica; criação de novos empregos para trabalhadores despedidos; assegurar a sua proteção social no âmbito dos acordos coletivos existentes; otimização do sistema remuneratório; melhorar o mecanismo de formação e formação avançada de pessoal (incluindo formação para cargos substituídos e recentemente introduzidos).
Programa de redução de pessoal
Antes de determinar os métodos de liberação de pessoal, é necessário calcular o número ideal de funcionários para a empresa.
Além disso, é importante ter em conta os dados sobre a produtividade do trabalho noutras empresas da indústria nuclear e indústrias conexas, bem como a experiência estrangeira, que influencia cada vez mais as empresas russas. A redução de pessoal está planejada devido a:
otimização do número de funcionários da NPP;
transferir objetos de infraestrutura social para a propriedade dos municípios ou separá-los em empresas independentes.
Desde 2002, a Rosenergoatom Concern vem implementando um plano de ação para reduzir o número de funcionários e organizar o trabalho para criar empregos para trabalhadores demitidos.
Nos últimos dois a três anos, o número de funcionários das centrais nucleares diminuiu 2,2 mil pessoas, mas até agora o número de pessoal em comparação com as centrais nucleares estrangeiras permanece relativamente elevado (ver Tabelas 1 e 2). A tarefa de optimização do quadro de pessoal está associada não só à formalização das suas principais metas, objectivos e actividades programáticas, mas também à identificação dos recursos necessários à sua implementação.
Os programas da indústria que estão diretamente relacionados à otimização dos custos de pessoal incluem:
Programa de atração de jovens para o setor.
Programa de apoio e desenvolvimento da base educacional e material da indústria e instituições de ensino básico e escolas de pós-graduação.
Programas na área de formação e reciclagem de pessoal.
Programas para otimizar o número de funcionários da NPP.
Programas de manutenção e desenvolvimento do potencial de especialistas nas profissões mais procuradas.
Todos os programas listados acima já começaram a funcionar hoje e estão produzindo os primeiros resultados. Em particular, o programa descrito para otimizar o número de pessoal inclui vários programas independentes (ver Tabela 3).
Tabela 1 Número médio de pessoal (2000-2002, pessoas)
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Empresa |
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Central nuclear de Balakovo |
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Central nuclear de Beloyarsk |
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Central nuclear de Bilibino |
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Central nuclear de Volgodonsk |
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Central nuclear de Kalinin |
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Central nuclear de Kola |
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Central nuclear de Kursk |
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Central nuclear de Leningrado |
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Central nuclear de Novovoronej |
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Central nuclear de Smolensk |
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total por filiais da preocupação |
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Escritório Central |
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Usinas nucleares em construção |
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Total para a preocupação |
Tabela 2 Limite de número de funcionários da NPP (pessoas)
Tabela 3 Programas relacionados à otimização do quadro de pessoal
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Programa |
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Atrair e reter jovens |
Uma das prioridades da política de pessoal da indústria. Para resolver o problema, é necessário um conjunto de medidas, incl. aumentar o nível de apoio material aos jovens especialistas, criar condições para o crescimento na carreira, resolver o problema da habitação, etc. |
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Bloco de questões sociais |
Provisão de pensões, trabalho com veteranos, desenvolvimento de cuidados médicos, construção de moradias |
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Desenvolvimento de um sistema de treinamento e reciclagem de pessoal |
Uma política de pessoal ativa e eficaz é impossível sem um sistema setorial de formação e reciclagem de pessoal, que inclua universidades setoriais, instituições de ensino secundário e complexos industriais. Muitas empresas do setor, objetivamente, devido à sua localização geográfica, podem fornecer treinamento apenas com base em instituições educacionais da indústria local. |
Outra forma de implementação da política de pessoal para gestão do quadro de pessoal é o apoio jurídico às principais áreas de trabalho. A administração da empresa avalia se a decisão tomada está de acordo com a legislação vigente e desenvolve mecanismos para sua implementação. Trata-se de criar um sistema de documentos que defina o procedimento de trabalho, os requisitos gerais e as normas sobre questões fundamentais. A implementação dos procedimentos previstos nestes documentos permitirá formar uma nomenclatura de cargos-chave, uma reserva de pessoal específica do setor e colocar em funcionamento a tecnologia de seleção, avaliação e formação de pessoal.
