Процессуальные теории мотивации - акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой - восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения - представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом - зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.
Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.
Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:
1) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;
2) ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;
3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,- ценность полученного поощрения или вознаграждения.
Ожидания в отношении «затрат труда - результатов». Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе.
Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.
Ожидания в отношении «результаты - вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты - вознаграждение».
При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь вдет не только о материальном поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.
«Ценность вознаграждения» - служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.
Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.
1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.
2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.
3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.
4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.
Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.
Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.
На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.
Выходные данные учебника:
Основы менеджмента. Чернышев М. А. , Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
Существует другой подход к изучению мотивации, представители которого исследуют построение процесса мотивации и возможности осуществления мотивирования людей на достижение желаемых результатов.
Цель процессных теорий - установить вероятность наступления ожидаемого от работника результата при мотивирующей роли различных потребностей и возможной степени их удовлетворения. Представителями данного подхода являются В. Врум, Л. Портер и Э. Лоулер.
Приступим к рассмотрению основных положений процессуальных теорий.
Теория ожиданий изложена в работах В. Врума и основана на том, что наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен верить и ожидать, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению.
Ожидания - это оценка данной личности вероятности наступления определенного события. Если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами, то мотивация будет ослабевать.
Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающего при получении определенного вознаграждения. Если ценность вознаграждения для человека невелика, то его мотивация станет убывать.
Согласно данной теории, менеджер для повышения уровня мотивации работников должен:
Эксперименты подтверждают многие положения теории ожидания, но необходима ее техническая доработка.
Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Согласно данной теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость (например, люди, выполняющие одинаковую работу, получают разное вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать сотрудника, сняв напряжение и восстановив справедливость.
Восстановить баланс, чувство справедливости можно двумя путями: изменить уровень затраченных усилий или уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые уверены в том, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать с меньшими усилиями, либо просить награды. А работники, считающие, что им переплачивают, будут стремиться работать с прежней или более высокой интенсивностью.
Краткие положения теорий мотивации приведены в табл. 15.1 и 15.2.
Таблица 15.1
|
Иерархия потребностей А. Маслоу |
Ф.Герцберга |
Теория Д. Мак-Клелланда |
К. Альдерфера |
|
|
5 основных |
Гигиенические |
Потребности: |
3 группы по- |
|
|
во власти |
требностей: |
|||
|
требностей, |
(условия ра- |
(желание воз- |
в существо- |
|
|
составляющих |
боты, заработок, |
действовать |
вании, в связи, |
|
|
иерархическую |
отношения |
на других); |
||
|
структуру (фи- |
с коллективом). |
в успехе(дове- |
Группы распо- |
|
|
зиологические; |
Мотивационные |
дение работы |
ложены иерар- |
|
|
в безопасности; |
факторы (успех, |
до успешного |
||
|
социальные; |
признание, вы- |
конца); в при- |
||
|
в уважении; |
сокая степень |
частности |
||
|
в самовыра- |
ответствен- |
(в общении) |
||
|
Название теории | ||||
|
Иерархия потребностей А. Маслоу |
Ф.Гернберга |
Теория Д. Макклелланда |
К. Альдерфера |
|
|
Закономерности |
Прежде чем перейти к потребности ВЫСОКОГО уровня, должны быть удовлетворены потребности более НИЗКОГО |
Отсутствие каких-либо гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работой, но и их наличие не гарантирует полной отдачи. Недостаток мотивационных факторов не ведет к неудовлетворенности |
Основа поведения - потребности высших уровней. Люди с сильной потребностью во власти пригодны для руководящих постов; в успехе - для выполнения ответственных работ; в причастности - решают конфликты |
Движение от потребности к потребности идет в разные стороны. Если не удовлетворена потребность высшего уровня,то идет движение вниз, если низшего - вверх |
