압력 수준과 마찬가지로 동기 부여 수준은 수년에 걸쳐 측정하기 시작합니다. 어린 시절에 무언가가 필요하면 샌드박스에 가서 가져갑니다. 정상적인 아이는 등반 동기가 필요하지 않습니다. 키 큰 나무또는 배우다 새로운 게임. 아이 자신은 자유 에너지를 쓸 곳을 찾고 있습니다. 학교에서 우리는 종종 "나는 하기 싫은 일"을 통해 무언가를 시작하지만, 이것은 좋은 성적으로 보상됩니다. 모든 사람에게 효과가 없는 동기 요인입니다. 좋은 성적이 용돈으로 전환될 수 있다면 "우수"를 위한 공부는 권위가 있을 뿐만 아니라 수익성이 있습니다. 일련의 동기 부여가 이미 여기에서 일하고 있습니다. 동시에, 항상 수업을 건너뛰고 싶은 유혹이 있는데, 이것은 이미 기피의 동기가 됩니다.
삶의 과정과 함께 동기 부여의 범위는 더 커지고 더 이상 음식이 아니라 좋은 인테리어가있는 자신의 부엌에서 저녁 식사를 원합니다. 동시에 배고픔을 채우려는 동기와 여름까지 살을 빼려는 동기가 교차한다. 성인의 정신은 엄청난 수의 설정이 있는 까다로운 도구입니다. 잘못된 위치를 누르면 음악이 들리지 않습니다! 이 상황에서 좋은 상사는 지휘자와 같아서 직원들에게 동기를 부여하는 방법을 명확하게 이해해야 합니다.
반대로 새로운 직원에게 동기를 부여할 필요가 없다고 가정해 보겠습니다. 그는 노동에 대한 기록이 있고 직장에 대한 약간의 막연한 기대가 있습니다. 오늘 그는 그의 환상에 의해 동기가 부여되고, 내일 그는 단순히 실제 일의 양에 의해 휩싸이고, 모레 그는 돌이킬 수 없는 의욕을 상실합니다. 그러한 노동자는 질병을 일으키는 바이러스와 같으며, 그는 스스로 일하지 않을뿐만 아니라 동족 중에서 노동의 가치를 평가절하합니다. 결론 : 물질 및 비 물질 동기 체계를 지속적으로 개발하고 개선해야합니다.
급여 기금을 직접 분배 할 수 있다면 보너스 부분을 보너스로 나누어야합니다. 불가피한 처벌과 루블 보상은 동기 부여의 중요한 요소입니다. 스스로 돈을 버는 노동자는 효율적으로 일하고, 그것을 어리석게 받지 않는다. 급여에 영향을 미치지 않는 사람(심지어 괜찮은 사람이라도)은 상황의 희생자처럼 느껴집니다. 그러나 자금의 분배가 지도자의 동정에 달려 있다면 이것은 자의적입니다. 여기에 불의의 감정이 더욱 숨이 막힙니다. 투명하고 엄격한 동기 부여 시스템(모두 동일)을 개발하고 기업 코드에서 수정해야 합니다.
없이 도덕률모든 전문가는 파렴치한 용병 해적으로 변합니다. 그는 공장에서 마지막 너트를 가져 와서 동료를 배신하고 머리를 넘기는 것을 기쁘게 생각합니다. 고대부터 각 직업에는 고유한 길드 명예 코드가 있었습니다. 작동 규칙 기업 윤리시간이 지남에 따라 그것들은 인간 가치 체계에 통합되어 그를 위한 행동의 기초가 됩니다. 장군은 줄무늬가 있는 바지를 벗었지만 붉은 줄무늬는 이미 피부와 인간의 본질을 집어삼켰습니다. 이러한 전문적인 변형이 외부인에게는 항상 명확하지 않을 수 있지만 회사에는 확실히 유익합니다. 고도로 도덕적인 노동자를 위한 시스템에 대한 소속감 자체가 이미 큰 동기부여가 됩니다. 조직의 코드는 작업 딜레마를 해결하기 위한 신화 만들기 및 작업 지침의 주제여야 합니다. 리더는 기업윤리를 가장 충실히 따르는 사람이어야 한다는 것은 말할 것도 없고, 형식적인 리더가 될 뿐만 아니라 카리스마 넘치는 리더가 될 수 있는 기회도 있습니다.