Tecnologia para otimizar o número de funcionários
O programa em apreço visa prosseguir uma política activa de promoção do emprego. Destina-se à utilização eficaz dos empregos existentes e ao apoio à criação de novos empregos e ao desenvolvimento de pequenas e médias empresas. Para este efeito, num futuro próximo, as empresas da indústria nuclear serão divididas em tipos distintos de actividades: por exemplo, a manutenção será atribuída a uma área e a operação a outra. O modelo ideal para a estrutura de uma usina nuclear seria uma unidade de produção que se dedicasse apenas à geração de eletricidade. No sistema de terceirização, os contratantes fornecerão à empresa os serviços necessários para garantir o seu funcionamento. Ao mesmo tempo, para garantir a operação segura das usinas nucleares nas principais oficinas que atendem as unidades de energia, não está prevista nenhuma redução de pessoal.
É assim que se parece a transição passo a passo para uma nova estrutura organizacional padrão de usinas nucleares.
Os especialistas em serviços de RH desenvolvem estruturas organizacionais e de pessoal dentro da estrutura do número padrão existente de pessoal e do tamanho estabelecido do fundo salarial.
São elaborados mapas funcionais das unidades estruturais com descrição detalhada das tarefas desempenhadas pelos colaboradores. Estão se formando as funções dos departamentos que hoje existem - mudanças que ocorreram recentemente devido à máxima automação e informatização do processo produtivo.
Hoje, em diferentes usinas nucleares, divisões com os mesmos nomes geralmente desempenham funções completamente opostas. Como todas as usinas nucleares são filiais da empresa, a estrutura organizacional de todas as usinas nucleares deveria ser a mesma. Portanto, após coletar dados de todas as usinas nucleares, o escritório central da preocupação realiza uma análise aprofundada das funções das divisões e unificação da estrutura organizacional.
Estrutura organizacional de gestão do Programa de Emprego, Manutenção e Criação de Emprego
número de funcionários de incentivos de planejamento de pessoal
Numa primeira fase, não há planos para alterar o número de trabalhadores da central nuclear. Neste momento, a tarefa é reduzir radicalmente os custos das indústrias não essenciais. O primeiro passo foi a transferência de equipamentos sociais para os municípios, e a questão da transferência de equipamentos de infra-estruturas sociais e urbanas nas centrais nucleares de Beloyarsk, Kalinin, Kursk, Novovoronezh e Smolensk está actualmente a ser resolvida. Ao mesmo tempo, as estações permanecem proprietárias plenas de edifícios, estruturas e equipamentos. Somente as funções de sua manutenção serão transferidas para prestadores de serviços.
Na segunda fase de otimização do número de colaboradores, a transformação afetará os departamentos de serviços: segurança departamental, departamento administrativo e económico, oficina de transporte automóvel, departamento ferroviário, oficina de reparação e construção.
O programa de gestão de custos de pessoal adotado pela empresa Rosenergoatom consiste em vários blocos:
Determinar o custo de um local de trabalho. Identificação de usinas nucleares ideais para o custo de um local de trabalho; estabelecendo esse valor como padrão corporativo.
Desenvolvimento de minutas de contratos padrão com colaboradores da empresa, permitindo rotatividade de pessoal.
Desenvolvimento de minutas de contratos padrão com gestores de empresas - gestores dos orçamentos relevantes, com descrição da responsabilidade pelo cumprimento dos parâmetros orçamentários.
Desenvolvimento de sistema corporativo de estímulo à redução de custos, que garanta que a responsabilidade dos gestores seja direcionada com base em indicadores de custos.
Programa abrangente de emprego, manutenção e criação de empregos para 2004-2005. desenvolvido para reduzir a tensão social na implementação de medidas para otimizar o número de pessoal nas usinas nucleares.
Programa de medidas operacionais da preocupação Rosenergoatom para redução de custos para 2002-2003. incluiu um sistema de incentivos corporativos para reduzir os custos de produção para todas as divisões, unificar o sistema salarial, otimizar o número de pessoal nas usinas nucleares e reduzir custos não diretamente relacionados à produção.
O programa está dividido em subprogramas que abordam questões como:
análise e previsão do mercado de trabalho nas cidades onde estão localizadas as centrais nucleares (a análise é feita em estreita cooperação com as autoridades municipais e regionais);
assistência no emprego e desenvolvimento de formas de emprego;
apoio à atividade empreendedora e ao auto-emprego da população;
assistência na escolha de uma profissão e formação profissional para cidadãos desempregados de cidades onde estão localizadas usinas nucleares;
interação com os empregadores para preservar e criar novos empregos.