|
Определить |
Обеспечить |
Определить |
||
|
активные по- |
наличие в ор- |
наиболее |
уровень по- |
|
|
требности ра- |
ганизации двух |
выраженные |
гребностей |
|
|
ботников; раз- |
групп факторов |
потребности |
в коллективе. |
|
|
вивать систему |
одновременно; |
у персонала. |
Если идет дви- |
|
|
мотивации |
дать сотруд- |
Назначать |
жение вниз, |
|
|
в соответствии |
никам перечень |
людей на дол ж- |
то направить |
|
|
с изменениями |
факторов для |
ности с опорой |
на потребность |
|
|
потребностей |
самостоятель- |
на выраженные |
в связи, а не |
|
|
работников |
ного опреде- |
потребности |
существования |
|
|
ления наиболее |
||||
|
предпочти- |
||||
|
Название теории | ||||
|
Иерархия потребностей А. Маслоу |
Ф.Гернберга |
Теория Д. Макклелланда |
К. Альдерфера |
|
|
Критические замечания |
Данной структуры потребностей в чистом виде не существует; не учтены индивидуальные отличия людей; идея об автоматическом переходе потребностей с одного уровня на другой не всегда подтверждается на практике |
Наличие двух групп факторов не всегда возможно; отсутствие тесной корреляции между удовлетворением и производительностью субъективные методы исследований |
Использование модели на практике вызывает организационные трудности, снижающие ее эффективность. Модель не учитывает механизм удовлетворения низших потребностей |
Небольшое число эмпирических подтверждений на практике. Сложно точно определить, уровне потребностей находится человек |
Таблица 15.2
Процессуальные теории мотивации
|
Процессуальные |
||||
|
Теория ожиданий |
Теория Л. Портера - |
|||
|
справедливости |
Э. Лоулера |
|||
|
Связи: затраты |
Субъективное |
Взаимосвязь между |
||
|
труда - ре- |
определение |
элементами: результат |
||
|
зультат (а), ре- |
людьми COOT- |
зависит от затраченных |
||
|
зультат - воз- |
ношения их |
усилий, способностей; |
||
|
награждение (б) |
вознаграждения |
уровень усилий опре- |
||
|
ні» |
и валентность (в). |
по результатам |
деляется ценностью |
|
|
Формула моти- |
и поощрения |
вознаграждения; награда |
||
|
других членов |
по результатам труда удо- |
|||
|
м = (а) (б) (в) |
коллектива |
влетворяет потребности |
||
Процессуальные
Теория ожиданий В. Врума
справедливости
Теория Л. Портера - Э. Лоулера
Наличие потребности - не единственное условие мотивации. Человек должен ожидать, что данное поведение приведет к удовлетворению потребности
До тех пор, пока люди не сочтут свое вознаграждение справедливым, они будут снижать эффективность и качество своего труда
Результативный труд ведет к удовлетворению потребности
Сопоставить вознаграждение с потребностями сотрудников; установить соотношение между результатами труда и вознаграждением; сформировать высокий,
но реальный уровень результатов
Необходимо объяснить работникам зависимость вознаграждения от результатов труда, перспективы роста в терминах усилий и вознаграждения
Важно объединить все элементы модели (восприятие, затраченные усилия, вознаграждение, полученный результат, степень удовлетворения) для создания единой системы мотивации
Не полностью учтены индивидуальные особенности людей и организаций; недостаточно проработаны методологический подход и техника применения модели
Определение справедливости вознаграждения - субъективный процесс, практически не поддается согласованию. Модель опирается только на удовлетворение потребностей разных рангов с помощью денег, что не совсем оправданно
Основная проблема - точное определение ценности вознаграждения; выбор размера вознаграждения ограничен. Оценка способностей и черт характера субъективна, может не соответствовать действительности
Существуют и другие теории в рамках обоих подходов, но рассмотренные здесь считаются базовыми. Все изложенные концепции были предложены зарубежными авторами. Но и среди отечественных ученых есть разработчики теории мотивации. Л.С. Выгодский, А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов исследовали проблему на примере педагогической, а не производственной деятельности. Именно поэтому их работы не получили дальнейшего развития в менеджменте, но основные положения теории подходят и для производственной деятельности.
Согласно теории И.С. Выгодского, в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку потребуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно лишь нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью. Эта теория довольно прогрессивна, однако не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Процессуальные теории мотиваций, в отличие от содержательных, основанные на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, рассматривают мотивацию с другой стороны. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный тип поведения. Т.е. поведение личности определяется ощущением ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей и последствий выбранного типа поведения.
Процессуальные теории признают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими.
Согласно процессуальных теорий поведение личности является также функцией восприятия и ожидания, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Существуют следующие основные процессуальные теории мотивации:
1. Теория ожиданий Виктора Врума.