대부분의 사람들은 동기 부여 불일치에 직면했을 때 좌절감을 느낍니다. 그들은 한 번에 모든 것을 약속했지만 아주 조금만 주었습니다. 예를 들어, 어떤 사람은 빨리 직업그리고 이음새에서 지갑이 터지는 급여, 그러나 그들은 생활 급여와 오래된 선택을 주었다. 기대가 무너지면 피할 수 없는 좌절(실망)이 온다. 그러한 직원의 첫 번째 동기는 램프가 꺼지고 불신이 영원히 남아있는 강한 전력 서지와 같습니다. 그러므로 자신의 성공에 대한 그림은 피와 땀으로 그려야 한다는 사실에 주목하는 것이 중요합니다. 그러한 프레임을 위한 경로는 예를 들어 훈련, 첫 번째 접촉, 판매, 실행 가능한 계획의 첫 번째 마감과 같은 작은 단계로 배치되어야 합니다. 작은 승리의 기술은 사람이 원하는 것을 달성하는 데 필요한 기술을 개발하고 수동적 인 대신 사전 예방적 사고를 형성합니다. 불행히도 전문적인 번아웃에서 면역이 되는 사람은 아무도 없습니다. 초심자의 불 같은 영혼은 숯을 남기고 떠난다. 새로운 작업이나 직책으로 직원의 직장 생활을 새로 고칠 수 없다면 휴가를 보내거나 영원히 ...
때로는 눈에 불을 지피는 데 합당한 인정, 새겨진 시계, 상 또는 평범한 관심만으로도 충분합니다.
추신 우리에게는 당신의 관심도 매우 중요하며 우리가 더 많은 일을 하도록 동기를 부여합니다. 댓글에서 건설적인 비판과 새로운 주제를 기다리고 있습니다. 모두가 동기부여!
진심으로, 당신의 에센스
다양한 출처에 따르면 평균 직원은 약 2시간의 작업 시간을 낭비합니다. 8시간 중 2시간, 즉 전체 근무 시간의 4분의 1입니다! 과장? 전혀. 하지만 그렇다고 해서 모든 사람이 로퍼, 로퍼인 것은 아닙니다.
노동 시간 손실의 주된 이유는 원칙적으로 사람이 일하기를 원하지 않기 때문이 아니라 일할 동기가 없기 때문입니다.
이제 직원을위한 모든 종류의 동기 부여 계획을 작성하는 것이 매우 유행입니다. 그들의 목표는 의심할 여지 없이 고귀합니다. 단순히 사무실을 방문하는 것이 아니라 구체적인 결과를 얻기 위해 노력하는 것입니다. 그러나 매우 자주 동기 부여 자체가 너무 형식적으로 접근되어 올바른 아이디어가 완전히 왜곡됩니다.
동기 부여는 동기 부여 계획이 아닙니다. 동기 부여는 항상 어느 정도 존재합니다. 동기 부여가 없으면 단순히 작동하지 않습니다. 또 다른 것은 그가 공식적으로 자신의 의무를 수행하거나 "영혼에 괴로움"을 줄 수 있다는 것입니다. 이 진실은 모두가 알고 있지만 모두가 완고하게 무시하는 진실 중 하나입니다. 예를 들어, 사람이 자신의 사업을 운영할 때 그는 종종 "이 직원들에게 돈을 지불하지만 그들은 아무것도하지 않고 퇴근하지만 나는 아침부터 밤까지 열심히 일합니다!"라고 생각합니다. 그리고 그는 아침부터 밤까지 정말 열심히 일할 수 있으며 동시에 자신의 직원보다 더 많이 받지는 못하거나 받지 않습니다. 그러나 문제는 그에게 동기가 있지만 그가 고용하는 직원들은 그렇지 않다는 것입니다. 아무도 다른 사람의 일을 위해 가려고 하지 않습니다. 중요한 포인트당신 자신을 위해.
모든 것이 간단하고 분명한 것처럼 보일 것입니다. 그러나 실제로는 그렇지 않은 것으로 밝혀졌습니다. 대부분의 고용주는 동기 부여 문제에 잘못된 방식으로 접근합니다. 이 문제에서 가장 자주 고려되지 않는 몇 가지 가장 중요한 요소가 있습니다.