Percebendo que o downsizing é um processo doloroso, a preocupação é tomar todas as medidas para que ele ocorra com o menor custo moral. Portanto, os funcionários demitidos são transferidos para empresas estabelecidas e novas unidades de energia. Por exemplo, na central nuclear de Volgodonsk, está prevista a transferência de cerca de 500 pessoas para empresas com uma forma organizacional e jurídica diferente (principalmente trabalhadores em reparações, serviços de transporte, lojas de alimentos, instalações externas e gestão comercial).
Os custos trabalhistas representam cerca de 12% do custo de produção da empresa Rosenergoatom (incluindo seguro de funcionários e imposto social unificado). Uma das formas de reduzir os custos laborais ou pelo menos abrandar o seu crescimento seria reduzir o número de pessoal nas próprias centrais nucleares e nas empresas de serviços (incluindo no escritório central).
A dispensa de alguns trabalhadores, como mostra a experiência internacional, permite aumentar a produtividade do trabalho e o rendimento dos empregados. Num contexto de processos de optimização do quadro de pessoal, a manutenção da taxa de crescimento dos salários dos empregados só é possível através da redução de alguns dos empregados e da redistribuição dos fundos libertados para aumentar a remuneração dos restantes, como estímulo ao crescimento da produtividade do trabalho.
Criação de novos empregos
As empresas que têm a oportunidade de criar novos empregos realizam a rotação de pessoal: reduzindo assim o número de empregados despedidos e recém-recrutados. Este procedimento é precedido de trabalhos preliminares: identifica-se o excesso de pessoal no empreendimento, discute-se a possível realocação com os afetados pelas mudanças e realiza-se a efetiva realocação para instalações recém-introduzidas.
A central nuclear de Leningrado emprega atualmente cerca de 7 mil pessoas, enquanto o efetivo de produção é de 4,4 mil pessoas. O número de pensionistas é de 800 pessoas e a idade média dos trabalhadores é de 41,5 anos. Para reduzi-lo, são contratados anualmente de 40 a 80 jovens especialistas.
Durante a implementação do programa de otimização do quadro de pessoal, são determinadas atividades não essenciais da NPP que serão separadas ou eliminadas. Está a ser efectuada uma auditoria às receitas e despesas e está a ser desenvolvido um plano de implementação de um programa de comercialização de equipamentos sociais. Por exemplo, na central nuclear de Volgodonsk, está prevista a transferência de funcionários do Palácio da Cultura departamental e do complexo desportivo e recreativo para o pessoal do comité sindical da central nuclear (25 unidades de pessoal), e dormitórios subordinados (16 unidades de pessoal) serão transferido para o saldo do município.
A comercialização dos equipamentos sociais da preocupação permitirá:
reduzir perdas decorrentes do uso e manutenção de equipamentos sociais;
transferir a produção não industrial para outras formas de propriedade;
remover ramos de indústrias não lucrativas do balanço;
otimizar o número de pessoal não qualificado empregado em instalações não essenciais;
aumentar a eficiência destas empresas;
trazer os restantes equipamentos sociais do balanço da empresa para a autossuficiência.
Para criar rapidamente novos empregos, foram desenvolvidas áreas prioritárias para a promoção da iniciativa empresarial. O orçamento para a implementação do programa de promoção da atividade empresarial do pessoal dispensado da NPP é de cerca de 17 milhões de rublos. Terão de adquirir os conhecimentos e competências jurídicas, económicas e sociais necessários. As medidas para organizar e desenvolver os trabalhadores temporários também permitirão a rápida contratação de trabalhadores.
empregos (sazonais). Os custos financeiros para a sua organização ascendem a 665 mil rublos. Mais de 460 trabalhadores redundantes da central nuclear estarão envolvidos na implementação das atividades do programa.
Os principais especialistas da indústria nuclear estão, em sua maioria, em idade de aposentadoria ou pré-aposentadoria. O afluxo de jovens não é tão grande que a mudança de gerações de pessoal científico e de produção ocorra naturalmente. Ao longo de um ano, cerca de 2 mil jovens especialistas ingressam no quadro de funcionários do setor - isso representa menos de 1% do número de trabalhadores do setor. Portanto, a assistência ao emprego e ao emprego dos jovens torna-se especialmente relevante.
