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모든 비즈니스는 목표, 지침을 설정하고 정확히 어디로 이동할지 결정하는 것으로 시작합니다. 결국 "이상적인 모델"이 없으면 있는 것과 있어야 하는 것 사이의 "갭"을 결정할 수 없습니다.
그러므로 먼저 이야기하고 싶은 것은 흔한 실수잠재적인 지도자와 그가 가져야 할 자질을 식별할 때. 다음은 러시아 기업의 사례입니다.
이러한 특성은 확실히 칭찬할 만합니다. 더욱이, 종종 솔선수범의 표현은 창의성에 대한 경향이 아니라 직원이 그 원인에 대해 정말로 관심을 갖고 있다는 사실에 의해 유발됩니다. 하지만 이니셔티브는 리더십의 동의어로 간주 될 수 없습니다너, 결국 아이디어를 제시하면 사람이 구현에 대한 책임을 질 계획이 없습니다. 그리고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 리더는 창의성과 독창성을 보여줄 필요가 없으며 그의 임무는 다른 팀원들 사이에서 창의성에 대한 열망을 지원하는 것입니다. 리더의 역할과 꼭 일치하지 않아도 되는 아이디어 생성자의 역할이 헛된 것은 아니다.
예를 들어, 회사의 한 직원은 종종 자신의 워크플로를 개선하기 위해 새로운 아이디어를 생각해 냈습니다. 거의 모든 아이디어가 건전하고 실행 가능했으며 분명히 큰 경제적 영향을 미칠 수 있었습니다. 회사 경영진은 거의 항상 이를 수락하고 승인했습니다. 이 직원이 아이디어를 완성하고 실행하는 그룹의 리더십을 위임받지 않았다면 모든 것이 괜찮았을 것입니다. 그녀는 그녀가 제안한 아이디어에 빠르게 관심을 잃고 새로운 일에 참여하기 시작했습니다. 게다가 그녀는 좋은 조직자가 아니었기 때문에 작업 프로젝트 팀, 가볍게 말해서, 기쁘게 하지 않았다. 소녀는 인식과 부정적인 평가에 민감했습니다. 일이 잘 풀리지 않았기 때문에 그녀는 매우 걱정했고, 그로 인해 주도권을 잡을 의욕이 떨어졌습니다. 그리고 무엇보다도 경영진이 잘못된 결론을 내렸습니다. 프로젝트 팀의 작업이 예상한 결과로 이어지지 않았기 때문에 이니셔티브가 잘못된 것으로 인식되었습니다. 따라서 회사는 리더를 얻지 못했지만 아이디어 생성기를 잃어 주도권을 잃어 버렸습니다. 이 모든 것은 단순히 두 가지 다른 역량을 혼합하지 않음으로써 피할 수 있었습니다.
어떤 회사든 꽤 야심차고 인정받기 위해 노력하고 적극적이고 인정받기 위해 싸울 수 있는 사람들이 있습니다. 그런 직원들은 종종 회의에서 말하고, 교육과 브레인스토밍 세션에서 자신을 증명하고, 완전히 성실하게 수행합니다. 종종 그들은 다른 사람들에 대한 책임을 절대적으로 원하지 않으며 일반적으로 지도자가 될 수 없습니다. 그것은 그들에게 더 중요합니다 눈에 띄다 주도하기보다는.
많은 회사, 특히 서구의 회사에서 직원은 자신이 지속적으로 평가되고 잠재력과 경력 기회가 분석된다는 것을 잘 알고 있습니다. 불행히도 경력 성장은 종종 다양한 종류의 혜택(자동차, 급여, 지위, 보너스 등)의 원천으로 인식됩니다. 동시에 그들은 리더가 더 많은 책임을 져야 한다는 것, 자신뿐만 아니라 다른 사람들을 위해서도 대답해야 한다는 사실에 별로 개의치 않는다. 콘을 잊고 진저브레드를 떠올리며 이 사람들은 인상을 남기다 인도하여 원하는 것을 얻으십시오. 회의, 브레인스토밍 세션 또는 교육 세션에 리더십의 누군가가 나타날 때 일부 참가자의 활동이 때때로 어떻게 증가하는지 보는 것은 흥미롭습니다. 그들은 언제든지 목소리를 내기 시작하고 주최자의 역할을 하려고 노력합니다. 그러한 행동의 동기는 자신을 보여주고 싶은 욕망임이 분명합니다. 사람들의 행동을 보이지 않게 관찰하면 "존재"하고 싶은 욕망과 "나타나려는" 욕망을 구분할 수 있을 것입니다.
이것은 아마도 가장 흔한 실수 중 하나일 것입니다. 실제로 개인의 성공을 보장하는 많은 자질 전문적인 활동지도자에게 필요합니다. 그러나 리더는 금융가, 마케팅 담당자 또는 영업 사원과 똑같은 직업이라는 것을 기억해야 합니다. 그리고 이 직업은 비즈니스 프로세스의 세부 사항을 이해하는 능력뿐만 아니라 많은 능력이 필요합니다. 사람 관리 기술 . 얼마 전 한 회사의 재무부장과 이야기를 나눴다. 그녀는 SAP / R 3의 구현과 관련된 매우 흥미로운 프로젝트에 대해 다음과 같이 말했습니다. "프로젝트가 한창 진행 중입니다. 제 앞에는 큰 일이 있습니다. 그리고 그들은 모두 어리석은 질문을 하고 사건에서 저를 산만하게 합니다. " 그들이 누구인지 이해합니까? 물론, 부하들. 의심할 여지 없이 이 에피소드의 히로인은 매우 강한 프로인데 그녀가 리더일까?