관리자와 운영 직원의 동기 부여 수준은 다릅니다. 첫 번째 그룹에서는 거의 항상 더 높습니다. 한편, 상사 자신은 남들보다 일을 더 많이 하면 성과를 이룬다고 믿는 경우가 많다. 최고 관리자가 매일 12-14시간 동안 사무실에 있으면 정확히 18시에 퇴근하는 사무원보다 훨씬 더 열심히 일하고 있다고 가정해서는 안 됩니다. 권투에서와 같습니다. 다른 체급의 사람들을 비교할 수 없습니다.
동기와 "판매 비율"은 같은 것이 아닙니다. 특정 판매에 대한 지불로 동기를 부여받는 사람들이 있으며 (일반적으로 영업 관리자에게갑니다) 그러한 동기가 금기인 사람들이 있으며 이것이 사람이 게으르다는 것을 의미하지는 않습니다.
공식적인 동기와 실제 동기는 매우 다를 수 있습니다. 예를 들어, 어떤 동기 부여 계획이 회사에서 채택될 수 있지만 동시에 사람들은 그 구현에 심리적으로 동조하지 않거나 무언가가 이를 수행하지 못하게 합니다. 시스템 자체가 잘못 구축되는 경우가 발생합니다. 잘못된 지표가 사용되거나 잘못된 것이 권장됩니다. 따라서 회사에서 보너스 및 보너스 지불의 주요 기준은 지연이없고 근무 일정을 엄격하게 준수하는 것일 수 있습니다. 그는 8 시간 동안 앉아 있어야하며 10 분 이상 늦는 것은 허용되지 않습니다 (그렇지 않으면 벌금 ), 점심 - 1시간 이내(그렇지 않으면 벌금도 부과됨). 이 경우 직원은 특정 작업을 수행하기보다 사무실에서 보낸 시간을 계산하는 데 더 바쁠 것입니다.
동기 부여는 직원의 능력과 책임이 일치할 때만 작동합니다. 관리자가 일부 지표를 달성하도록 요구하지만 동시에 직원의 능력을 제한하는 경우("이 방법으로만 수행하고 다른 방식으로 수행하면 안되지만 결과는 다음과 같아야 함") 직원은 실제로 동기가 없습니다. 더욱이 그는 다른 사람의 결정에 대한 집행자일 뿐이고 결정이 완전히 틀릴 수 있기 때문에 결과에 영향을 미칠 기회조차 없습니다. 결과적으로, 영향을 줄 기회가 없는 것에 대한 책임은 사람에게 있음이 밝혀졌습니다. 이것은 직원을 해고하고 회사를 침체시키는 두 가지 경로입니다.
동기 부여에 가장 중요한 것은 내부 분위기, 기업 원칙, 회사의 심리적 분위기입니다. "우리는 명랑하고 명랑하다"고 원하는만큼 말할 수 있지만 이것이 교활하면 긍정적 인 결과가 없습니다. 사람이 당기거나 유사한 원칙에 의해서만 회사에서 무언가를 달성 할 수 있다고 생각하면 동기가 부여되지 않습니다. 건강에 해로운 심리적 환경에서 작업의 효율성은 크게 감소합니다.
동기 부여 시스템 구축
물론 특정 동기 부여 계획을 구성할 때 어떤 전문가를 위해 만들어졌는지부터 진행해야 합니다. 구매자와 마케팅 담당자, 회계사와 프로그래머, 인사 관리자 및 디자이너의 경우 이러한 계획이 다를 것이 분명합니다. 하지만 거기에는 일반 원칙그러한 시스템을 설계할 때 따라야 할 사항:
각 직원은 자신이 무엇을 왜 하는지, 업무가 어떻게 평가되는지, 어떤 목표를 가지고 있는지 이해해야 합니다. 이를 위해서는 명확한 평가 기준을 마련하여 직원에게 전달해야 합니다. "오늘 - 한 가지, 내일 - 다른 것"과 같은 정보 공백, 누락 및 불확실성이 없어야합니다. 그렇지 않으면 사람은이 회사의 경력뿐만 아니라 단순히 일상적인 작업을 계획 할 수 없습니다. 각 직원은 더 많은 것을 달성하고 급여를 늘리고 새로운 직책을 얻는 방법을 이해해야 합니다.