De acordo com o programa de educação, reconversão, formação profissional e apoio psicológico ao pessoal dispensado do NPP, está prevista a prestação de serviços de formação profissional a 3,5 mil pessoas entre os desempregados e a cobertura de cerca de 8 mil pessoas com serviços de orientação profissional e apoio psicológico. De acordo com dados médios dos centros de emprego nas cidades onde estão localizadas as centrais nucleares, 33% do número total de desempregados são licenciados desempregados em instituições de ensino. Estas estatísticas não mudaram durante vários anos. Ao mesmo tempo, a reposição dos coletivos de trabalho com pessoal jovem fica aquém das necessidades das empresas. A disparidade está a diminuir de ano para ano, pelo que o processo de “rejuvenescimento” do pessoal terá de ser intensificado. Isto afetará a solução da principal tarefa dos serviços de pessoal: “reproduzir” e reter pessoal com conhecimento na área nuclear.
Para qualquer empresário, a questão dos custos e da sua redução é uma prioridade na gestão da sua empresa. Muitas vezes, uma questão pessoal se transforma em um problema completo, uma vez que questões emocionais também estão misturadas com fatores econômicos. Mas o principal problema é a concepção errada de que os recursos humanos são muitas vezes vistos apenas em termos de custos e não como uma fonte de recursos e de novas oportunidades.
A gestão de pessoas é o aspecto mais importante da gestão de uma empresa, pois são as pessoas que fazem os processos se movimentarem e os eventos acontecerem. Porém, como qualquer outra ação no domínio da gestão, a regulação dos processos na gestão de recursos humanos tem características quantitativas e bastante contáveis. Nomeadamente, a produtividade marginal do trabalho é um estado em que a produção tem um rendimento máximo e não pode crescer mais com a quantidade de capital existente. Como resultado, forma-se o conjunto necessário de trabalhadores, o próprio número e composição com os quais esse estado (de produtividade máxima) é estável.
No entanto, nem todos os empresários podem dar-se ao luxo de identificar experimentalmente estas condições raras. Em primeiro lugar, é simplesmente perigoso: se despedir pessoas desnecessárias e elas se revelarem necessárias, pode facilmente perder pessoal competente. E em segundo lugar, se você contratar alguém, e a pessoa acabar sendo supérflua, ou seja, seria possível passar sem ela, se, por exemplo, a estrutura das responsabilidades do trabalho simplesmente mudar, então seu salário pressionará o orçamento.
A otimização do quadro de pessoal de uma empresa é um processo que está indissociavelmente ligado não apenas ao planejamento orçamentário. O nível de produtividade individual do trabalho depende disso. Portanto, é extremamente importante criar condições sob as quais o pessoal seja equilibrado e cada trabalhador tenha um incentivo para aumentar a sua produção. As atividades que visam atingir o objetivo apresentado, o mais importante para a existência do empreendimento, serão discutidas neste artigo.
Se você começar a otimizar sua força de trabalho, precisará estar preparado para a demissão de parte da equipe. (Estas notícias espalham-se rapidamente!) A redução de postos de trabalho é um processo inextricavelmente ligado às reformas no sector do pessoal. Deveríamos enfatizar novamente o quão arriscado e difícil é contratar e demitir? Portanto, antes de tomar decisões de pessoal, é necessário analisar a estrutura geral do negócio.
Atenção! O pessoal de serviço não deve ser entendido apenas como faxineiros ou contadores. Um exemplo é uma fábrica de montagem de aeronaves. O pessoal envolvido na manutenção do túnel de vento pode ser considerado um serviço auxiliar.
É necessário fazer tal gradação para entender quais categorias de trabalhadores podem ser desfeitas (sem que a fábrica simplesmente pare), e qual departamento é, de fato, inviolável, ou seja, não pode ser reduzido de forma alguma sem perder o potencial produtivo da empresa.
O ideal é trazer essa distribuição ao valor pessoal de cada funcionário. Tendo em mãos os resultados da divisão em “núcleo” e “periferia”, isso será mais fácil de fazer.
Importante! Para realizar tal análise é necessário que já exista a contabilidade financeira mais eficiente. Em hipótese alguma você deve começar a “personificar parcelas da receita” se não houver uma contabilização objetiva, atualizada e completa de todo o seu volume. A distribuição de ações é, portanto, um processo subjetivo, mas realizado com base em dados aproximados, geralmente pode dar um resultado tóxico.
Este trabalho é de longo prazo, é melhor que haja alguém com quem discutir este tema (colegas ou mesmo subordinados) para elevar ao máximo o nível de objetividade das avaliações feitas. Em geral, a reestruturação do quadro de pessoal de uma empresa também exige a otimização do trabalho do pessoal. Um oficial de pessoal competente sabe que não se deve evitar participar de disputas - a verdade nasce nelas.
