Análise do mercado e principais concorrentes: qual é a força, irmão? Análise de ameaças de concorrentes comerciais

Se os concorrentes serão capazes de implementar suas estratégias e atingir seus objetivos depende dos recursos e capacidades à sua disposição. Portanto, as empresas precisam coletar informações sobre os pontos fortes e pontos fracos ah todos os rivais.

Segundo especialistas da consultoria Arthur D. Little, uma empresa pode ocupar uma das seis posições competitivas possíveis no mercado-alvo:

1. Dominante. A empresa controla o comportamento de outros concorrentes e tem várias opções estratégicas.

2. Forte. A empresa é capaz de tomar ações independentes, mantendo posições de longo prazo independentemente das ações dos concorrentes.

3. Favorável. A organização tem vantagens competitivas significativas e boas perspectivas de mercado.

4. Confiável. A posição da empresa garante sua permanência, mas ela está constantemente sob pressão da empresa dominante e não tem perspectivas favoráveis para melhorar sua posição.

5. Fraco. O desempenho da empresa não pode ser considerado satisfatório, mas há espaço para melhorias. A empresa deve mudar de estratégia ou sair do mercado.

6. Não é viável. O desempenho da empresa é insatisfatório; Não há espaço para melhorias em sua situação.

Para avaliar a posição dos concorrentes, é necessário considerar três variáveis: participação de mercado, associação com a empresa (compartilhamento de memória) e preferência do consumidor (compartilhamento de coração) (ver Tabela 1). Em geral, as empresas que lideram em termos de participação na memória e no coração tendem a ter participações de mercado significativas e lucros elevados.

Aba. 1 Avaliação da participação de mercado, associação de empresas e preferências de mercado

Padrões de resposta do concorrente

Determinar os objetivos, pontos fortes e fracos de um concorrente é um dos primeiros passos para a construção de um modelo adequado de como o concorrente pode responder às nossas ações (como redução de preços, promoções de vendas ou lançamento de um novo produto). Além disso, cada concorrente tem uma certa filosofia de negócios, cultura empresarial e certas crenças que o orientam.

A maioria dos concorrentes se enquadra em uma das quatro definições.

Um competidor lento, caracterizado por uma reação lenta ou geralmente ignorando os passos dados pelos rivais. Por exemplo, quando a cervejaria Miller foi lançada no final dos anos 1970. nova cerveja "Lite", a Anheuser-Busch descansou sobre os louros como líder do setor. Mais tarde, quando o marketing agressivo permitiu à Miller conquistar 60% do mercado de cerveja lager, a Anheuser-Busch foi forçada a começar a produzir uma marca similar. As razões para a resposta lenta das empresas são variadas. Concorrentes lentos podem contar com a lealdade de seus clientes; talvez eles estejam empenhados em ordenhar "vacas do dinheiro"; não perceba mudanças nas táticas dos competidores; eles podem não ter os recursos para responder adequadamente. A empresa precisa descobrir os verdadeiros motivos do comportamento lento do concorrente.

Um concorrente perspicaz só reage a certos tipos de ataques, como cortes de preços, mas não a aumentos nos custos de publicidade. Companhias de petróleo como a Shell e a Exxon respondem apenas a reduções de preços pelos concorrentes, não a promoções de vendas.

Concorrente-"tigre" reage a qualquer tentativa em suas posses; dependendo da situação, a força do ataque retaliatório também varia. Assim, a Procter & Gamble nunca permitirá que os novos detergentes dos concorrentes entrem facilmente no mercado. O competidor “tigre” demonstra com todo o seu comportamento que é melhor não tocá-lo, pois está sempre pronto para defender seus interesses. É sempre melhor atacar uma ovelha do que um tigre. A Lever Brothers garantiu isso em experiência própria durante sua primeira incursão no mercado de ultra detergentes dominado pela Procter & Gamble. "Ultra" são detergentes concentrados produzidos em pequenas embalagens. Os varejistas os adoram porque ocupam menos espaço no balcão. No entanto, quando a Lever lançou suas versões Ultra de "Wisk" e "Surf", elas ficaram fora de estoque por um longo tempo, pois a Procter & Gamble não poupou despesas para apoiar suas próprias marcas.

Um competidor imprevisível não possui um padrão específico de comportamento. Em um caso, ele responde golpe por golpe, em outro momento, um impacto semelhante não lhe causa nenhuma resposta; sua decisão não pode ser prevista com base em sua situação econômica, história ou alguns outros fatores. Muitas pequenas empresas são completamente imprevisíveis, frente a frente quando podem pagar e mantêm um perfil discreto se acharem que a concorrência é muito cara.

Naturalmente, a administração de uma empresa que identificou corretamente os princípios de ação dos concorrentes prevê com mais precisão sua reação em situações específicas e desenvolve estratégias destinadas a minimizar a influência dos concorrentes em seus próprios planos.

concorrência mercado competitivo estratégico

Muitos empresários têm certeza de que a análise das atividades dos concorrentes se resume à obtenção de informações sobre seus rendimentos. Se os números são dignos de atenção, então o trabalho meticuloso de criar cópia exata empresa analisada.

Sei por experiência própria que esses "clones" não vivem muito. Lembrar:

Os concorrentes devem ser analisados, não clonados. Você deve identificar seus pontos fortes e fracos e, com base nas informações recebidas, construir sua própria estratégia de desenvolvimento de negócios.

Você já se perguntou por que as pessoas vão a esse dentista em particular ou a esse cabeleireiro em particular? aqui funciona em pavilhão da carne cem vendedores. Alguns têm clientes regulares, enquanto outros não. Por que é que? Por que uma costureira carrega encomendas com três meses de antecedência, enquanto outra fica três meses sem trabalhar?

Qual é o segredo do sucesso de alguns e a razão do fracasso de outros? Está relacionado com a qualidade da clonagem? Duvido. Pessoalmente eu acho que:

O sucesso persegue quem identifica fraquezas nos concorrentes e as ataca com golpes acentuados.

Deixe-me dar um exemplo de minha própria prática. Existem dois supermercados de construção na minha cidade: um tem uma área enorme e os preços mais baixos, e o segundo é uma vez e meia menor e com preços um pouco mais caros. De acordo com todas as leis da lógica, o primeiro supermercado deveria ser mais bem-sucedido e lucrativo. No entanto, na verdade, a maioria dos compradores está mais disposta a comprar na segunda loja - mais cara. O motivo é a qualidade do atendimento ao cliente.

No primeiro supermercado, os vendedores tratam o comprador "de maneira sovdepiana". Eu pessoalmente “peguei” um vendedor por uma hora e, quando “peguei”, fiquei na fila por mais 40 minutos. Antes disso, fiquei vinte minutos parado com uma expressão monótona perto da vitrine com mercadorias. Fui ignorado pelos vendedores que se preocupavam. O único que sempre prestava atenção em mim era o cara que trabalhava na empilhadeira elétrica. O fato é que eu estava no caminho dele, então toda vez que ele passava por mim, ele gritava ameaçadoramente: “A estrada! Nossa, b...!