일은 자신이 원하지 않는 시간이 아니라 객관적인 이유로 어쩔 수 없이 보내야 하는 시간이 아닌 개인의 삶의 일부이자 자아실현의 기회로 인식되어야 합니다. 그것은 많은 이유에 달려 있습니다. 하지만 가장 중요한 것은 - 조직 문화회사: 특정 성과의 달성으로 인해 발전할 수 있는 기회를 제공하면 사람들이 일하고, 그렇지 않으면 기대할 수 없습니다.
동기를 부여할 때 사람들의 심리적 특성도 고려해야 합니다. 사람도 다르고 동기도 다릅니다. 물론 모든 사람 또는 거의 모든 사람과 관련된 몇 가지 사항이 있습니다. 그러나 여전히 개인의 특성을 고려하지 않고 동기 부여가 불가능합니다. 이것은 간단한 예를 들어 설명할 수 있습니다.
어린 자녀를 둔 여성은 가족과 더 많은 시간을 보내고 이러한 관점에서 고용주가 제공하는 기회를 평가하기를 원할 수 있습니다. 그녀의 상사는 그녀가 할 일이 거의 없을 때 일찍 퇴근하도록 허락하는 것이 중요할 수 있습니다. 동시에 각종 대책 마련 기업 문화, 팀 빌딩은 그녀의 거부를 유발할 수 있습니다. 그녀는 그것들을 절대적으로 불필요한 것으로 인식하지만 시간이 걸립니다.
그리고 예를 들어, 직업 지향적인 젊은 사람은 이것이 주목받고 감사할 것이라는 것을 이해한다면 큰 노력을 기울이고 계획을 초과할 수 있습니다. 그를 위해 추가 시간- 이것은 그가 잠재적으로 발전과 경력에 해를 끼칠 수 있는 시간입니다.
이 두 사람은 같은 부서와 같은 직책에서 일할 수 있습니다. 이 경우 동기 부여 시스템은 원칙적으로 동일한 방식으로 구축됩니다(물론 구축된 경우). 실제로 이것은 일반적으로 직원 중 누구도 원하는 것을 얻지 못한다는 사실로 이어집니다.
동기를 정의하는 방법?
종종 지원자의 인터뷰에서 "경력 성장은 나에게 매우 중요합니다."라는 문구를들을 수 있습니다. 채용 담당자는 일반적으로 "경력 성장이 당신에게 무엇을 의미합니까?"라는 질문으로 이에 응답합니다. 따라서 그들은 사람이 정말로 성장하려는 동기가 있는지 아니면 단순히 이 공식 뒤에 다른 것을 숨기고 있는지 이해하기를 원합니다. 후보자는 이렇게 대답할 수 있습니다. "성장은 일정 기간이 지나면 승진할 수 있는 가능성입니다." 이 경우 HR은 경력 성장을 대화 상대의 동기로 인식하지 않을 것입니다. 대답은 다를 수 있습니다. "저에게 경력 성장은 명확하고 투명한 특정 지표의 달성을 기반으로 회사에서 내 경력을 계획할 수 있는 기회이므로 이러한 지표의 달성은 내 업무에 달려 있습니다." 여기에서 성장의 동기가 이미 더 확연합니다.
하지만 면접은 면접이고, 그 사람의 동기는 일을 하는 과정에서만 알 수 있습니다. 직원 자신은 자신이 관심을 갖고 있는 것이 무엇인지, 자신에게 우선순위가 무엇인지, 무엇이 부차적인지를 행동으로 보여줍니다. 그가 자신의 임무를 잘 수행할 뿐만 아니라 자신의 방향 작업을 더욱 효과적으로 만드는 방법을 계획하고 이 작업을 스스로 수행하고 다른 사람을 찾지 않는다면 이것은 성장 동기를 나타냅니다. 동시에 그러한 행동은 일관성 있고 실제 지표의 달성과 실제 작업 설정을 기반으로 해야 하며 활발한 활동 및 비즈니스에 대한 시도를 모방하지 않아야 합니다.