Os custos devem ser distribuídos entre o pessoal, escolhendo como pesos os mesmos critérios que foram tomados na personalização das receitas. É fácil e claro, via de regra, separar os custos de aluguel e salários. Os custos de publicidade são mais difíceis. Mas o que fazer com os custos diretos?
Na verdade, tudo é simples: por exemplo, avaliamos gerentes de vendas. Sua receita são vendas; e os custos incluem o custo dos produtos vendidos e todas as despesas adicionais de que, de uma forma ou de outra, aproveitaram (por exemplo, os custos da mesma publicidade).
Importante! Você deve ser consistente na seleção dos critérios, mas uma declaração é aceitável (embora não seja obrigatória). Por exemplo, tanto os gestores de vendas como os trabalhadores que prestam serviços ao complexo de produção e ao armazém têm uma única base de rendimento (vendas), mas a sua parte de custos é seriamente diferente. Não há balanço aqui. O objetivo do processo é identificar os cargos cujas atividades não exijam a criação de um local de trabalho adicional.
Aqui, mais uma vez, é preciso atentar para a necessidade de se ter uma contabilidade financeira avançada: deveria ser possível categorizar os custos não apenas de acordo com um ranking contábil convencional, mas também de acordo com características mais aplicadas (de preferência tais que sejam compreendidas por o gerente geral da empresa).
A maneira mais óbvia de fazer esta análise é na forma de colunas emparelhadas. E aqui começa o processo de comparação e interpretação dos resultados, porque a otimização do pessoal da empresa deve ser consciente e bem motivada. Geralmente existem dois tipos de resultados:
Atenção! Pessoas e departamentos que apresentam lucratividade condicionalmente negativa não representam um fardo para a empresa. Imagine que você teria que determinar qual órgão é o mais importante em uma pessoa (você também pode identificar a periferia). O método foi concebido para determinar quais responsabilidades podem ser redistribuídas entre outras pessoas e quais atividades não devem ser afetadas.
Naturalmente, o pessoal dos departamentos e departamentos que apresentam elevada rentabilidade condicional não deve alterar o seu modo de trabalho. Além disso, se existir um sistema estabelecido de relações entre os geradores de lucros e a gestão acima deles, então é fortemente recomendado não alterar as regras do jogo. O desejo de formalizar e agilizar ainda mais tudo levará inevitavelmente a uma diminuição da produtividade. A otimização do quadro de pessoal de uma empresa em uma determinada área só pode ser realizada incluindo pessoal adicional neste bloco. Uma condição importante é que esse pessoal seja qualificado!
É lamentável afirmar, mas é um facto: a contratação de recém-chegados inexperientes para trabalhar nesses departamentos implica inevitavelmente uma queda no nível global de eficiência destas unidades estruturais da empresa. No entanto, isso não significa de forma alguma que os jovens (mesmo com competência, mas sem experiência) devam desistir imediatamente. Só que a entrada nessas unidades não deve ser “pela rua”. As pessoas devem subir na carreira, começando em posições condicionalmente não lucrativas, provando seu valor. E com a sua promoção, os gestores devem dedicar tempo.
A situação é muito mais complicada com aqueles cuja coluna de custos é superior à coluna de receitas.
A optimização do trabalho é a única forma correcta de adaptar o número de trabalhadores de uma empresa às exigências da realidade económica. A proposta de simplesmente reduzir o número de trabalhadores como solução para o problema do financiamento insuficiente do fundo salarial é extremamente míope e incompetente.
Não é por acaso que a necessidade de dividir o pessoal em “centro” e “periferia” é aceite desde o início. O primeiro a gerar dinheiro!
Atenção! Axioma - não existe “núcleo” numa organização comercial que não tenha potencial de crescimento! Qualquer organização possui, por exemplo, um departamento de vendas (seja qual for o seu nome), e pode (e deve) ser reabastecido com pessoal qualificado à medida que a organização se desenvolve.
A otimização do pessoal de uma empresa deve ser reduzida à redistribuição dos trabalhadores com rentabilidade condicional negativa em favor das divisões estruturais que apresentam rentabilidade positiva incondicional (de preferência, por uma grande margem). Observe que a verdade é simples. No entanto, a ligação desta redistribuição com um aumento de eficiência, principalmente financeira, necessita de comprovação, a que foram dedicadas as secções anteriores. Em que deveria consistir essa redistribuição e qual é a sua ideia? Considerar:
Importante! É impossível levar em conta apenas o indicador quantitativo de responsabilidades. Aqui, como em nenhum outro lugar, será necessária uma abordagem individual, incluindo a realização de conversas para saber exatamente o que ocupa o dia de trabalho de uma pessoa.