이 상황은 이전 상황과 유사하지만 차이점은 여기서 우리는 관리직 후보자를 선택하는 것이 아니라 그의 위치에 대해 이야기하고 있다는 것입니다. 일부 회사에서는 부서장이 먼저 부하 직원의 작업을 관리하고 조정하지 않도록 승인하고 요구하기까지하지만 직원의 의무를 수행하는 능력 . 결과적으로 리더는 먼저 개별 결과로 자신을 전문가로 평가하기 시작하고 그 다음에야 부하 직원의 결과로 평가하고 때로는 잊어 버리기도합니다. 때때로 이것은 관리자와 그의 사람들 사이의 경쟁으로 해석됩니다. 그는 자신이 그들보다 일을 더 잘한다는 것을 자랑스럽게 여기며 자발적이든 비자발적이든 부하 직원의 발전에 대한 동기가 감소합니다.
모델 리더십 역량
무엇을 피해야 하는지 이해했다면, 무엇을 위해 노력해야 하는지, 리더십 역량 모델을 어떻게 정의해야 하는지 살펴보자. 모든 활동의 성공 요소는 할 수 있다 + 원하다 . 따라서 그를 미래의 리더로 고려하기 위해서는 사람의 동기 부여 및 우선 순위와 관련된 어떤 순간이 필수인지 결정하는 것이 중요합니다.
중요한 것은 리더가 되고자 하는 의지와 열망, 사람들을 이끌고자 하는 열망입니다. 직업을 만들고자 하는 동기를 대체 욕구(특히 더 많은 수입, 더 흥미로운 작업, 지위 등, 많은 사람들의 눈에는 높은 위치와 상관관계가 있음)와 분리하는 것이 매우 중요합니다. 종종 우리는 경력 성장에 대한 열망에 대해 이야기하는 사람들을 만났습니다. 그러나 더 자주 사람은 경력 성장이 아니라 리더십 위치가 아니라 대리인이 필요합니다. 그러나 단순히 경력 성장이 필요하지 않지만 그것을 인정하는 것이 부끄러운 사람들의 또 다른 범주가 있습니다. 그들은 경력을 포기하는 것이 발전하고 싶지 않다는 것을 인정하는 것과 같다고 생각합니다. 또한 사람의 동기, 우선 순위 및 선호도는 수년에 걸쳐 변할 수 있으므로 현재 "할 수 있지만 원하지 않는"경우 사람을 끝내면 안됩니다. 예를 들어 6개월 또는 1년 후와 같이 일정 시간이 지난 후 동기 부여 지도의 평가로 돌아갈 필요가 있지만, 이는 그의 삶이나 일에서 중요한 변화를 겪은 경우에만 해당됩니다.
동기 부여의 첫 번째 조건: 사람을 관리하고 진정한 리더가 되겠다는 각오가 있어야 합니다. 지도력 후보자가 지도자의 역할과 기능을 올바르게 이해하고 있는지 확인하는 것이 매우 중요합니다. 종종 직원을 고위직으로 승진시킬 가능성을 분석하고 더 많은 것을 찾고있는 외부 후보자를 인터뷰 할 때 높은 위치, 우리는 정확히 사람을 관리하는 것과 같이 경력 성장을 정말로 열망했지만 실제로이 새로운 직업의 장단점을 스스로 잘못 표현한 사람들을 만났습니다. 대부분은 새로운 장소에서 어떤 단점과 함정이 그들을 기다리고 있는지 깨닫지 못하고 장점을 보았습니다. 우리가 보고 싶은 것을 보는 것은 분명합니다. 또한 “경력이 기준이다. 성공한 사람, 경력을 쌓지 않았습니다. 그것은 당신이 아무것도 가치가 없다는 것을 의미합니다. 직원 승진 가능성을 분석할 때 직원이 자신을 기다리고 있고 진정으로 원하는 것이 무엇인지 정확하게 이해하고 있는지 확인하는 것이 매우 중요합니다. 그의 생각이 틀렸다면 수정해야 하고 그 사람에게 더 완전하거나 정확한 정보를 제공해야 합니다.
두 번째 조건: 후보자는 기업 가치의 소유자이거나 적어도 그의 신념이 기업 가치와 충돌하지 않습니다.
수정하고 발전할 수 있는 것
교육, 훈련, 멘토링(대부분 기술)을 통해 개발하거나 크게 개발할 수 있는 역량이 있고, 관리상의 영향을 통해 변경할 수 있는 역량이 있습니다. 그러나 우리는 또한 세계에 대한 자신의 생각, 자신의 능력, 성향 및 신념을 가진 성인이고 성숙한 사람을 최소한 비즈니스에 적용할 수 있는 방법으로 리메이크하는 것이 거의 불가능하다는 것을 알아야 합니다. 어떤 리더십 역량이 쉽게 발전되고 고칠 수 있는 범주에 속하는지, 바꿀 수 없고, 고칠 수 있지만 어렵거나 길지 않은지 생각해 봅시다.