많은 후보자들이 물질적 동기를 최고로 꼽습니다. 그리고 이것은 확실히 많은 의미가 있습니다. 그러나 소득을 늘리려는 욕구가 단순한 욕구가 아니라 정확히 동기인지 여부를 결정해야합니다. 직원이 추가 작업과 책임을 맡을 준비가되어 주요 작업을 성공적으로 완료하고이 작업의 결과를 보여준 다음 급여 인상 측면에서 이러한 장점을 고려해야 할 필요성에 대해 이야기하면 이것이 정상적인 물질적 동기 부여입니다. 사람이 일을 잘하고 모든 결과를 기록한 다음 급여 인상 요청과 함께 경영진에게 긍정적인 경향을 보인다면 이는 또한 건전한 물질적 동기를 나타냅니다. 그러나 그가 계속해서 "더 잘 일할 것입니다. 그러나 그들은 많이 지불하지 않으면 왜 귀찮게합니까?"라고 말하면 이것은 동기 부여가 아니라 비즈니스에 대한 비전문적인 접근입니다. 사람이 고용되면 그는 특정 의무를 수행하기로 동의했습니다. 그것은 그것들을 성취하기 위한 것이지, 더 지불하면 성취하겠다고 약속하는 것이 아닙니다. 즉, 물질적 동기를 결정하는 주요 기준은 직원이 실제로 일을 잘하고 급여 인상을 정당화할 준비가 되었음을 증명할 수 있는 능력입니다.
근무 조건도 많은 사람들에게 중요한 동기입니다. 직원을 관찰하여 결정할 수 있습니다. 원칙적으로 그는 잘 일하지만 때로는 늦거나 복장 규정에 따라 오지 않는다는 것을 알게되면 이것이 그를 끊임없이 책망하는 이유가 아닙니다. 그렇지 않으면 사람의 진정한 동기가 사라지고 모든 형식을 준수하면서 더 나빠질 것입니다. 그리고이 상황에서 공식적으로 불평 할 것이 없으며 결과는 훨씬 더 나빠질 것입니다. 그런 사람들과 협상하고 그들에게 몇 가지 예외를 두는 것이 엄격한 제한으로 그들을 제한하는 것보다 낫습니다. 당연히 먼저 이러한 요소가 직원에게 실제로 동기를 부여하는지 또는 단순히 조직이 충분하지 않은지 여부를 결정해야 합니다. 기준은 간단합니다. 작업의 품질입니다. 면죄부가 사람에게 더 나은 일을 할 수 있는 기회를 준다면 의미가 있고 그렇지 않다면 거부하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 모든 형식을 준수하는 다른 직원의 동기가 고통받을 수 있습니다.
지침
첫째, "동기"와 "자극"의 개념의 차이점을 이해하는 것이 좋습니다. 인센티브는 고용주가 영향을 줄 수 있는 것입니다. 직원보다 효율적인 작업자를 위해 반대로 동기는 사람의 내면의 목소리인 "나"로, 어떤 일의 결과를 얻으면 그에 합당한 보상을 받게 될 것이라고 말합니다. 예를 들어, 영업 관리자는 특정 기간 내에 특정 작업을 완료하면 을(를) 받게 된다는 것을 알고 있습니다. 보너스는 고용주가 그에게 제공하는 인센티브입니다. 그러나 그의 작업은 이것에 의해 동기가 부여 되었습니까? 정리할 가치가 있습니다. 자극과 동기부여는 내용상 최소한의 차이가 있어야 함은 위와 같다. 그리고 그것이 리더의 임무다. 어떻게 달성할 수 있습니까?
고용주가 동기를 부여하는 방법에 대해 생각할 때 직원, 그런 다음 그는 성격, 마음, 그가 좋아하는 것, 직원이 아닌 사람으로서 사는 방식, 즉 회사 메커니즘의 톱니라는 측면에서 이 사람이 누구인지 알고 이해해야 합니다. 이는 사내 행사, 기업의 밤, 공동 교육을 통해 촉진할 수 있으며, 여기에서 많은 개인 매개변수를 이해하고 식별할 수 있습니다. 직원. 이 정보는 직원의 업무 동기 부여 문제에보다 유능하게 접근하는 데 도움이 될 것입니다.