No segundo supermercado “caro”, o vendedor quase imediatamente se aproximou de mim com as palavras: “Olá! Posso ajudar?" Eu estava planejando consertar o apartamento e vim comprar os materiais necessários. Em geral, o vendedor me aconselhou detalhadamente sobre todas as posições e deu muitas recomendações úteis. Você não vai acreditar, mas saí do supermercado com a confiança de que poderia fazer reparos no apartamento com minhas próprias mãos.

Escolhendo entre uma atitude ligeiramente cara e desavergonhada consigo mesmo, o comprador preferirá a primeira. Esse fator foi levado em consideração pelos donos do segundo supermercado, que colocaram seu “grande” concorrente nas duas omoplatas.

Este exemplo é uma confirmação das seguintes palavras:

Se o seu concorrente está fazendo dumping, não se apresse em baixar os preços em resposta - procure pontos fracos nos negócios dele e acerte-os.

O que fazer com pontos fracos Claro. Mas e quanto aos pontos fortes dos negócios de seus concorrentes? Afinal, nossa tarefa é identificá-los. A seguinte recomendação seria relevante aqui:

Os pontos fortes do adversário devem ser neutralizados de acordo com o princípio: "Faça pelo menos tão bom quanto o do seu concorrente e, no máximo, dez vezes melhor."

Por exemplo, eis o que pode fazer a administração de um “grande” supermercado de construção, cujos vendedores não prestam atenção suficiente aos seus clientes:

1. Estabelecer um departamento de treinamento de pessoal com base na empresa.
2. Recrute vários instrutores de vendas experientes.
3. Realizar treinamentos semanais para vendedores e chefes de departamentos de supermercados.
4. Supervisionar o trabalho dos vendedores nos departamentos. Punir aqueles que deixam compradores "desassistidos".
5. Os vendedores devem ser bem versados em aplicação prática bens. Por exemplo, o departamento de vendas de laminados deve ter pessoas que não só conheçam bem as características e características deste material, mas também possam, se necessário, dar conselhos profissionais sobre a sua instalação.
6. Ajude o comprador na escolha de um empreiteiro.

Ao implementar esses seis pontos, o "grande" supermercado poderá superar rapidamente seu concorrente. Mas não, não rápido. Afinal, a “glória” sobre ele, como loja moderna com atendimento “soviético”, já se espalhou pela cidade. Mas sabe-se que:

É mais difícil reconquistar a confiança perdida do que ganhá-la do zero.

Então, amigos, é melhor começar logo do que corrigir os erros cometidos.

Estudamos o negócio dos concorrentes

O que é análise de concorrentes? Tudo é muito simples:

O principal objetivo da análise é entender como funciona o negócio do concorrente. Quanto melhor você entender seu oponente, menos chances ele terá de vencer.

Analisar bens (serviços). Em primeiro lugar, você precisa coletar informações completas sobre os produtos e serviços oferecidos por seus concorrentes. Isso inclui:
Variar. O comprador moderno adora escolher. Seu concorrente oferece 100 tipos de papéis de parede, e você oferece o dobro, e ele parecerá um pequeno "concorrente" em seu plano de fundo.
Além disso, ao estudar o intervalo, você deve analisar a demanda por mercadorias. Afinal, se sua loja tem 200 tipos de papéis de parede que não interessam a ninguém, você não tem chance de contornar um concorrente com um pequeno sortimento em demanda.
Qualidade. Você pode negociar bens de consumo baratos que ninguém precisa ou pode negociar um produto de qualidade a preços médios. Se o seu concorrente fez um lance em um produto barato e de baixa qualidade, você pode fazer um lance em um produto de qualidade superior a preços médios. Assim, você ocupará um nicho gratuito no segmento de preço médio.
Marca comercial. Tudo aqui é individual e depende do tipo de atividade escolhida. Se você planeja negociar no exterior electrodomésticos ou, então, entre as marcas promovidas, apostar nas líderes de mercado. Mas se você estiver indo, tente encontrar um fornecedor cujos produtos ainda não sejam representados por seus concorrentes.
Preços. Preços superestimados são animadores e inspiram otimismo, mas preços subestimados causam dúvidas e ansiedade. É difícil começar em um mercado de dumping. Difícil, mas possível. Eu pessoalmente consegui vender um produto por 50% a mais do que meus concorrentes estavam vendendo. Aqui você precisa agir de acordo com o princípio:
Eu vejo a meta e não percebo os obstáculos.
E, claro, não esquecemos os pontos fracos de nossos concorrentes.
Qualidade de serviço. Aqui, espero, está tudo claro - quanto mais atento o concorrente está aos seus clientes, mais forte ele fica. Preste atenção: ao profissionalismo dos funcionários, à rapidez no atendimento, à honestidade, ao decoro e ao interesse em ajudar o cliente.
Campanha publicitária. Você precisa saber como o concorrente está anunciando. Assista suas campanhas publicitárias. Veja que tipo de anúncios ele recusará e o que continuará usando. Dessa forma, você descobrirá ferramentas de publicidade eficazes que poderá usar posteriormente para promover seus negócios.

Ao estudar as atividades dos concorrentes, você pode identificar facilmente seus pontos fortes e fracos, bem como desenvolver uma estratégia de marketing eficaz que levará sua empresa ao sucesso e à prosperidade.

A propósito, você tem uma ideia de venda? Também é chamado de proposta de venda única (USP). Esta é uma poderosa ferramenta de marketing que, nas mãos certas, pode multiplicar as vendas muitas vezes. Vamos dar uma olhada mais de perto no próximo post.

Análise competitiva, finalidade, princípios, etapas principais.

Análise competitiva - uma avaliação das características individuais dos concorrentes, para comparar os pontos fortes e fracos dos concorrentes atuais e futuros. Essa análise fornece um contexto estratégico ofensivo e defensivo para identificar oportunidades e ameaças emergentes.

O principal objetivo da análise competitiva é a capacidade de determinar, bem como usar de forma rápida e eficaz as vantagens de nossa organização na luta competitiva. Todos os esforços nas áreas de produção, marketing e administração devem ser direcionados para desenvolver precisamente aquelas qualidades e propriedades da organização que se comparam favoravelmente com seus concorrentes potenciais ou reais.

O conjunto de alvos de análise competitiva atualmente mais importantes inclui:

Identificação de estratégias e planos futuros dos concorrentes;

Prever as prováveis reações dos concorrentes às iniciativas estratégicas da organização;

Determinação de como a estratégia dos concorrentes realmente corresponde às suas capacidades;

Identificar os pontos fracos dos concorrentes e avaliar nossas reais oportunidades de explorá-los.

Essa lista não é exaustiva. O agravamento da concorrência, o dinamismo das mudanças inovadoras, a turbulência dos processos socioeconômicos e políticos, a globalização da vida econômica exigem a formulação e solução de outras tarefas não padronizadas - por exemplo, determinar o impacto das decisões do governo na privatização parcial sobre a severidade da concorrência no setor.