1 1 기업가처럼 생각하는 리더십 역량 모델
2 리더십 역량 모델 2 1 경력 수준 - 전문가; 관리자(선형) 2 경력 수준 - 관리자(선형); 전문가 3 경력 레벨 - 관리자(중급 및 시니어); CHIEF EXPERT 4 경력 레벨 - 최고 관리자; TOP EXPERT 사업의 결과는 자신의 성과에 달려 있고, 소수의 직원의 결과는 책임진다 업무의 결과는 자신의 전문성과 전문가 집단의 팀 관리에 달려 있습니다. 업무의 결과는 경영진에 달려 있습니다. 팀 또는 은행 기능 내 중첩 기능, 전문가 리더십. 작업의 결과는 다른 리더의 관리와 전략적 비즈니스 결정의 채택에 달려 있습니다. 우수한 결과 달성 조직 전체의 효율성, 조직의 지식, 기술 및 기술 리더십 미래를 포함하는 프로세스의 효율성 작업의 실행에 대한 주도성 및 전략 작업의 구현 높은 서비스 표준의 효과적인 조직을 위한 효과적인 팀 구축은 고객 관리의 개인 고문 역할을 합니다.
3 1 경력 레벨 전문가; 관리자(라인) 3 탁월한 결과 달성 목적이 있고 조직적입니다. 우선 순위가 아닌 작업에 시간을 낭비하지 않습니다. 결과를 달성하는 데 인내심을 나타냅니다. 장벽을 극복하기 위한 방법을 모색 힘든 노력이 필요한 도전적인 작업을 수행합니다. 필요할 경우 다른 동료를 자신의 작업에 참여시킵니다. 높은 결과를 지속적으로 보여줍니다. 새로운 지식을 습득하는 데 시간이 걸립니다 높은 수준의 업무를 수행하기에 충분한 지식/기술/기술을 보유 자신의 분야에서 최신 지식을 갖기 위해 노력합니다 필요할 때 기능적 지식을 적극적으로 공유 지식, 기술 및 능력과 기업 역량의 균형을 보여줍니다 기능적 지식/기술/기술이 낮은 사람에 대한 관용 팀에서 일함 다른 사람을 존중히 대함 일하면서 개인적인 감정과 감정을 억제할 수 있음 동료는 그를 좋은 팀 플레이어로 간주함 직접 참여로 문제 해결 동료들로부터 쉽게 신뢰와 지원을 얻습니다. 다른 사람들이 상호 작용하도록 장려합니다. 높은 서비스 표준 고객 시간을 존중하는 은행 절차의 균형을 유지합니다. 고객을 도우려는 의지를 보여줍니다. 고객 요청을 듣고 응답합니다. 어려운 고객과 상호 작용할 때 평정을 유지합니다. 시간이 지남에 따라 지속적으로 최상의 서비스 표준을 보여줍니다. 학습 문제 영역문제의 본질/원인을 이해 빨리 포기하지 않고 더 나은 솔루션을 찾습니다 새롭고 복잡한 상황에서 빠르게 학습 많은 양의 정보에서 원인과 결과 관계를 식별합니다 새로운 것에 열려 있습니다 새로운 어려운 상황에서 기회를 봅니다 새로운 최적의 솔루션을 모색합니다 적극적으로 질문합니다 배우기 위한 질문
4 2 CAREER LEVEL 매니저(라인); 전문가 4 사전 예방적 작업 구현 문제 또는 작업의 본질을 이해하는 데 시간이 걸립니다 정보를 수집하기 위해 다양한 소스를 사용 구현에서 숨겨진, 분명하지 않은 문제를 볼 수 있음 작업을 완료하는 더 좋고 빠르고 효율적인 방법을 찾을 수 있음 안정적으로 수행할 수 있음 결과를 예측하다 결정문제를 해결하기 위해 필요한 위험을 감수함 프로세스를 조직하는 리더십 일정을 개발하고 작업을 다른 사람에게 효과적으로 할당 선택을 하고 필요할 때 "아니오"라고 말할 자유 작업 작업의 기간과 복잡성을 정확하게 추정 부분합을 요약하고 결과를 초기 목표와 비교 우선 순위에 다른 사람을 집중 여러 작업과 병행하여 작업할 수 있습니다. 신뢰 구축 부하 직원, 프로젝트 팀 구성원 및 동료를 성실하고 존중하는 태도로 대합니다. 기밀로 신뢰 행동에 대한 책임을 인식합니다. 실수를 인정 약속을 이행 고객에 대한 개인 조언자로서 행동 개인적인 책임을 보여줍니다 고객 서비스 문제를 신속하고 변명 없이 해결합니다 장기간클라이언트의 문제 해결 클라이언트의 요구에 따라 솔루션을 제공 클라이언트가 요청한 것과 다른 새롭고 적절한 접근 방식을 권장합니다. 자가 개발 시연 높은 동기자기 계발에 대한 적극적인 노력 강점발달 영역과 단점을 보완하기 위해 노력합니다. 상황에 따라 다른 기술과 접근 방식이 필요한 것을 스스로 이해합니다.