우리 나라의 전통적인 동기 부여 방법 직원- 그에 대한 보상. 그러나 사람이 항상 돈에 의해서만 동기 부여되는 것은 아닙니다. 예를 들어, 추장은 최근에 아버지가 되었습니다. 이것은 꽤 잘 지불하므로 금전적 인센티브는별로 효과적이지 않습니다. 그러나 이사는 수석 회계사가 단기간에 특정 업무를 수행하도록 요구하는 경우 이 전문가에게 추가 휴일을 권장할 수 있습니다. 그런 다음 주인공은 가족을 돌볼 시간을 갖게됩니다.직원은 금전적 동기 외에도 사회적 동기, 경력 동기를 가질 수 있습니다.
직원의 경력 동기는 다음과 같은 구현과 관련이 있습니다. 직원그가 앞으로 나아가고 경력 사다리를 올라가는 회사 사회적 동기는 모든 작업의 사회적 구성 요소와 관련이 있습니다. 작업 과정에서 직원이 새로운 친구를 찾고 연결을 만들 가능성이 있습니다. 따라서 회사에 적응하면서 금전적인 이유가 아니라 사회적인 이유로 이 일을 거부하기 어려울 것입니다.
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직원에게 동기를 부여하는 시스템을 개발하는 과정에서 사람의 기질 유형과 같은 측면을 고려하는 것이 바람직합니다. 우울, 담즙, 점액, 낙천적 인 4 가지 만 있습니다. 이러한 각 그룹에는 직원에게 유능한 동기를 부여할 수 있는 기능을 알고 있는 서로 완전히 다른 고유한 기능이 있습니다.
출처:
동기 부여는 직원이 많은 양의 작업을 수행하도록 하는 프로세스입니다. 최고의 품질그리고 대단한 열정. 기업의 이익 증가는 노동의 높은 생산성에 직접적으로 의존합니다.
지침
직원에게 편안한 작업 환경을 제공합니다. 필요한 장비, 가구의 가용성을 관리하십시오. 사람들이 점심 시간에 쉴 수 있는 장소를 마련하십시오.
회사의 발전을 위해서는 직원의 효율성, 당면한 과제에 완전히 전념하려는 욕구와 능력이 매우 중요합니다. 직원에게 동기를 부여하는 방법에 대한 질문은 꽤 자주 발생하며 관리자는 다음을 찾아야합니다. 다양한 방법사람이 일을 하게 하십시오.
일부 사무실에 들어서면 암울한 그림을 볼 수 있습니다. 직원들이 차를 마시며 이야기를 나누고 있습니다. 개인 전화, 의사 소통 소셜 네트워크에서그러나 그들은 해야 할 많은 시사 문제가 있습니다. 이 동작에는 몇 가지 이유가 있을 수 있습니다.
직원의 동기 부여가 부족한 요인을 찾는 것은 올바른 방향으로 발전시키는 데 중요하지 않습니다.
어떤 사람이 자신이 맡은 직책에 정말 적합한지 여부는 매우 중요합니다. 불행히도 직무를 올바르게 수행하기 어려운 범주의 사람들이 있습니다. 모든 조치를 취했지만 그 사람이 일을 시작하지 않으면 다른 직책을 제안받거나 퇴사를 요청받는 것이 회사에 더 나을 것입니다. 많은 기업에서 후보자의 철저한 선발, 테스트 및 기존 직원의 재인증을 수행하며, 이는 나머지 직원에 대한 추가 인센티브입니다. 물론 해고는 극단적인 조치지만 강제로 하는 경우도 있다.
입사 동기는 회사에서 얼마나 오래 일할 것인지에 따라 크게 좌우되기 때문에 이미 면접 단계에서 비정규직을 찾는 후보자를 가려낼 필요가 있다.
사람은 모두 다르기 때문에 직원이 작업을 완료하도록 동기를 부여하는 방법을 결정하기 어려울 수 있습니다. , 그의 개인적인 특성과 상관없이. 어떤 경우에는 팀 빌딩이라는 기업 행사가 도움이 될 것입니다. 이러한 교육을 통해 직원과 관리자는 서로를 더 잘 알게 되고 기업 정신이 나타나며 공동의 목표를 달성하고자 하는 열망을 갖게 됩니다.