Os princípios metodológicos (requisitos para a realização) da análise competitiva possuem certas características que se devem às especificidades do objeto de informação e reflexão analítica. Tais princípios metodológicos (requisitos) podem incluir:

O princípio da objetividade, que consiste em garantir alta confiabilidade dos resultados da análise competitiva por meio de uma combinação racional de medidores quantitativos confiáveis (na maioria dos casos) e avaliações não formalizadas frequentemente menos confiáveis, mas praticamente insubstituíveis (por exemplo, avaliações de especialistas) de os aspectos qualitativos da competitividade potencialmente possível e efetivamente implementada da organização;

O princípio da intencionalidade, que se resume ao fato de que qualquer alteração nas posições competitivas das organizações analisadas deve ser avaliada sob o ponto de vista da possibilidade de determinar com precisão as vantagens da organização em questão, bem como seu uso rápido e eficaz em competição;

O princípio da consistência, ou seja, implementação de tal abordagem à concorrência, em que o escopo de sua implementação é considerado como um grande sistema composto por subsistemas e elementos de complexidade decrescente, intimamente relacionados entre si, interagindo entre si, com o ambiente econômico e jurídico externo, bem como bem como com o ambiente sócio-político do país e do mundo como um todo;

O princípio da complexidade, que consiste na cobertura mais ampla possível de todos os aspectos significativos, recursos, custos e resultados das atividades financeiras e econômicas, produção, marketing, informação, treinamento, consultoria e inovação e investimento, bem como na consideração integral dos principais relações de causa e efeito e dependências;

O princípio da hierarquia, exigindo uma consideração multinível do estado e mudanças no ambiente competitivo da economia transformacional

O princípio do dinamismo, ou seja, tendo em conta as rápidas mudanças e transformações em curso no confronto das forças competitivas na indústria, na região, bem como nos mercados inter-regionais;

O princípio da economicidade, que consiste na exigência de obter um efeito específico de melhoria das posições competitivas na indústria de um efeito comercial irreal a partir da utilização de resultados analíticos, cujo valor ultrapassaria os custos financeiros e econômicos da inteligência competitiva e da análise.

O princípio da incerteza, ou seja, consideração integral do fator de risco e da imprevisibilidade dos resultados da competição no curso dos procedimentos analíticos e gerenciais de avaliação, diagnóstico, previsão e implementação de uma estratégia competitiva;

O princípio da segurança (informacional e tecnológica), que é proporcionado pela natureza interna da análise competitiva;

O princípio de uma abordagem nacional, que atende às condições de um forte aumento da concorrência em escala global, que está adquirindo as características de um confronto econômico internacional.

Implementação do princípio da objetividade na análise competitiva, o principal fonte de informação, que são dados de inteligência competitiva, é suficiente tarefa difícil. A situação aqui é muito mais complicada do que, por exemplo, na análise financeira, que é quase inteiramente baseada em dados de contabilidade e relatórios financeiros do sistema, cuja confiabilidade é confirmada pelas assinaturas dos responsáveis. Informações, pouco a pouco, coletadas por oficiais de inteligência competitiva de uma ampla variedade de fontes, obviamente não podem ser de natureza sistemática e em todos os casos confiáveis: elas precisam ser verificadas e verificadas repetidamente. A difícil situação com a garantia do princípio da objetividade também é agravada pelas seguintes quatro circunstâncias específicas. Em primeiro lugar, as características individuais dos concorrentes são extremamente diversas: da personalidade do diretor aos índices de estabilidade financeira, dos indicadores de movimento Dinheiro a informações sócio-políticas, etc. Em segundo lugar, uma parte significativa dos dados de inteligência competitiva é representada por características quantitativas e a outra - por características qualitativas, o que torna muito difícil formar uma avaliação generalizada. Em terceiro lugar, ao contrário de todos os outros tipos de análise econômica, em que uma clara preferência é dada às estimativas médias, a análise competitiva é dominada por estimativas individuais. Quarto, tanto o “oficial de inteligência competitiva” quanto seus informantes são bastante subjetivos em suas avaliações das características individuais dos concorrentes, bem como na interpretação das informações recebidas.

Na prática da análise competitiva de países industrializados e recém-industrializados, a superação de dificuldades específicas em fornecer informações objetivas é facilitada pelo uso combinado de informações secundárias, muitas vezes bastante analíticas (isto é, os resultados de uma análise preliminar das características individuais de um concorrente, realizada fora do âmbito da inteligência competitiva) com informações primárias, cuidadosamente coletadas e processadas por um oficial de inteligência competitiva. Não menos útil e promissora é a aplicação de procedimentos para converter as características individuais dos competidores, que se expressam por atributos qualitativos, em notas obtidas por meio da realização de um exame coletivo. Além disso, essas avaliações, que estão mais próximas das avaliações quantitativas do que qualitativas, podem ser transformadas com a ajuda de coeficientes de peso em uma avaliação generalizada e integral das características individuais de um concorrente. Em outras palavras, as dificuldades metodológicas existentes desse tipo podem ser superadas com o auxílio de escores ponderados.

Os escores ponderados pretendem servir como uma ferramenta universal para o estudo de populações estatísticas não paramétricas - uma ferramenta a ser amplamente utilizada em análises estatísticas. No entanto, deve-se notar que, para identificar as vantagens competitivas dos rivais e correlacioná-las com as características da organização em questão, é mais importante uma abordagem diferenciada para avaliar as características individuais dos concorrentes. A necessidade de seguir o princípio de uma abordagem de orientação nacional deve-se às condições de renascimento da economia russa, em que a competição se intensifica não só dentro do país, mas também se agrava o confronto econômico no cenário mundial. Portanto, ao apoiar analiticamente o desenvolvimento de uma estratégia para áreas-chave da vida nacional, deve-se levar em conta não apenas as oportunidades e ameaças de organizações rivais nacionais e estrangeiras, mas também a intensificação da competição na arena internacional. Assim, o princípio de uma abordagem nacionalmente orientada deve ser incluído entre os princípios da análise competitiva moderna, e também seguido.

S. Anuryev e V. Smetanin acreditam que a análise da concorrência é um processo de identificação dos principais rivais, avaliando seus objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos, bem como a gama de possíveis respostas. Além disso, é necessário estabelecer um conjunto de concorrentes que devem ser atacados ou, ao contrário, evitados.

O objeto da análise competitiva é o conjunto de concorrentes existentes e futuros no segmento de mercado relevante. Na maioria das vezes, acredita-se que a própria organização, com base em cujos interesses uma análise competitiva é realizada, obviamente não pode ser objeto de uma análise competitiva. No entanto, essa interpretação do objeto de análise parece aos autores bastante discutível e muito vulnerável. O fato é que, ao determinar, por exemplo, o nível relativo de competitividade, é necessário comparar as capacidades produtivas, econômicas e organizacionais e gerenciais (com base nas quais foi calculado o nível absoluto de competitividade) com as correspondentes capacidades de concorrentes organizações. Os níveis absolutos de competitividade de todas as organizações concorrentes, sem exceção, devem ser determinados estritamente de acordo com uma única metodologia, ou seja, calculado como parte de uma análise competitiva. Isso não exclui o fato de ser uma organização separada com suas características individuais que atua como uma unidade observável, e não o conjunto total de organizações concorrentes.