5 3 CAREER LEVEL 매니저(중급 및 시니어); 최고 전문가 5 팀 성과 Alfa-Bank, 주요 비즈니스 및 경쟁업체의 전략을 알고 이해합니다. Alfa-Bank의 전략을 다른 직원을 위한 실행 계획으로 변환할 수 있습니다. 은행 시장에서 전략과 전술이 작동하는 방식에 대한 핵심 지식이 있음 인간, 조직을 효과적으로 관리 재정 자원 Alfa-Bank의 목표를 달성하기 위한 내부 프로세스를 고려합니다. 기업가 정신을 보여주고 필요한 위험을 감수합니다. 다른 사람 참여 아래 정보와 작업을 캐스케이드하고 해결 방법에 대해 논의합니다. 다른 사람에 대해 신속하게 비판적인 판단을 내리지 않습니다. 작업에 참여 프로젝트 및 작업 및 작업에 대한 책임 분담 위임을 성공적으로 사용하여 문제 해결 프로젝트 팀, 기능 또는 부하 직원의 성취를 인정합니다. 다른 스타일 EFFECTIVE TEAM 주요 비즈니스 성과를 기반으로 성과를 평가하고 인정합니다. 가치 경험과 기술의 다양성 모든 수준의 직원에게 개방적이고 접근 가능 자신의 성공과 Alfa- 의 성공의 관계를 통해 프로젝트, 기능 및 팀에서 사람들을 유지 은행 멘토 역할을 하고 개발 잠재력을 인식하여 다른 사람들을 개발합니다 사람들, 그들의 강점 및 개발 영역을 최대한 정확하게 평가할 수 있고 건설적이고 긍정적인 피드백을 제공합니다 참여하는 주도권을 가집니다. 최고의 사람들동료, 팀 내 직원 및 부하 직원을 위한 개발 목표 설정 팀을 이끄는 것과 참여하는 것 사이에서 균형을 잡는 방법을 알고 있습니다. 고객 만족도의 성장 관리 고객 요청을 예측 및 응답하고, 약속을 이행하고, 문제를 성공적으로 해결합니다. 직원에 대한 태도를 개발하고 유지합니다. 및 내부 고객으로서의 동료 피드백고객으로부터 부하직원을 고객지향의 정신으로 교육 조직의 이익과 고객의 요구 사이의 균형을 유지 체계적으로 고객 관계의 질을 향상 고객과의 장기적인 관계를 발전 변화에 대한 준비 신속하게 수용 그리고 관리자로부터 동료 및 직원에게 새로운 아이디어를 캐스케이드합니다. 커뮤니케이션 변화의 가치를 이해하고 다른 사람들에게 전달할 수 있습니다. 다양한 상황에서 유연성을 보여줍니다. 필요할 때 의미 있는 비즈니스 변화를 관리합니다.
6 4 경력 수준 최고 관리자; Top Expert 6 일반 조직 성과 조직의 모든 수준에서 SMART 형식의 통합 KPI 시스템 생성, 조정 및 목표 달성 조직의 동료 및 부하 직원의 의견을 경청하여 작업 구현에서 문제의 초기 신호를 식별합니다. 다른 기능 및 부서의 주요 프로젝트 및 활동과 나란히 기능 교차 상호 작용의 효율성 보장, 조직의 투명성 생성 및 조직 장벽 극복 프로젝트를 다른 부서와 통합 및 상호 연결 위험을 감수하고 전체 Alfa-Bank를 위험에 빠뜨리지 않음 VISION 미래와 전략 실행을 위해 시장과 과거의 교훈을 분석하여 장기적인 비즈니스 비전과 개발 전략을 개발합니다. 비즈니스에서 효과적으로 작동하는 것을 보존 및 개발하고 필요한 프로세스에 대한 개선을 제안합니다. Alfa의 이익을 둡니다. - 전략 수립에 있어 부서의 이익보다 앞서 은행 전체 조직이 핵심 우선 순위에 집중하도록 합니다. 그리고 큰 그림을 봅니다. 조직 내 미래의 비전에 대한 이해를 제공하고, 각 직원에게 간단하고 접근 가능한 방식으로 전략을 전달하고, 수용을 보장합니다. 예측, 분석 및 작업할 수 있습니다. 가능한 결과전략 실행 기능과 조직 전체에 영감을 줄 수 있습니다. 효율적인 조직 전략을 이해하고 효과적으로 의사 소통할 수 있는 팀 및 파트너십 생성에 영향을 줍니다. 자신을 보완하고 강화하여 팀을 구성합니다. 빌드 조직 구조현재 팀의 직원 개발 영역뿐만 아니라 자신의 강점에 대한 효과적인 조직 개발의 균형을 갖춘 팀 미리 3년 동안 조직 및 팀 개발을 위한 효과적인 계획을 수립합니다. 교차 기능 수준에서 효과적인 팀을 만들고 유지합니다. 상호 작용 변경 도입 고객에 초점 고객을 위한 개선과 관련된 변경 구현을 우선시합니다. Alfa-Bank에 이익을 주는 다른 사람의 창의적인 아이디어를 찾고 구현할 수 있습니다. 고객에 중점을 두고 혁신을 지원하는 효율적이고 작동하는 시스템을 만듭니다. 지적 및 정서적 완벽함 - VANIE 자신의 발전을 위한 기회를 적극적으로 찾습니다. 넓은 시야를 보여줍니다. 경청하고 들을 수 있으며, 들은 내용을 명확히 합니다. 개발 또는 문제 해결에 도움이 될 수 있는 역할 모델을 적극적으로 찾고 사용합니다. 자신의 개발 영역을 다음으로 보상합니다. 다른 사람의 강점 팀 내에서 불편한 부분을 편안하게 여기고 발전의 기회로 본다 자신의 장점을 알고 단점을 인식한다
모두를 위한 기업 가치 2016 개발 리더십 파트너십 팀 무결성 애국심 1. 개발이 성공의 열쇠입니다 나는 변화할 준비가 되어 있으며 새로운 접근 방식을 사용하여 일합니다
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BREATH OF THINKING 전문적 관점, 다양한 주제 영역의 지식 매력. 거의 결합되지 않은 많은 주제 영역에서 박식함을 보유하고 있습니다. 그들에 대한 깊은 이해를 보여줍니다.