일부 행동은 직원이 일하도록 동기를 부여하는 데 도움이되지 않지만 반대로 방해합니다.
앞의 내용을 바탕으로 우리는 일에 대한 동기를 높이려면 다음을 수행해야 한다고 말할 수 있습니다.
유능한 접근과 경험있는 부서장의 설정은 주요 요인기업 직원의 동기 부여 개발.
생산적인 업무에 대한 조직의 직원의 동기 부여는 회사를 새롭고 더 많은 것으로 이끌 수 있습니다. 높은 레벨. 동일한 작업 잠재력을 유지하면서 직원의 업무에 대한 태도를 바꾸면 단기간에 위기에서 벗어날 수 있고 부하 직원으로부터 신뢰와 존경을 얻을 수 있으며 기관의 직원이 그들의 직장을 소중하게 생각합니다. 그것을 하는 방법? 가장 간단하고 효과적인 방법- 동기 부여를 증가시킵니다.
왜 우리는 작업 팀의 구조를 변경하고 성과가 좋지 않은 직원을 해고하고 새 직원을 고용하여 교체하는 것을 권장하지 않습니까? 예, 그러한 활동은 긍정적 인 결과를 제공하지 않기 때문입니다. 첫째, 동일한 조건, 동일한 작업 시스템에서 신입 사원도 조만간 수동적으로 작업을 수행합니다. 공무. 둘째, 지속적인 직원 이직률은 회사의 평판에 부정적인 영향을 미치므로 팀을 개선하는 것보다 팀을 업데이트하는 데 더 많은 시간을 할애하게 됩니다. 그리고 결과적으로, 당신은 무질서한 팀을 얻게 되며, 고용주에 대해 부정적으로 처리되고, 일하기를 꺼리고, 해고에 대한 끊임없는 기대 속에 살게 됩니다.
오랫동안 회사를 위해 일해 온 기존 팀으로 시선을 돌리는 것이 좋다. 이제 회사 전문가의 행동을 수정하여 최대의 효과를 낼 때입니다.
1. 재정적 동기(보너스 형태) 외에도 똑같이 효과적인 방법이 많이 있습니다. 그 중 하나는 비 근무 시간에 근로자를 고용하는 조직입니다. 현재까지 기업의 일부 관리자는 부하 직원이 자유 시간스포츠를 하다, 즐기는 야외 활동, 경향이 건강한 생활삶. 기업에 스포츠 홀을 장비하십시오. 점심 시간과 퇴근 후에 모두가 참여하도록 하십시오. 또한 직원의 가까운 친척이이 체육관에 올 수 있습니다 (기업이 작은 경우). 부하 직원을 위한 "건강의 날"을 만드십시오. 일주일에 한 번(수요일에) 팀을 1.5-2시간 일찍 가도록 하고 회사 차량으로 수영장으로 데려갑니다. 누군가가 수영장을 방문하는 데 시간을 보내고 싶지 않다면 정해진 (표준) 시간까지 근무일을 계속할 수 있습니다. 직원이 스포츠에 참여하도록 동기를 부여하면 직원이 움직이고 활동적으로 변하고 귀하에 대한 태도가 바뀌며 건강한 스포츠 팀을 구성할 수 있습니다. 또한 스포츠는 빠른 팀 빌딩에 긍정적인 영향을 미칩니다.
2. 성공적인 생산적인 작업을 위해 부하 직원에게 부족한 점을 찾으십니까? 이것은 필요한 장비, 편안한 조건, 팀의 긍정적 인 태도, 화장실 일 수 있습니다. 그들은 자신의 작업 목표와 이러한 목표를 달성하는 방법에 대해 더 명확하게 알고 싶어할까요? 모든 제안을 고려하고 가장 편안한 작업 환경을 조성하기 위해 노력한 후에야 직원들에게 생산적인 활동을 합리적으로 요청할 수 있습니다.