O objeto da análise competitiva, acredito, é a totalidade das relações de rivalidade, bem como as parcerias entre organizações do setor em questão - relações consideradas tanto em estática quanto em dinâmica.

Os dados obtidos como resultado da análise competitiva permitem avaliar as capacidades dos concorrentes e dar recomendações sobre como conduzir a concorrência. Além disso, são necessários tanto para a tomada de decisões táticas no campo da atividade de mercado da empresa (mudança de sortimento, redução de preços, criação de canais de distribuição adicionais, promoção mais intensiva de produtos, desenvolvimento de pessoal, etc.) quanto para ajustar estratégias em vários níveis - do competitivo e do marketing ao geral.

sistema desenvolvido de indicadores analíticos são:

Obtenção de uma avaliação geral do nível de competitividade do empreendimento analisado, tendências e fatores de sua dinâmica, reservas inexploradas e oportunidades de crescimento;

Desenvolvimento de um conjunto de previsões para o crescimento da competitividade da empresa analisada a curto, médio e longo prazo;

Desenvolvimento de uma estratégia básica para construção de vantagens competitivas e gestão da competitividade para o período previsível;

Desenvolvimento de estratégias gerais alternativas para o desenvolvimento do empreendimento, planejadas para o futuro;

Formação de programas direcionados de apoio estatal ao nível de competitividade de indústrias e empresas estrategicamente importantes;

Construir um sistema de indicadores-indicadores para monitorar a competitividade, sua previsão e planejamento.

Assim, embora o principal objetivo da análise competitiva seja apoiar a tomada de decisão gerencial, um sistema de pesquisa competitiva formado de uma determinada maneira pode ajudar uma empresa a resolver muitos outros problemas.

A análise de competitividade identificará todos os possíveis concorrentes e avaliará seus respectivos pontos fortes e fracos. Conhecer as ações dos concorrentes facilitará a compreensão de quais produtos ou serviços precisam ser oferecidos, como encontrar um mercado para eles e determinar o lugar da empresa no mercado.

A análise da competitividade é um processo contínuo. Você precisa coletar constantemente informações sobre os concorrentes. Veja seus sites. Leia a literatura sobre seus produtos. Obtenha e avalie seus produtos. Veja como eles se apresentam nas exposições. Leia sobre eles em publicações comerciais em seu setor. Converse com os clientes para saber o que eles acham dos produtos ou serviços dos concorrentes e o que precisa ser melhorado ou adicionado para melhorar nossa empresa.

Existem várias etapas principais pelas quais a empresa será capaz de fornecer uma competitividade decente.

Etapa 1: Identificar os concorrentes

Toda empresa tem concorrentes, e você precisa reservar um tempo para determinar a quem os clientes em potencial podem recorrer para obter os produtos ou serviços de que precisam, semelhantes aos fornecidos por sua empresa. Mesmo que o produto ou serviço seja verdadeiramente inovador, você precisa entender o que mais os clientes precisam para comprar seu produto ou serviço.

Se a aplicação de métodos analíticos pode alcançar utilidade potencial ou não, depende de vários fatores. Muitas organizações usam métodos oficiais reciclados como um meio de alcançar "super-reduções" no processo de tomada de decisões gerenciais. Na verdade, qualquer um dos métodos apresentados neste documento só pode ajudar a tomar a decisão gerencial correta, não existe uma ferramenta analítica certa para cada situação. Como diz um ditado, "se alguém tiver apenas um martelo, tudo começa a parecer pregos". A profundidade e a complexidade da análise dependem da situação de negócios e das necessidades do usuário. É responsabilidade do analista determinar a situação e as necessidades críticas de informação. Isso pode ser difícil, pois o cliente nem sempre sabe ou é capaz de comunicar suas próprias necessidades de forma adequada. Nenhum método sozinho fornecerá todas as soluções necessárias apenas através da intenção dos tomadores de decisão de melhorar sua competitividade. Quase sempre, os métodos devem ser usados para fins específicos e em várias combinações para obter os melhores resultados do processo de tomada de decisão.

2.1. SWOT-análise
Em 1963 em Harvard, em uma conferência sobre política empresarial, o Prof. K. Andrews pela primeira vez expressou publicamente o acrônimo SWOT (Força, Fraqueza, Oportunidade, Ameaça), que significa "Força", "Fraqueza", "Oportunidades", "Ameaças". Desde a década de 1960 até os dias atuais, a análise SWOT tem sido amplamente utilizada no processo de planejamento estratégico. Com o advento do SWOT, os modelos analíticos receberam uma ferramenta de planejamento estratégico para seu trabalho intelectual. Idéias conhecidas, mas dispersas e não sistemáticas sobre a empresa e o ambiente competitivo A análise SWOT permitiu aos analistas formular na forma de um esquema logicamente consistente de interação de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

via de regra, uma análise SWOT, ou seja, análise dos pontos fortes e fracos da organização, oportunidades e ameaças provenientes de meio Ambiente, é realizado usando tabelas auxiliares (matrizes). A forma mais simples de apresentar os resultados de uma análise SWOT é apresentada na Tabela 2.1.

Tabela 2.1 - Matriz de análise SWOT

1. SO ("pontos fortes - oportunidades") - estratégias que se baseiam nos pontos fortes da organização para aproveitar novas oportunidades que aparecem no ambiente externo da organização.

2. ST ("forças - ameaças") - estratégias baseadas nos pontos fortes da organização de forma a contrariar as ameaças que surgem no seu ambiente externo.

3. WO ("fraquezas - oportunidades") - estratégias associadas às tentativas de minimizar as fragilidades da organização de forma a aproveitar as oportunidades externas.

4. WT ("pontos fracos - ameaças") - estratégias associadas às tentativas de minimizar tanto os pontos fracos da organização quanto as ameaças que aparecem em seu ambiente externo.

Para determinar as direções mais eficazes, uma matriz SWOT de correlação é criada

Os pontos fortes de uma organização são algo em que ela se destaca ou alguma característica que fornece características adicionais. A força pode estar na experiência existente, acesso a recursos exclusivos, disponibilidade de tecnologia avançada e equipamentos modernos, pessoal altamente qualificado, produtos de alta qualidade, fama marca comercial etc.

Os pontos fracos da empresa são a ausência de algo importante para o funcionamento do empreendimento ou algo que ainda não foi possível em comparação com outras empresas e a coloca em posição desfavorável. Como exemplo de fragilidades, pode-se citar uma gama muito estreita de produtos manufaturados, má reputação da empresa no mercado, falta de financiamento, baixo nível de serviço, etc.

Oportunidades de mercado são circunstâncias favoráveis que podem ser usadas para obter uma vantagem. Como exemplo de oportunidades de mercado, pode-se citar a deterioração das posições dos concorrentes, aumento acentuado da demanda, surgimento de novas tecnologias de produção, aumento do nível de renda da população, etc. É de referir que as oportunidades do ponto de vista da análise SWOT não são todas as oportunidades que existem no mercado, mas apenas aquelas que podem ser aproveitadas por uma determinada organização.