Sberbank의 멘토링/멘토링 시스템 Galina Sinyavina 2015년 5월 21일 인구 통계학적 세그먼트, 다양한 세대의 철학 및 가치는 평생 배우고자 하는 열망 배우기를 좋아합니다
국가 공무원 및 시립 서비스를위한 인사 선택의 주제 Sokolov Lev Aleksandrovich 경제학 박사, 교수 2004 년에 설립 러시아 적응
교원의 자격수준 평가 전문가 시트(교원의 성명, 근무지)(교과목)(교원의 취득가능 자격범주)(교원자격
단일 서비스 센터 지명 "직원 여정과 기업 문화 발전" 단일 서비스 센터 Severstal One 서비스 센터는 서비스 제공의 선두 주자 중 하나입니다.
우수한 성과를 내는 팀은 문화를 신뢰하고 통합합니다. Jo Watt, 운영 위원회 의장 및 EY CIS 관리 파트너 2014년 11월 14일 EY는 전문 서비스 분야의 리더입니다. 번호
시각 장애인에게는 모든 장애물이 예상치 못한 놀라움입니다. 또는 예측할 수 있는 것을 방지할 수 있습니다. Charles Mayo 다색 관리 변경 관리. 대외서비스팀장
02 목차 절차의 철학... 3 평가 기준 및 규모... 5 절차의 참가자 및 그들의 역할...10 절차 일정...11 최고 관리자의 평가 승인...12 승인
MBOU Przhevalskaya SOSH PEDAGOGICAL COUNCIL "교육 활동의 모든 주제 활성화의 형태로 학교에서 프로젝트 활동 기술" 연구 활동에 참여
진로 계획에서 대학생 지원: 멘토의 역할과 역량, 전문적인 진단 방법, 해당 전문 분야에서 시작하기 위한 최적의 옵션 선택
Www.pwc.ru 2016 내부 감사 직업 설문 조사 주요 결과 2016 설문 조사 한 눈에 보기 12차 연례 내부 감사 직업 설문 조사를 소개합니다.
전략 세션 이 형식을 사용하면 최고 경영진을 공동 저자로 만들고 소유자가 방송한 전략에 대한 순응도를 높일 수 있습니다. 전략은 조직 발전의 주요 장기 방향입니다.
모델 - 전문 표준 "교사"의 요구 사항에 따라 효과적인 교사에게 필요한 세트 직업 훈련, 직업 교육 및 추가
그룹 토론의 결과 모든 가설에 대한 토론은 참가자들 사이에 큰 관심, 논쟁 및 토론을 불러 일으켰지만 일반적으로 참가자의 의견은 많은 입장에 동의했으며 입장에는 명백한 모순이있었습니다.
I. 주석 1. 분야(모듈)의 목적 및 목적
Goroditskaya Natalya Vladimirovna, 역사 교사, GBPOU KK "KTEK", Krasnodar MODERN EDUCATIONAL TECHNOLOGIES, 동기 부여 및 수업에서 학생의 창의력 개발 수단
Transformation and you 새로운 도전에 직면한 경우 돌파구를 위한 준비가 필요합니다 Philips Acceleration Program 혁신은 예전 방식으로 할 수 없습니다 항상 해오던 일을 계속한다면 우리는
귀하의 위치 및 개인 교육 목표 Theodor Heuss College 2015 체인지메이커를 위한 도구 포트폴리오 귀하의 기호 코칭과 관련하여 어떤 기호를 연상시키십니까? 체인지메이커 보드용 포트폴리오 도구
전략적 계획 및 리더십 프로그램 전략적 결정을 내리기 위한 효과적인 플랫폼 프로그램 정보 전략적 계획 및 리더십 프로그램은 다음과 같은 기회를 제공합니다. 분석
마스터 클래스 "성과의 열쇠. 2017년의 개인 및 직업적 돌파구" 저자 및 발표자: Pavel Verbnyak 날짜: 2016년 12월 27일 시간: 17-30~20-30 "KORSTEN" 회사의 마스터 클래스 -
EXTRAORDINARY LEADER Program 2012 Zenger Folkman을 소개합니다. 판권 소유. EL50.3.17 우리는 누구인가: Zenger Folkman Zenger Folkman은 리더십 역량 개발을 전문으로 하며,
지도. 같은 단어라도 사람마다 다르게 이해할 수 있습니다. 대담한 사람들이 같은 것에 대해 이야기하지만 때로는 이것이 긴 분쟁으로 이어집니다. 다른 측면. 그리고 때때로 그들은 단지 다른 것에 대해 이야기합니다 ...
예를 들어 "개"라는 단어.
이제 상황을 상상해 봅시다. 두 사람이 만나는 것입니다.
글쎄, 개는 어떻습니까?
영형! 그녀는 항상 나를 걱정합니다!
아니, 가라앉고 있다!
때로는 이것이 우리 그룹의 토론 모습입니다. 따라서 주제에서 자주 사용되는 몇 가지 용어를 명확히 하기로 했습니다.
저는 '리더십'이라는 단어로 시작할 것을 제안합니다. 최근에는 지도자, 성공에 관한 기사가 많이 나왔고, 반대로 패자에 관한 기사, 노예에 관한 기사가 많이 ...
그리고 나는 능력을 사용하여 단어를 명확히 할 것을 제안합니다.
채용 담당자의 관점에서 역량을 살펴보면 다음과 같습니다.