O objectivo de tal análise é identificar as descrições de cargos cujas responsabilidades “únicas” podem ser distribuídas entre outros funcionários da “periferia” (desde que as responsabilidades sejam devidamente racionadas). Aqueles que atualmente têm responsabilidades mais “únicas” definitivamente não deveriam ser afetados.
Já foi mencionado acima: a otimização dos funcionários das empresas não deve visar demissões em massa. (Existe a opinião de que o órgão de controlo estatal no domínio do trabalho e do emprego não aprovará claramente a formação de tendências grevistas em condições de crise económica). Se você redistribuir as responsabilidades do pessoal “periférico” menos estressante entre as descrições de cargos dos demais, os recursos humanos serão formados. Estes precisam de ser transformados em funcionários “essenciais”, é claro, através da sua reciclagem (ou seja, dotando-os das competências apropriadas). Características desta abordagem:
Atenção! Em todas as teorias, a procura de reservas internas é equiparada à actividade de investimento. E as reservas de pessoal aqui não são exceção. Na verdade, uma empresa pode até contrair um empréstimo para expandir o “núcleo”, visto que este já é um projeto comercial (afinal, o “núcleo” muito provavelmente dará lucro). Surge uma situação curiosa: vamos supor que o país (e para detalhes, tomemos a República da Bielorrússia (RB)) esteja a passar por uma crise de solvência (com uma queda no valor da taxa de câmbio da moeda nacional). E uma empresa que segue esta estratégia não só não demite trabalhadores, como recebe crédito, ampliando as suas áreas de atuação!
“Periferia” é mais frequentemente empregada nos seguintes departamentos:
O departamento que é o “núcleo” tem nomes diferentes em organizações diferentes. Quanto maior a empresa, mais unidades estruturais existem. Mas o mais comum é o departamento cliente, pois é o departamento o responsável direto pela geração de vendas (e não importa como se chama exatamente).
A lei (Código Civil) da República protege os interesses dos trabalhadores. O Estado garante cuidadosamente que não haja demissões e reduções injustificadas nas indústrias. Esta abordagem muitas vezes vincula fortemente as atividades dos proprietários (fundadores) das empresas, forçando-os, por vezes, a seguir literalmente o exemplo de preguiçosos descuidados.
Adotar o sistema acima para desenvolver sua empresa por meio da otimização do sistema de pessoal pode servir como uma solução real para um empreendedor:
Graças a esta estratégia, mesmo as empresas que têm dificuldades fundamentais na geração de rendimentos recebem uma oportunidade real de desenvolvimento.
Para os colaboradores de qualquer organização, a palavra “otimização” soa como algo desconhecido e, sem dúvida, assustador. Acontece que poucas pessoas entendem perfeitamente como essa notória otimização de pessoal ou, em outras palavras, redução do número de funcionários, pode e, o mais importante, acontecerá.
Vamos discutir o tema atual junto com a especialista em RH Margarita Mityushkina.
Vejamos o que é otimização. Eu ofereço várias definições:
Não é segredo que qualquer organização opera com o único propósito de obter lucro com o menor custo possível. Portanto, quando se trata de reestruturação e posterior otimização, muitos empresários começam por cortar custos nas divisões estruturais que estão “consumindo” - ou seja, aquelas que não trazem lucro visível (direto) para a empresa. Normalmente trata-se de um bloco administrativo e gerencial (gestão de pessoal, administração, contabilidade).
Como mostra a prática, os empregadores muitas vezes pecam ao começar a “cortar” o seu pessoal, começando com pessoal de serviço “desnecessário” (na sua opinião).
Como resultado, o número total de empregados de uma empresa que atravessa um período de crise não muda fundamentalmente. Mas, ao mesmo tempo, simplesmente não há ninguém que preste serviços que acompanhem qualquer atividade empresarial. Afinal, em primeiro lugar, decidiram se desfazer do pessoal de apoio, e depois apenas de forma seletiva, utilizando o método “especializado”. O que obtemos como resultado? Claro que há negatividade por parte dos funcionários, tanto aposentados quanto ativos, porque somos todos humanos e nesses momentos vivenciamos extremo estresse. Quanto à própria empresa, esta, enquanto empregadora, prejudica a sua reputação e imagem no mercado de trabalho.