Ameaças de mercado são eventos cuja ocorrência pode ter um impacto adverso sobre a empresa. Exemplos de ameaças de mercado: entrada de novos concorrentes no mercado, aumento de impostos, mudança no gosto do consumidor, queda nas taxas de natalidade, etc.

Ao mesmo tempo, o mesmo fator para diferentes empresas pode ser tanto uma ameaça quanto uma oportunidade. Por exemplo, para uma loja que vende produtos caros, o crescimento da renda familiar pode ser uma oportunidade, pois levará ao aumento do número de clientes. Ao mesmo tempo, o mesmo fator pode se tornar uma ameaça para uma loja de descontos, já que seus clientes, com salários crescentes, podem migrar para concorrentes que oferecem um nível de serviço superior.

Metodologia para construção de uma matriz de análise estratégicaé que a princípio o mundo inteiro é dividido em duas partes - o ambiente externo e o interno (a própria empresa), e depois os acontecimentos em cada uma dessas partes - em favoráveis e desfavoráveis.

Etapa 1. Análise do ambiente externo.

Esta etapa envolve a análise de dois subsistemas relativamente independentes: o ambiente macro e o ambiente imediato.

O macroambiente cria as condições gerais do ambiente da organização. O estudo do componente econômico do macroambiente permite entender como os recursos são formados e distribuídos. Aqui é importante prestar atenção a fatores como o nível geral desenvolvimento Econômico minado Recursos naturais, clima, tipo e nível de desenvolvimento das relações competitivas, estrutura populacional, nível de escolaridade da força de trabalho e salários.

O estudo da componente política deve centrar-se em saber quais os programas que as várias estruturas partidárias procuram pôr em prática. Que grupos de lobby existem nos órgãos governamentais, que postura o governo tem em relação aos diversos setores da economia e regiões do país, que mudanças na legislação e regulamentação legal são possíveis em decorrência da adoção de novas leis, qual o grau de descontentamento público e quão fortes são as estruturas políticas da oposição.

O estudo da componente social visa compreender o impacto nos negócios de fenómenos e processos sociais como: atitude das pessoas face ao trabalho e qualidade de vida; costumes e crenças existentes na sociedade; valores compartilhados pelas pessoas; estruturas demográficas da sociedade, crescimento populacional, nível de escolaridade, mobilidade das pessoas ou vontade de mudar de local de residência, etc.

A análise da componente tecnológica permite vislumbrar atempadamente as oportunidades que o desenvolvimento da ciência e da tecnologia abre para a produção de novos produtos, para a melhoria dos produtos fabricados e para a modernização da tecnologia de fabrico e comercialização dos produtos.

A combinação dos elementos acima é uma análise PEST (P - Política - política, E - Economia - economia, S - Sociedade - sociedade (sociedade), T - Tecnologia - tecnologia.), Será discutido abaixo, é recomendado para realizar antes de compilar a matriz SWOT.

A análise da regulamentação legal, que envolve o estudo de leis e outros regulamentos que estabelecem normas legais e estruturas de relacionamento, dá à organização a oportunidade de determinar por si mesma os limites aceitáveis de ações nas relações com outros sujeitos de direito e métodos aceitáveis de defesa seus interesses. Aqui é importante prestar atenção à eficácia do sistema jurídico, às tradições estabelecidas nesta área e ao lado processual da implementação prática da legislação.

Para que a organização estude efetivamente o estado dos componentes do ambiente macro, deve ser criado um sistema especial para rastrear o ambiente externo. Inclui: análise de materiais publicados em livros, revistas e outras publicações informativas; participação em conferências profissionais; análise da experiência da organização; estudar as opiniões dos funcionários da organização; realização de reuniões e discussões internas.

O estudo do ambiente imediato da empresa visa analisar o estado daqueles componentes do ambiente externo com os quais a organização está em interação direta.

A análise de compradores tem como função principal traçar um perfil de quem compra o produto vendido pela organização. Um perfil de comprador pode ser compilado de acordo com as seguintes características:

Localização geográfica do comprador

Características demográficas (idade, escolaridade, ramo de atividade)

Características sócio-psicológicas (posição na sociedade, estilo de comportamento, gostos, hábitos, etc.)

A atitude do comprador em relação ao produto (por que ele compra este produto, se ele próprio é um usuário do produto, como ele avalia o produto etc.)

Ao estudar o comprador, a empresa também entende por si mesma seu poder de negociação (a relação do grau de dependência do comprador em relação ao vendedor e vice-versa; o volume de compras feitas pelo comprador; o nível de conhecimento do comprador; o disponibilidade de produtos substitutos; o custo para o comprador mudar para outro vendedor; a sensibilidade do comprador ao preço).

A análise dos fornecedores inclui o estudo da sua força competitiva (o nível de especialização do fornecedor, o valor do custo de mudança do fornecedor para outros clientes, a concentração do fornecedor em trabalhar com clientes específicos, a importância do volume de vendas para o fornecedor), a garantia de custo e qualidade das mercadorias fornecidas, o cronograma de entregas, a pontualidade e o comprometimento com o cumprimento dos prazos de entrega das mercadorias.

O estudo dos concorrentes visa identificar seus pontos fortes e fracos e, com base nisso, construir sua estratégia competitiva.

A análise do mercado de trabalho visa identificar o seu potencial para dotar a organização do pessoal necessário para resolver os seus problemas. Ao mesmo tempo, a especialidade e as qualificações, o nível de escolaridade, a idade, o sexo e o custo do trabalho desempenham um papel. Os dados obtidos são a base para determinar as oportunidades e ameaças da empresa.

Etapa 2. Análise do ambiente interno.

O ambiente interno da organização é a parte do ambiente geral que está localizada dentro da organização. Tem um impacto permanente e direto no funcionamento da organização e tem vários cortes.

Perfil do pessoal - interação entre gestores e trabalhadores; recrutamento, treinamento e promoção de pessoal; avaliação dos resultados e estimulação do trabalho de parto; criar e manter relacionamentos entre funcionários, etc.

Corte organizacional - processos de comunicação; estruturas organizacionais; normas, regras, procedimentos; distribuição de direitos e responsabilidades; hierarquia de domínio.

Corte de produção - fabricação, abastecimento e armazenagem de produtos; manutenção do parque tecnológico; implementação de pesquisa e desenvolvimento.

Corte de marketing - todos os processos associados à venda de produtos (estratégias de produtos, preços, promoção de produtos no mercado; seleção de mercados de vendas e sistemas de distribuição).

Corte financeiro - processos relacionados à provisão uso eficaz e fluxo de caixa da organização (mantendo a liquidez e garantindo rentabilidade, criando oportunidades de investimento, etc.)

Estudar a cultura organizacional - como os funcionários trabalham em seus locais de trabalho, como se comunicam, o que preferem nas conversas, se existem mandamentos estáveis na empresa, normas não escritas de comportamento, eventos rituais, etc., como os funcionários estão cientes e como eles levam isso a sério. Os dados obtidos são a base para determinar os pontos fortes e fracos da organização.