3. 부하 직원이 이전에 수행한 것보다 더 높은 목표를 설정하고 작업 완료에 대한 특정 마감일을 설정하면 모든 힘을 동원하고 팀을 단일 팀으로 통합하고 명령을 이행할 수 있습니다. 부하 직원이 책임있는 임무에 대처하지 못할 것이라고 끊임없이 두려워한다면 조만간 팀 자체가 자신의 힘을 믿지 않을 것입니다. 그리고 이것은 회사의 직원이 더 이상 일을 즐기지 않을 것이라는 사실로 이어질 것입니다. 이러한 동기 부여의 원리는 간단한 예를 통해 명확하게 설명할 수 있습니다. 기억하십시오, 학교에서 당신은 다음과 같은 질문을 받았습니다 숙제복잡하고 해결하기 어려운 문제. 마감일까지 문제를 해결하기 위해 몇 시간 동안 가능한 옵션을 궁리해야 했습니다. 그럼에도 불구하고 발견했을 때 어떤 행복, 행복감의 상태를 경험했습니까? 올바른 결정! 기업에서도 같은 일이 일어납니다. 부하직원이 어려운 일을 처리하면 활력이 생기고, 더 일하고 싶은 마음이 생기고, 어떤 어려움도 이제 자신에게 달려 있다는 내면의 느낌이 있습니다. 그리고 성공적인 결과가 현금 보너스로 보완된다면 다음 번에 회사 직원은 더 큰 열정으로 사업에 착수할 것입니다.
4. 아이디어 뱅크를 만드십시오. 일반적으로 일반 직원은 회사의 업무를 개선하고 고객을 유치하는 등 많은 아이디어를 가지고 있습니다. 부하가 아닌 경우 직접 업무를 처리하면서 생산의 장단점, 고객이 회사에 대해 좋아하는 것과 싫어하는 것을 알 수 있는 사람을 생각해 보십시오! 모든 구매자가 불만 사항 및 제안 사항을 수집하여 피드백을 남기는 것은 아닙니다. 그리고 거의 모든 사람이 판매자나 관리자에게 불만을 큰 소리로 표현할 수 있습니다. 부하 직원은 기꺼이 자신의 아이디어를 표현하고 시스템 개선 가능성에 대해 이야기하지만 아무도 묻지 않습니다. 아이디어 뱅크에서는 회사의 발전에 도움이 되고 일반 직원이 발언할 수 있는 상당한 양의 조언과 권장 사항을 수집합니다. 이 조치를 통해 기술 직원에서 경영진에 이르기까지 회사의 모든 직원의 의견에 관심이 있음을 다시 한 번 증명할 수 있습니다.
5. 공동의 대의에 대한 개별 직원의 기여를 축하합니다. 불행히도 오늘날에는 개인 작업보다 팀 작업에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 그러나 각 팀은 개별 직원으로 구성됩니다. 작품에 온 힘을 쏟는 사람도 있고, 수동적으로 작품을 지켜보는 모습에 축하를 받는 사람도 있다. 다른 팀원들이 과분한 감사와 상을 받는 모습을 보면, 공동의 목적에 자신의 모든 것을 바친 사람들은 원망과 실망을 경험합니다. 다음 번에 그들은 더 이상 공동 대의를 위해 적극적이고 밝게 일하고자 하는 열망을 갖지 않을 것입니다. 그렇기 때문에 최고의 팀뿐만 아니라 최고의 직원프로젝트 실행에 적극적으로 참여합니다. 이를 통해 조직에서 최고의 사람들을 만나고 동기 부여 수준을 높일 수 있습니다.
6. 부하 직원이 자신의 업무에 만족하는지 물어보십시오. 직원이 수행하는 활동이 만족스럽지 않으면 직원이 적극적으로 일하도록 동기를 부여하는 것은 불가능합니다. 회사 직원이 작업에 대처할 수 없는 이유를 확인하십시오. 그들의 자격이 그들이 맡은 직책과 일치하지 않을 수 있습니까? 이 경우 고급 교육 과정에 사람을 보내거나 분할해야합니다. 일반적인 작업몇 가지 작은 쉬운 단계로. 전체를 부분적으로 수행하는 법을 배운 직원은 잠시 후 작업에 쉽게 대처할 수 있습니다. 수행한 작업의 품질이 아니라 이 작업을 수행한 사람에게 주의를 기울이십시오. 전체 제조 공정에 대한 관점을 바꾸십시오. 당신은 재료와 협력하는 것이 아니라 사람들과 협력하고 있으므로 작업에서 그들의 주요 관심을 기울여야 하는 것은 사람들입니다.