Também são comuns situações em que a gestão da empresa recorre às seguintes medidas:
Além disso, a redistribuição de funcionários dentro de um departamento/divisão/setor é frequentemente praticada quando, por exemplo, dois departamentos são combinados em um. E então os funcionários que anteriormente ocupavam cargos de gestão não têm escolha a não ser passar para cargos comuns oferecidos como parte da otimização, ou outra opção é pedir demissão.
Estamos otimizando. O que fazer?
Quando uma empresa decide otimizar pessoal, o processo é sempre doloroso para todos: seja um gestor que precisa escolher quem continuará trabalhando com ele e quem terá que sair da empresa, ou um especialista comum que fica no limbo até, por assim dizer, toda a lista “negra” foi anunciada.
Psicologicamente, a tarefa de contratar e demitir um certo número de pessoas é, obviamente, muito difícil. Via de regra, a etapa mais dolorosa – informar cada funcionário individualmente sobre a decisão da administração – cabe aos gerentes de RH. Como se comportar em tal situação? Em primeiro lugar, permaneça humano! Tendo falado humanamente, você será a priori superior a todos os líderes que optaram por permanecer em silêncio e transferir a responsabilidade para você.
A regra mais importante na hora de realizar a otimização: a empresa deve entender claramente o que receberá como resultado de todos os procedimentos. É muito importante calcular e pensar corretamente em tudo para que no final não ocorra o efeito contrário.
Esta regra inclui vários blocos grandes:
Além disso, deve-se levar em consideração que quando o número é reduzido, a qualidade do trabalho pode ser prejudicada. Para minimizar tais riscos, é importante, ao aprovar uma nova cadeia de processos empresariais obrigatórios, padronizar a mão de obra, o que nem sempre é feito nas empresas.
Para implementar os bloqueios listados acima, as organizações muitas vezes contratam um especialista separado, o chamado gerente anticrise, que se depara com a tarefa de tirar a empresa do colapso no menor tempo possível. Por que isso está sendo feito? Afinal, uma nova pessoa significa um aumento inevitável de custos, o que é absolutamente ilógico nesta situação. É simples: para um estranho que não tem nada a ver com a empresa ou com os funcionários, é muito mais fácil, por um cinismo saudável, resolver todos os problemas “sem coração”, o que nem sempre é possível para os gestores que trabalharam lado a lado. lado com essas pessoas por muitos anos.
Como vamos otimizar?
Depois que outras prioridades de desenvolvimento de negócios forem determinadas e houver uma compreensão de como tudo deveria ser, o próprio procedimento de redução de pessoal começa. Vejamos os cenários mais comuns.
1. Demissão por vontade própria ou por acordo das partes.
2. Uma oferta para ocupar um cargo específico na nova estrutura da empresa.
Existem muitas nuances associadas à otimização em uma empresa de marca branca. Afinal, o Código do Trabalho não deve ser violado em hipótese alguma – caso contrário haverá ainda mais problemas, além da crise. E aqui o papel mais importante é desempenhado pelo RH, cuja missão é proteger a empresa empregadora de tais violações. Esta foi uma pequena digressão J
Então, é preciso demitir alguns funcionários, como dizem, “sem barulho e sem poeira”. Acima, escolhemos dois caminhos: por acordo das partes e por redução de pessoal (em regra, o empregador defende a rescisão do contrato de trabalho por acordo das partes). Ambas as formas são legais e estão descritas detalhadamente no Código do Trabalho. No entanto, muitas vezes é mais fácil e rápido para um empregador “livrar-se” de alguns empregados, acordando com cada um um montante de pagamento específico.
A nuance desta opção é que se não for alcançado um acordo entre empregador e empregado sobre compensação monetária, pode haver pressão da administração sobre o empregado que não deseja deixar a empresa. Concordo, não foi uma reviravolta muito agradável. Se seguir o caminho da menor resistência e reduzir o quadro de pessoal na clássica execução da lei, o empregador terá que ter paciência, pois o procedimento durará vários meses.
Em ambos os cenários surgem certas dificuldades, divergências e disputas. No entanto, alinhar as ações de uma organização com a letra da lei significa proteger os direitos de ambas as partes: tanto o trabalhador como o empregador. Afinal, sem os documentos adequados, será difícil para um empregador responsabilizar seu empregado caso ele não desempenhe suas funções adequadamente.
Assim, o quadro legislativo confere o direito de escolha a cada uma das partes. Resta determinar para onde virar: direita ou esquerda.
Temos uma nova estrutura e um número diferente de pessoas. Qual é o próximo?