Etapa 3. Formulação dos pontos fortes e fracos da empresa.

Os pontos fortes da organização incluem: gestão média jovem mais educada e dinâmica, papel ativo do marketing (mais atenção é dada ao marketing na região, melhor conhecimento dos clientes, melhor serviço); melhor embalagem (para alguns tipos de produtos); política de preços mais flexível; questões de fornecimento de matéria-prima são resolvidas de forma mais profissional; matérias-primas e materiais menos dispendiosos; boa reputação entre os compradores, alta qualidade dos produtos manufaturados.

Os pontos fracos da organização podem ser: equipamentos antigos, grandes volumes de resíduos, necessidade de reparos frequentes e verificações do estado técnico dos equipamentos; localização no centro da cidade: apertado instalações industriais, a inexistência de um único depósito para produtos acabados; custos adicionais de transporte (presença de um armazém remoto de matérias-primas); menor lucratividade devido aos altos custos; baixo interesse de funcionários comuns em desenvolvimento.

Depois disso, de toda a lista de pontos fortes e fracos, é necessário selecionar os mais importantes (os aspectos mais fortes e fracos) e escrevê-los nas células apropriadas da matriz de análise SWOT. (Tabela 1). Para não ter dificuldades em análises posteriores, é recomendável limitar-se a 5 a 10 pontos fortes e o mesmo número de pontos fracos.

Etapa 4: Formular oportunidades e ameaças de mercado.

Os recursos da empresa podem incluir:

a presença de mercados promissores ou novos segmentos de mercado não cobertos pelas empresas; Disponibilidade de fornecedores de equipamentos modernos e de alta performance no mercado; disponibilidade de redes de revendedores existentes e/ou fornecedores de matérias-primas; ampliação da linha de produção; a necessidade de obter uma licença para exercer este tipo de atividade.

As ameaças à empresa incluem: a possibilidade de surgimento de novos concorrentes; pressão crescente sobre preços por parte de compradores e fornecedores; crescente pressão competitiva; espera-se que um grande concorrente estrangeiro entre no mercado; instabilidade do dólar; falência.

Então, como no primeiro caso, é necessário selecionar os mais importantes de toda a lista de oportunidades e ameaças. Para fazer isso, cada oportunidade (ou ameaça) precisa ser avaliada em dois parâmetros: “Qual a probabilidade de isso acontecer?” e “Como isso pode afetar a organização do empreendimento?”. As 5 a 10 oportunidades e ameaças selecionadas que têm maior probabilidade de ocorrer e têm um impacto significativo nos negócios devem ser inseridas nas células apropriadas da matriz de análise SWOT (Tabela 2.2).

Etapa 5. Combinar os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças do mercado.

A comparação desses fatores permitirá responder às seguintes perguntas sobre o desenvolvimento futuro do negócio:

Como você pode aproveitar as oportunidades emergentes usando os pontos fortes da empresa?

Que pontos fracos da empresa podem impedir isso?

Que pontos fortes podem ser usados para neutralizar as ameaças existentes?

Que ameaças, agravadas pelas fragilidades do empreendimento, devem ser mais temidas?

O resultado do trabalho realizado é a matriz SWOT. (Tabela 2.2)

Devido à sua simplicidade conceitual, a análise SWOT tornou-se facilmente aplicável aos gestores e tão propensa ao uso indevido. Não requer bancos de dados extensos ou treinamento formal. Qualquer pessoa com um pouco de conhecimento da empresa e uma compreensão do mercado pode montar um SWOT simples. Por outro lado, a inerente simplicidade da análise pode levar a conclusões precipitadas e sem sentido, repletas de conceitos tão vagos e ambíguos como "desempenho do produto", "equipamentos modernos", "preços". Além disso, os usuários às vezes se esquecem da objetividade e contam com informações estratégicas desatualizadas ou não confiáveis.

Para evitar esses erros e aproveitar ao máximo a análise SWOT, as seguintes regras devem ser seguidas.

Regra 1. O escopo de cada análise SWOT deve ser cuidadosamente definido. As empresas costumam realizar uma análise geral que abrange todo o seu negócio. Muito provavelmente, será muito geral e inútil para gestores interessados em oportunidades em mercados ou segmentos específicos. Concentrar a análise SWOT em, por exemplo, um segmento específico garante que os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças mais importantes para ele sejam identificados.

Regra 2. Entenda as diferenças entre os elementos SWOT: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Pontos fortes e fracos são características internas da empresa, portanto, sob seu controle. Oportunidades e ameaças estão relacionadas às características do ambiente de mercado e não estão sujeitas à influência da organização.

Regra 3. Os pontos fortes e fracos só podem ser considerados como tal se forem percebidos como tal pelos compradores. Apenas os pontos fortes e fracos mais relevantes devem ser incluídos na análise. Eles devem ser determinados à luz das ofertas dos concorrentes. Um lado forte só será forte quando o mercado o enxergar como tal. Por exemplo, a qualidade de um produto só será um ponto forte se ele tiver um desempenho melhor do que os produtos dos concorrentes. E, finalmente, pode haver muitos desses pontos fortes e fracos, então você não entenderá quais deles são os principais. Para evitar isso, os pontos fortes e fracos devem ser classificados de acordo com sua importância aos olhos dos compradores.

Regra 4. Você deve ser objetivo e usar informações de entrada versáteis. É claro que nem sempre é possível realizar uma análise com base nos resultados de extensas pesquisas de marketing, mas, por outro lado, não se pode confiá-la a uma pessoa, pois não será tão precisa e profunda quanto uma análise realizada na forma de discussão em grupo e troca de ideias. É importante entender que uma análise SWOT não é apenas uma listagem das suspeitas dos gerentes. Deve ser baseado tanto quanto possível em fatos objetivos e dados de pesquisa.

Regra 5. Declarações longas e ambíguas devem ser evitadas. Muitas vezes, a análise SWOT é enfraquecida precisamente porque inclui tais declarações, que provavelmente não significam nada para a maioria dos compradores. Quanto mais precisas forem as formulações, mais útil será a análise.

Atualmente, podem ser distinguidas as seguintes direções principais para o desenvolvimento da análise SWOT:

Mostrar no modelo de mudanças dinâmicas da empresa e seu ambiente competitivo.

Contabilização dos resultados da análise da empresa e seu ambiente competitivo usando modelos clássicos de planejamento estratégico.

Desenvolvimento de modelos SWOT tendo em conta vários cenários para o desenvolvimento de situações no mercado.

A análise SWOT é usada para:

Análise dos fatores do ambiente competitivo. Atualmente, no âmbito das tecnologias de planejamento estratégico, a análise SWOT é considerada uma etapa separada de avaliação e estruturação das informações coletadas de acordo com os modelos PEST clássicos, modelos de Porter, etc.

Planejar a implementação de estratégias. Para planejar a implementação de estratégias desenvolvidas com base em modelos SWOT, o prof. Weihrich, use matrizes de Balanced Scorecard. Esta ferramenta permite identificar as áreas mais importantes do desenvolvimento estratégico e os executores mais importantes das estratégias.