능력- 성격 특성이 중요합니다. 효과적인 구현각자의 위치에서 일한다. 능력은 관찰 가능한 행동을 통해 측정할 수 있습니다.
일이 우리 삶의 많은 부분을 차지하지만, 나는 범위를 확장하고 역량을 더 넓게 볼 것을 제안합니다. 핵심은 측정할 수 있는 관찰 가능한 행동입니다!
능력 지도.
그러한 성격 특성을 어떻게 관찰할 수 있습니까?
그의 행동과 열정으로 다른 사람들을 감동시킵니다. 성공적인 성취목표
부하 직원의 성공적인 행동을 축하하고 보상합니다.
부하의 개인 특성에 따라 다양한 동기 부여 방법 사용
정기적으로 최고 성과자에게 보상
직원과 조직의 이익을 연결하여 과제를 완수하도록 동기를 부여합니다.
상황에 따라 다양한 리더십 스타일 적용
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나는 이 능력에 대해 논의할 것을 제안한다. 당신은 당신에게 돌아온 질문 중 하나를 선택할 수 있습니다!
아마도 테스트가 도움이 될 것입니다.
Claudio Fernandez-Araos는 조직의 최고 관리자를 선택하고 개발하는 글로벌 전문가입니다. 그는 최고의 책과 최강의 선택으로 자신을 둘러싸라는 책에서 다년간의 경험을 공유합니다. 그의 좌우명: 직장과 삶에서 뛰어난 결과는 뛰어난 사람들과 함께하는 방법을 아는 사람들에 의해 달성됩니다..
비즈니스 성공을 위해서는 일류 팀을 구성할 수 있는 뛰어난 리더가 필요하다고 Claudio는 믿습니다. 그러한 지도자를 찾는 방법은 무엇입니까?
"먼저, 지능, 가치, 잠재력의 주요 지표(동기 포함), 감성 지능그리고 이동성. 클라우디오가 대답합니다. "그러나 Egon Zehnder에서는 수십 년 동안 리더십 역할 후보자를 검색한 결과 8가지 리더십 역량이 모든 직위, 부문 및 국가에서 성공을 예측하는 데 도움이 된다고 믿습니다."
Fernandez-Araos는 각 직위와 각 조직이 고유하며 특정 역량에 대한 다양한 수준의 숙달이 필요하지만 이 8가지가 모든 최고의 최고 관리자에 의해 어느 정도 대표된다고 설명합니다.
흥미롭게도 이 8가지 역량의 중요성은 과학적 연구 과정에서 확인되었습니다. 연구원들은 Egon Zehnder의 100,000개 이상의 최고 경영진 평가 데이터베이스와 700개 기업에 대한 McKinsey의 기업 성장 통계를 결합했습니다. 이 조합의 결과, 최고 관리자로부터 5560개의 평가를 받은 47개 회사의 샘플이 생성되었습니다. 가장 높은 성장률을 보인 기업의 리더들은 모든 분석 영역에서 높은 수준의 역량을 가지고 있었습니다.
리더의 8가지 핵심 역량은 다음과 같습니다.
1. 전략적 초점
리더는 광범위하게 생각하고 복잡한 분석 구조와 개념을 구축할 수 있습니다.
2. 시장의 이해
리더는 시장을 알고 그것이 비즈니스에 어떤 영향을 미치는지 이해합니다.
3. 결과에 집중하라
리더는 가시적인 결과 개선을 추구합니다.
4. 고객 중심
리더는 클라이언트의 요구를 만족시키기 위해 노력합니다.
5. 협력과 영향력
리더는 직속 부하나 관리자가 아닌 사람들을 포함하여 동료나 파트너와 효과적으로 협력할 수 있습니다.
6. 조직 개발
리더는 가장 재능 있는 직원을 유치하고 개발하여 회사를 개선하려고 합니다.
7. 팀 리더십
리더는 효과적인 그룹을 성공적으로 형성, 통합 및 구축할 수 있습니다.
8. 변경 관리
리더는 변화에 사람들을 참여시키고 조직을 변화시키며 새로운 목표를 중심으로 통합할 수 있습니다.
자질이 평가된 관리자의 1%만이 7점 만점에 6-7점의 역량 점수를 받았고 11%-5점 이상만 받았다는 점은 주목할 만합니다. 즉, 완벽한 사람은 없습니다. 또한, 당신은 필요하지 않습니다 이상적인 리더그리고 당신에게 맞는 사람.
Claudio는 "최고의 인재로 자신을 둘러싸고 싶을 때 전략은 대부분의 범주에서 평균 이상의 기술을 가진 사람을 찾은 다음 2~3개 영역에서 뛰어난 능력을 가진 사람을 선택하는 것입니다"라고 권장합니다. 그것이 성공을 위해 가장 중요한 것입니다. 새로운 곳에서."
리더십 역량은 리더십 및 사람 관리 영역과 관련이 있습니다. 그들은 자신의 힘을 관리하고, 부하 직원의 활동을 특정 방향으로 지시하고, 부하 직원을 지원하고, 참여를 보여주고, 권한을 부여하는 사람의 능력을 반영합니다. 또한 리더십 역량은 관리자가 부하 직원의 공동 작업에 집중하는 상태를 만드는 능력, 이질적인 팀과 함께 일하는 능력, 부하 직원의 창의적 활동을 지원하고 조직 내 공동체 의식을 형성하는 능력, 팀 만들기 등 리더십 역량의 발현은 다면적이다.