Então, a maior parte do caminho difícil foi concluída. Mas o stress ainda não diminuiu e precisamos de trabalhar e alcançar os nossos objectivos recentemente definidos. Como motivar o restante pessoal? Parece que tudo é simples. Você ficou no trabalho, então vá fazer bem o seu trabalho para não ser pego na próxima vez. Aqui, na minha opinião, não existe uma regra geral, conselho ou guia de ação. Como eu já disse, você deve sempre permanecer humano. Essa é a tarefa do serviço de RH: dar um ombro, deixar você chorar no colete, tranquilizar, ajudar, dizer algumas palavras de apoio e, claro, ser honesto, porque qualquer pessoa sempre sentirá se você está sendo astuto ou não.
Acho que os meus colegas que trabalham na área de gestão de pessoal concordarão que o tema da otimização e do downsizing não deixa ninguém indiferente. Todos esperamos que o destino de realizar tais procedimentos nunca nos aconteça, ou pelo menos num futuro próximo.
Portanto, gostaria de desejar boa sorte a todos que lerem meu artigo, e que seu trabalho lhe traga o máximo prazer, pois:
Quando você faz algo sem amor e sem profissionalismo, é hackear,
Quando você faz algo sem amor, mas profissionalmente, é arte,
Quando você faz algo não profissionalmente, mas com amor, é passatempo,
Quando você faz algo profissionalmente e com amor, é arte.
Então deixe cada um de vocês se envolver na arte!
Mityushkina Margarita, especialista em RH. Experiência profissional: TI (integração de sistemas), farmacêutica, logística ferroviária.
Ao abordar questões de aumento da eficiência empresarial, muitos gestores chegam à conclusão de que é necessário reduzir custos com pessoal. Otimizar o quadro de funcionários da empresa é uma das saídas durante uma crise. Porém, deve ser realizado com muito cuidado para não ter o efeito contrário - diminuição da produção.
Tendo determinado o número de funcionários a serem demitidos, você deve passar para a fase de determinar quem exatamente terá que deixar seu local de trabalho. Além disso, podemos falar aqui não só de despedimento, mas também de redistribuição de pessoal entre as unidades estruturais da empresa.
Ao planejar um programa de demissões, é necessário levar em consideração as normas do Código do Trabalho da Federação Russa. Assim, de acordo com o artigo 179.º, em caso de redução do quadro de pessoal, a prioridade para a manutenção do cargo é dada aos especialistas com maior qualificação e produtividade do trabalho. O artigo 261.º do Código do Trabalho da Federação Russa indica diretamente a impossibilidade de despedir trabalhadores de determinadas categorias (mulheres grávidas, mulheres com filhos menores de 3 anos, etc.) por iniciativa do empregador.
Ao escolher os trabalhadores para demissão, a gestão pode focar nas principais características produtivas dos empregados. A partir desses dados, é fácil identificar aqueles especialistas sem os quais o trabalho não pode ser realizado de forma eficiente. Por exemplo, estes são os funcionários:
Portanto, os candidatos à demissão devem ser considerados entre todos os demais colaboradores. Após identificar potenciais candidatos à demissão, é necessário selecionar métodos pelos quais o número de funcionários será reduzido.
Os métodos para otimizar o número de pessoal são selecionados dependendo da situação de produção. Você pode escolher uma redução clássica de pessoal de acordo com o Código do Trabalho da Federação Russa. A administração emite ordem correspondente; os empregados demitidos recebem aviso prévio de demissão com dois meses de antecedência, recebem a indenização exigida por lei e são demitidos.
Este método de otimização do quadro de pessoal é considerado o mais rigoroso, pois afeta negativamente a motivação dos trabalhadores e o clima psicológico da equipe; Portanto, deve ser utilizado em casos extremos.
A redução do número de funcionários pode ser feita usando métodos suaves usando as seguintes ações:
terceirização, terceirização e leasing. Vários funcionários podem ser transferidos para uma das opções de trabalho remoto sem comprometer a eficiência produtiva, ou seja, de uma forma ou de outra, afastados do quadro de funcionários. O especialista ainda realizará o trabalho necessário para você, mas não fará parte da equipe, o que reduzirá significativamente os custos de pessoal. Ao mesmo tempo, muitos trabalhadores aceitam de forma muito positiva esta mudança na organização do seu trabalho.
Introdução de programas de pensões preferenciais antecipadas. Esta medida ajudará a reduzir o número de trabalhadores próximos da idade da reforma. O resultado final é que os funcionários são convidados a pedir demissão por vontade própria, enquanto um acordo especial garante o pagamento de parte do salário médio até atingirem a idade de aposentadoria, desde que não trabalhem em outro lugar.