Inteligencia competitiva. De acordo com uma pesquisa (Pesquisa de membros do SCIP conduzida por The Pine Ridge Group, Inc. e T.W. Powell Company, 1998.) A análise SWOT é amplamente usada em inteligência competitiva. Em 55,2% dos casos de inteligência competitiva, a análise SWOT foi usada para examinar as informações de inteligência sobre os concorrentes.

Formação de uma matriz de análise SWOT
Tabela 2.2 - Matriz de Análise SWOTcKj, Pj, Ai

	Intensidade (Ai)	Oportunidades (O)			Ameaças (T)
	Intensidade (Ai)	O1	O2	O3	T1	T2	T3
Probabilidade de ocorrência (Pj)
Coeficiente de influência (Kj)
Pontos Fortes (S)
S1
S2
S3
Fraquezas (W)
W1
W2
W3

A linha Pj indica a probabilidade de ocorrência de oportunidades e ameaças específicas. Pj pode assumir valores na faixa de 0 a 1. Ao preencher a matriz, é recomendável usar a seguinte escala.

Tabela 2.3 - Escala de probabilidade

A linha Kj indica o valor do coeficiente de influência nas atividades da organização de oportunidades e ameaças específicas (no intervalo de 0 a 1):

Tabela 2.4 - Escala para avaliação dos fatores de influência

A coluna Ai dá a intensidade dos pontos fortes e fracos da organização, usando uma escala de cinco pontos (Tabela 2.5)

Tabela 2.5 - Escala para avaliação da intensidade dos pontos fortes da organização

A avaliação da intensidade das deficiências é realizada de forma semelhante, mas com um sinal de menos.

As células aij indicam a capacidade dos pontos fortes de facilitar as oportunidades e combater as ameaças, e a capacidade dos pontos fracos de mitigar oportunidades e aumentar as ameaças. Para simplificar o processo de avaliação, recomenda-se a utilização da seguinte escala:
Tabela 2.6 - Escala para avaliar a relação dos pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças

As pontuações nesses quadrantes devem ser dadas sem levar em conta a real intensidade do fator para a organização, pois isso já é levado em consideração na coluna de intensidade (Aj), ou seja, são realizadas avaliações de especialistas sobre a influência da força ou fraqueza do fator nominal identificado nas oportunidades ou ameaças apontadas.

A transformação da matriz original é realizada com base na seguinte fórmula:
Aij = Ai*Kj*Pj*aij, (2.1)
Em seguida, as estimativas obtidas são resumidas pelas linhas e colunas da matriz, bem como o desenvolvimento de conclusões e recomendações.

Análise de mercado dos concorrentes- um primeiro passo obrigatório e indispensável no desenvolvimento de qualquer campanha de marketing. isto base do planejamento empresarial

Isso inclui um estudo geral das atividades e uma verificação detalhada de várias áreas, incluindo preços, sortimento e atividades na Internet e muito mais. O sucesso das futuras atividades empresariais e das estratégias escolhidas depende da correta avaliação das informações recebidas.

O produto ou serviço final se tornará o mais competitivo possível, os baixos riscos operacionais não serão um incômodo, e os canais corretos e a implementação de comunicação são a chave para adquirir uma extensa rede de parceiros e uma base de clientes regulares.

O trabalho consiste em várias etapas, para as quais são utilizados vários esquemas e ferramentas. plano eficaz a ação é selecionada individualmente, levando em consideração as especificidades da empresa, preferências e capacidades do cliente. É importante formular claramente um objetivo consciente, avaliar os limites da concorrência e escolher os melhores meios para implementar o plano. Só assim o resultado será de alta qualidade, confiável e preciso.

Quando a análise da concorrência é necessária?

O mercado moderno é caracterizado por uma superabundância na maioria das indústrias. Mais e mais organizações oferecem produtos e serviços semelhantes. É por isso que é importante se destacar favoravelmente no contexto do mesmo tipo de análogos. Análise comparativa de concorrentes pode se tornar uma ferramenta poderosa na luta pela atenção público-alvo. Com base nos resultados, você pode escolher um esquema para futura autoapresentação, posicionando-se no mercado. Esta é uma grande fonte de ideias e informações atualizadas que o ajudarão a encontrar pontos fortes, fracos e características originais. Paralelamente, isso leva a uma redução dos riscos para a empresa. Uma proposta de venda única é sempre o resultado de uma análise abrangente e processamento dos dados coletados.

A análise competitiva pode ser realizada em detalhes ou em parte, no caso de resolver problemas de curto prazo. Entre as situações em que você deve entrar em contato imediatamente com um especialista:

Desenvolvimento de uma estratégia de marketing, um esquema para promoção de mercadorias.
Desenvolvimento de política de commodities, criação de sortimento.
Desenvolvimento de um produto separado, suas principais características e propriedades.
Previsão do Plano.
Formação da política de preços.

Resultados da análise

Oportuno análise comparativa de concorrentes permite que você mantenha-se constantemente a par das informações. Claro, é praticamente impossível cobrir sozinho um campo tão volumoso de informações. Para isso existem empresas especializadas e correspondente Programas adaptado a tarefas específicas. Obviamente, cada empresa pode criar seu próprio departamento de análise e marketing, mas, na prática, essa solução é conveniente e está disponível apenas para os maiores players do mercado. Em outras ocasiões, é melhor usar métodos e recursos alternativos.

Entre os principais benefícios proporcionados pelo serviço de cheque concorrente:

Relevância.

A confiabilidade e a pontualidade de todos os dados permitem avaliar objetivamente a situação do mercado, sua posição, perspectivas e prever custos de materiais.

Completude.

Um pacote de dados completo permite formar não apenas um objetivo, mas também uma imagem abrangente que cobrirá todas as áreas de atividade dos concorrentes. É impossível negligenciar as pequenas coisas, porque mais sucesso pode depender delas.

Estrutura de Análise Competitiva

Determinação de taxas de crescimento e volumes de mercado.
Determinar a lucratividade do nicho escolhido e a facilidade de entrada nele.
Identificação de empresas líderes.
Identificação das principais características dos líderes.
Cálculo de perspectivas para a concorrência.

Um aspecto separado da análise é trabalhar com o público-alvo, suas necessidades, solicitações e tendências atuais. Com base nos dados obtidos, uma outra estratégia é planejada e as ferramentas de promoção apropriadas são selecionadas.

A última componente é o estudo do segmento de Internet da área selecionada. Trata-se de uma avaliação dos instrumentos virtuais dos concorrentes, da sua atividade nas redes sociais e nos espaços abertos da rede, visualizando os resultados dos motores de busca, compilando uma lista das principais consultas promovidas, pesquisando a eficácia das diversas plataformas publicitárias.

Os resultados da auditoria incluem indicadores tanto do macro quanto do micro ambiente da empresa, fazendo com que o uso prático dessas informações aumente significativamente.

Análise passo a passo

Antes de realizar qualquer manipulação, vale a pena entender sua essência. As fases que compõem verificação do mercado concorrente, pode variar dependendo das especificidades de um determinado projeto. Mas entender as etapas básicas permitirá que você navegue e imagine claramente quais procedimentos precisarão ser executados.