청소년 리더십 분야의 문헌 및 연구의 내용 분석과 이 과정의 개발에 관한 전문가 그룹의 작업을 통해 우리는 현대 리더-매니저(프로세스 리더)가 다음을 갖추어야 한다는 결론을 내릴 수 있습니다. 핵심 역량.
1. 달성 동기(목표 달성을 위한 지향성 우세, 결과).
2. 자기 계발에 대한 내적 욕구.
3. 창의성.
4. 작업 능력.
5. 영감을 주고 아이디어를 퍼뜨리는 능력. 감정적 능력.
6. 관리 능력(목표를 설정하는 능력, 예측하는 능력, 계획하는 능력, 결정을 내리는 능력, 다른 사람들이 행동하도록 격려하는 능력, 통제하는 능력).
7. 불확실한 상황에서 행동하는 능력. 부차적인 것이 아니라 주된 것에 초점을 맞추어 혼돈을 지능적으로 구조화하는 능력. 해결해야 할 과제를 고려하여 상황을 구성하는 능력.
8. 애국심과 사회적 책임 수용.
9. 특정 분야의 지식과 기술(관리 공공기관, 모금, 리더십 및 팀 빌딩, 비즈니스 커뮤니케이션, 출현의 역사, 국제적 맥락 및 개발 동향 이해를 포함한 국가 사회 정치 시스템).
그것들은 완전하지는 않지만 - "노래에서 단어를 버릴 수는 없다" - 현대의 리더-매니저(프로세스 리더)에게 필수입니다.
그들 중 일부에 대해 논평해 봅시다.
영감을 주고 아이디어를 퍼뜨리는 능력. 정서적 능력
우리의 의견으로는 정서적 능력은 리더십 잠재력 개발에 중요한 몇 가지 구성 요소를 가지고 있습니다.
먼저, 영감을 주고 아이디어를 감염시키는 능력은 정서적 지원의 정도에 달려 있습니다. 위대한 리더는 감정으로 사람을 움직이고, 감정을 긍정적으로 관리하면 주변 사람들이 열정을 가지고 일하기 시작하여 최고의 자질을 발휘합니다.
두 번째로, 타인과의 관계에서 자신의 내적 감정과 감정을 관리하기 위해 자신과 타인의 감정을 인식하는 능력이다. 감성 지능이 부족한 많은 사람들은 결국 감성 능력 개발에 성공한 IQ가 낮은 사람들의 지도 아래 놓이게 됩니다.
세 번째로, 그것은 동정과 공감에서 의미 있는 도움으로 이동하는 능력입니다.
경영역량 : 목표설정역량
목표 설정- 이것은 조직 활동의 목적과 구체화의 선택입니다. 이는 전략적 목표를 초기에 수립한 다음 서로 일치하는 하위 목표로 나누는 것을 의미합니다. 조직 작업의 전반적인 방향, 구성 및 구조를 결정하는 것은 목표입니다. 그리고 구성 요소 사이의 조직에 존재하는 관계의 특성을 규제하고 일관된 시스템으로 통합하는 것이 목표입니다. 계획의 내용을 결정하는 가장 중요한 전략적 결정의 기초 역할을 합니다.
조직의 목표는 특정 계층 구조로 정렬됩니다. 공통 목표주요 구조 분할의 목적과 더 작은 하부 구조의 목적을 위해 지정됩니다. 이러한 목표의 "분할"은 개별 수행자의 수준에서 발생하며, 그의 활동도 명확한 목표를 가져야 합니다. 각 수행자의 개별 활동 목표는 상위 수준의 목표와 일치하며 계층적으로 종속됩니다.
목표 설정 기술은 조직 활동의 모든 단계에서 중요합니다. 전략적 목표에서 시작하여 대중 행동이든 웹 사이트 개발이든 모든 프로젝트의 구현으로 끝납니다.
이에 대한 자세한 내용은 "조직의 사명 및 전략적 목표" 및 "기본 리더십 도구" 항목을 참조하십시오.
경영능력 : 예측능력과 의사결정능력
리더십의 다음 핵심 역량은 예측입니다. 이는 "수동적 대응" 전략에서 "능동적 사전 예방적" 전략으로의 전환을 제공합니다. 사람은 변화하는 외부 조건에 반응할 뿐만 아니라 그에 대한 준비를 시작하고 가장 부정적인 것을 예방하기 위한 조치를 개발합니다. 예측은 바로 수동적 관리 전략을 능동적인 관리 전략으로 전환하는 주요 수단입니다.
예측의 주요 목적은 외부 환경의 발전과 외부 환경과의 상호 작용 결과입니다.
우리는 습관과 접근 방식, 제품과 기술, 정치적 개념, 전체 사회 시스템 등 모든 것이 변화하고 있는 급변하는 세상에 살고 있습니다. 외부 환경복잡하고 유동적이며 불확실합니다. 조직의 개발 및 상호 작용은 다양한 요인에 의해 (직접 또는 간접적으로) 영향을 받으며, 각각은 가변적이며 모든 요인은 어떤 식으로든 상호 연결되어 있습니다. 긴밀한 관계는 다른 모든 요소의 변화로 이어지며 그 중 적어도 하나의 약간의 변화가 있습니다. 영향을 미치는 각 요인에 대한 신뢰할 수 있는 정보가 부족하면 종종 불확실한 상황이 발생합니다.
따라서 예측 능력은 다음과 직접적인 관련이 있습니다.