Treinamento
Antes de iniciar uma análise de concorrentes, esses concorrentes devem ser identificados. Para isso, determina-se a geografia do mercado: urbana, regional, estadual, distrital ou outra, dependendo do porte do empreendimento e da distribuição do público-alvo. Com base nesses dados, você pode compilar uma lista de empresas concorrentes adjacentes ao mesmo local.
Primeiro passo. Sistematização.
A lista resultante deve ser sistematizada, identificando as empresas que realmente podem afetar o sucesso do negócio ao atrair clientes. Os chamados concorrentes indiretos, cujo ramo de atividade é adjacente, são considerados separadamente.

Ambas as listas coletam informações básicas, que incluem:

A gama e a qualidade dos bens ou serviços.
Localização da empresa e escritórios de representação, contactos, gestão.
Disponibilidade de serviços adicionais, qualidade de serviço.
Preços.
Campanha publicitária.
Potencial e perspectivas.

Se possível, é melhor avaliar imediatamente o nível quantitativo de vendas de um concorrente e outras nuances disponíveis.

Segundo passo. Intensidade.
A concorrência em qualquer setor pode ser fraca ou intensa. Depende de muitos fatores e circunstâncias. Um mercado com pouca concorrência é bastante estático, raramente muda e por muito tempo permanece estável.
Caso contrário, as condições de convivência podem mudar quase constantemente, a qualquer momento. Aqui é importante receber sempre informações atualizadas a tempo e responder prontamente a elas, tomando medidas decisivas.
É necessário representar claramente o número de concorrentes, o nível de sua atividade, a frequência de implementação de mudanças, bem como a quantidade e a qualidade da publicidade em qualquer forma e manifestação.
Terceiro passo. Perfil do concorrente.
Com tudo informação necessária, você pode criar um perfil de concorrente. Para isso, é importante estudar cuidadosamente o portfólio de produtos, os serviços oferecidos, posições-chave, listas de preços e outros truques que fornecem uma alta participação nas vendas.
Quarto passo. Bens âncora
Os produtos ou serviços âncora são aquilo em que a empresa está apostando. São eles que recebem maior atenção e, muitas vezes, tornam-se uma característica reconhecível. Quanto mais chips uma empresa tiver, maiores serão as características de competitividade.
Quinto passo. Análise de custos.

A avaliação permite destacar um segmento específico que a empresa ocupa. Geralmente isso:

Economia;
Média;
Média mais;
Alto;
Prêmio.

Isso pode ajudar análise do site do concorrente, o estudo da gama de escritórios e pontos de representação, familiarização e outras funcionalidades.

Sexto passo. posições de mercado.

É importante ver um concorrente através dos olhos de um consumidor, que é onde as enquetes, fóruns, análises e opiniões ajudam. Vale a pena ficar atento a vários pontos:

Fama do concorrente.
A mensagem que ele carrega.
Características de qualidade do consumidor.
Característica de preço do consumidor.
Razões pelas quais um consumidor se volta para um concorrente.
Frequência de contato dos consumidores com um concorrente.

Sétimo passo. Propaganda e promoção.
É necessário entender claramente como exatamente o concorrente atrai clientes, por que análise de anúncios de concorrentes. Deve-se averiguar onde e de que forma o consumidor recebe um incentivo à compra, o que se torna o argumento decisivo a favor de determinado produto ou serviço.
Oitavo passo. Retrato do consumidor.
Com base nas informações sobre o público-alvo, é possível traçar um retrato do consumidor que leve em consideração as principais características do público: idade, sexo, presença e composição da família, rentabilidade, ramo de atividade, características psicográficas, seleção de produtos critério. Isso ajudará a determinar a demanda para planejar adequadamente sua própria campanha de marketing no futuro.
Nono passo. Fabricabilidade.
É importante avaliar não apenas a posição e o sucesso de um concorrente, mas também quais recursos ele tem à sua disposição, incluindo faturamento, estoque de financiamento, condições de trabalho dos funcionários e outros indicadores que podem ser apurados.
Análise final.
Todos os resultados disponíveis nas etapas anteriores são resumidos em um relatório geral que descreve todas as características, vantagens, desvantagens e características dos concorrentes. Com base nesse relatório, os especialistas podem fornecer recomendações eficazes para o desenvolvimento de negócios.

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Análise do site do concorrente

Dada a sua importância e relevância contínua, trabalhar em estudar o site dos concorrentes pode ser apontada como uma direção separada, exigindo atenção redobrada. A criação de um site eficaz e bem-sucedido não possui um esquema universal, mas é calculado individualmente. Para ter uma ideia sobre as características de um determinado setor no espaço da Internet, você pode realizar análises comparativas, que envolvem um estudo e avaliação minuciosos de sites dos principais resultados do mecanismo de pesquisa. Isso ajudará você a acompanhar as tendências atuais, perceber truques úteis e evitar erros comuns. Esse trabalho pode ser facilmente realizado por especialistas qualificados. Alternativamente, você pode usar um profissional serviço de análise de concorrentes, que é uma ferramenta útil para coletar informações.

A análise comparativa também é realizada em várias etapas.

Avaliação do seu site
Você precisa fazer a avaliação mais independente, objetiva e até criteriosa do seu próprio site, fazendo listas de vantagens, desvantagens, ferramentas utilizadas, Opções disponíveis e outros detalhes, até o mais ínfimo detalhe.
Escolha dos concorrentes
Primeiros sites da emissão motor de busca devem ser divididos em comerciais e não comerciais. Isso eliminará imediatamente artigos, materiais de referência, quadros de mensagens, sites com resenhas e outros portais que não tenham um foco específico. Obviamente, ao planejar a promoção de um site não comercial, os resultados são eliminados exatamente pelo contrário.
Ao promover empresa específicaé melhor limitar a verificação a uma determinada região dentro da qual a atividade principal se desenvolverá. Separadamente, é necessário considerar os portais das principais empresas das grandes cidades, por exemplo, a capital.
Obviamente, é melhor escolher sites concorrentes para consultas de alta frequência. Isso expandirá bastante a amostra e permitirá uma melhor cobertura da direção.
Verificação do site do concorrente
A análise de sites concorrentes é realizada de acordo com o mesmo esquema de trabalho com seus próprios recursos. É necessário levar em conta todas as pequenas coisas e as nuances mais sutis.
Fósforos
Todos os pontos de correspondência entre o seu site e os sites dos concorrentes podem ser descartados imediatamente, deixando uma lista clara e limitada de diferenças e recursos salientes.
Prioridades
O restante da lista deve ser priorizado. Por exemplo, quanto mais um determinado recurso é encontrado em concorrentes, mais importante é implementá-lo em seu próprio país. Entre esses chips estão uma calculadora de cálculo, um vídeo sobre a empresa, uma lista de serviços adicionais, uma plataforma de comunicação com o cliente, informações detalhadas sobre a empresa, colocação de certificados e outras regalias e muito mais, dependendo do ramo de atividade e as tarefas definidas.