· 시스템 사고, 다양한 요인의 다양성과 상호 영향을 고려하여 - "모든 것이 모든 것에 영향을 미칩니다!" 그리고
· 불확실한 상황에서 행동하는 능력: 혼돈을 지능적으로 구조화하고 부차적인 것이 아닌 주된 것에 초점을 맞추고 해결해야 할 과제를 고려하여 상황을 구조화합니다.
· 의사결정 능력(환경 변화의 불확실성, 복잡성 및 역동성을 고려).
의사결정 단계
의사 결정은 고유한 역동성을 가진 프로세스입니다. 간단히 말하면 다음과 같은 단계로 나눌 수 있습니다.
첫 단계 - 문제에 대한 인식.
이는 의사결정을 통해 탈출구가 필요하고 진단이 필요한 상황을 말합니다. 단계는 다음으로 구성됩니다.
문제가 있는 상황의 식별
그 경계의 정의;
다른 활동 당사자와의 관계 구축,
콘텐츠의 특징
주요 모순을 식별하고 제안된 솔루션에 대한 목표를 설정합니다.
두 번째 단계 – 문제 상황의 내용 분석.
· 불확실성을 줄이기 위해 상황에 대한 정보 분석. 결과적으로 문제가 되는 상황은 더 쉽게 제어할 수 있는 형태로 축소됩니다.
· 결정이 필요한 문제를 일으키는 주요 "제한 요소"의 식별.
· 솔루션에 대한 기준 또는 기본 요구 사항의 공식화. 이러한 기준은 여러 대안 중 하나를 선택하기 위한 기초가 됩니다.
세 번째 단계 - 대안의 공식화.
여기에는 문제 상황에서 가능한 새로운 방법의 검색, 식별 및 생성이 포함됩니다. 종종, 특히 틀에 박힌 상황에서 이 단계는 필요한 대안이 분명해 보이기 때문에 리더가 이 단계를 독립적인 것으로 인식하지 못합니다.
네 번째 단계 – 공식화된 기준 시스템에 따른 대안 평가.
활동의 주요 목표와 상관관계가 있으며 각 옵션의 장단점을 다차원적으로 고려합니다. 이러한 옵션은 동적 환경의 매개변수를 고려하여 예후 계획에서 고려됩니다. 이 단계는 "계량 대안" 단계라고도 합니다.
다섯 번째 단계 - 대안의 선택.
이것은 관리 결정의 규범 적 프로세스 구조의 주요 단계입니다. 여기서 결정을 내리기 위해 중요한 단계를 밟을 필요가 있습니다. 이 단계의 주요 원칙은 가장 큰 통합 "효용"을 갖는 대안을 선택하는 것입니다. 즉, 가능한 "이득"을 최대화하고 "손실"을 최소화합니다.
여섯 번째 단계 - 결정의 구현.
대안이 선택되었습니다. 이제 구현을 위한 특별한 절차를 개발해야 합니다. 이 작업에는 특별한 특수성, 중요성 및 복잡성이 있습니다. 조직 활동에서 이러한 특수성은 결정을 내리는 사람과 이를 실행하는 사람 사이의 불일치로 구성됩니다. 따라서 의사 결정 집행자의 활동 조직은 독립적이고 중요한 작업으로 바뀝니다.
7단계 - 실행 제어.
여기에는 성능 평가 및 솔루션 수정이 포함됩니다. 어느 효과적인 솔루션달성한 것과 첫 번째 단계에서 계획한 것을 비교하여 결과에 대한 피드백이 필요함을 의미합니다. 이런 식으로, 일반 구조경영 결정의 규범적인 과정은 "결정 고리"의 개념으로 표시되는 폐쇄 루프의 형태를 취합니다.
의사결정 과정은 주로 개인의 특성에 의해 결정됩니다. 다음이 있습니다 의사결정의 유형:
직관적인 솔루션
판단에 근거한 결정;
합리적인 결정.
수락 시 직관적인사람들의 결정은 선택의 정확성에 대한 내적 감각을 기반으로 합니다. 여기의 특징은 의사 결정의 일부 단계가 없다는 것입니다. 대안의 "가중" 단계는 가장 적게 나타납니다.
솔루션, 판단 기반, 직관적인 것과 여러 면에서 유사하지만 과거의 지식과 의미 있는 경험을 기반으로 합니다.
합리적인솔루션은 직접적으로 의존하지 않습니다. 과거의 경험, 그러나 일련의 규범적 분석 절차에 기초하여 취해집니다.
이 과정의 통합 문서에서는 A.S. Ognev가 제안한 의사 결정 기술 TOP(조직 개발 기술)에 주목합니다. 이 기술리더-매니저 기술 개발에 acmeological 접근을 가져올 수 있으며 성공적으로 사용됩니다.
구조화 및 자신의 리더십 역량 (자기 계발 욕구)
구조화를 위해 쌍 상호 작용(해결을 포함한 협상 과정 갈등 상황)
· 효과적으로 팀을 구성합니다(그룹의 리더).
산학(고대 그리스 절정에서 - "피크, 개화 능력", 높은 수준의 능력 개발과 관련된 성인 발달 기간, 전문성) - 활동적인 사회적 주제(사람, 그룹)의 현상학을 연구하는 과학 ), 최고 성취의 패턴. Acmeology의 과학 연구 주제는 성인이 전문 활동의 높은 수준의 생산성을 달성하기 위한 조건입니다. 이 지식 분야는 심리학, 교육학, 경영 이론 및 기타 여러 분야의 교차점에서 발생했습니다.