4. Теория постановки целей Эдвина Лока. 1. Теория ожиданий Виктора Врума.
Теория В. Врума основывается на том, что наличие потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен быть уверен в том, что избранный ею тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей. Большинство людей, например, ожидают, что окончание ими высших учебных заведений даст возможность получить лучшую работу. В. Врум назвал это теорией ожиданий, не отвергая активную роль потребности в мотивационном процессе
Ожидания - представления людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, способности оценить ее и свои возможности, интуиции, знания, опыта и влияет на активность человека, его стремление к поставленной цели. Ожидание является вероятностной категорией, его численная характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1.
Активная потребность, по теории В. Врума, не единственная необходимое условие мотивации человека для достижения своей цели.
Теория основывается на трех критически важных взаимозависимостях:
o соотношение "затраты труда (усилия) - результаты";
o соотношение "результат - вознаграждение";
o валентность (надежды на достаточную ценность вознаграждения, удовлетворение вознаграждением).
Ожидания в системе отношений затраты труда (усилия) - результаты - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными ними усилиями и достигнутыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, уменьшаться. Эта взаимосвязь может отсутствовать вследствие недостаточной подготовки или обучения работника, работнику не дали возможности работать. Данный вид ожидания еще называют ожиданием результатов первого рода.
Ожидания в системе отношений результаты - вознаграждение есть ожидания определенного определенного вознаграждения или поощрения за достигнутый уровень результатов. В этом случае, как и в предыдущем, если человек не будет чувствовать взаимосвязи между достигнутыми результатами и желанной наградой, мотивация труда будет также ослабевать. Такой вид ожидания называют еще ожиданием результатов второго рода.
В этих соотношениях результат необходимо рассматривать и как продукт деятельности человека, и как следствие, связанный с его получением (вознаграждение или наказание).
В теории ожиданий важное место занимает третий фактор мотивации
Валентность, или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного определенного вознаграждения. Если результат имел ценность, то валентность положительна, если отношение к результату отрицательное - то валентность отрицательная, если отношение равно - валентность нулевая. При этом валентность общего результата является равнодействующей всех результатов. Поскольку у разных людей потребности и желания отношении вознаграждения различны, то определенное вознаграждение определяется в соответствии с достигнутыми результатами и может не иметь для них никакой ценности. Поэтому мотивация и в этом случае будет ослабляться. Это валентность еще называют валентностью результата второго рода.
Если значение любого из этих трех факторов будет незначительное, то мотивация будет недостаточной и результаты труда низкими.
Общая мотивация деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одного из них будет малым, то общая мотивация будет слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение личных возможностей людей, ожидаемого вознаграждения и степени ее ценности.
Для эффективной мотивации менеджеру необходимо установить тесное соотношение результатов и вознаграждения. То есть руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных работников, а они должны иметь достаточно высокий уровень ожиданий первого и второго рода и положительную валентность второго рода (т.е. знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми следует вознаграждение).
Итак, кроме осознанных человеком потребностей, ею руководит надежду на справедливое вознаграждение.
2. Теория справедливости Джона Адамса.
Теория справедливости свидетельствует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сопоставляют его как с предыдущими периодами, так и с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если человек чувствует справедливое отношение к себе, как и к другим, и надлежащую оценку своего труда, она будет довольна и проявлять активность. И наоборот, если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое напряжение. В результате, необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
Таким образом, те работники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут начать работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение. Те же работники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повышать его. По теории Адамса, каждый человек всегда по мысли оценивает соотношение:
К расходам включаются не только усилия человека для выполнения конкретной работы, но и ее возраст, квалификация, стаж работы на предприятии, в организации, социальный статус и другие факторы. Следует помнить, что оценка затрат и результатов достаточно субъективная. Если в результате всех оценок и сопоставлений человек делает вывод, что нарушений нет, то мотивировочные факторы действуют нормально и дальше. Если нарушение отслеживаются - происходит демотивация личности, вследствие чего эффективность труда падает и человек снижает свою деловую активность, требует повышения заработной платы и улучшения условий труда, использует противозаконные методы увеличения дохода, или, даже, освобождается. Если же человеку переплачивают - она не планировать изменять свое поведение.
Люди могут восстановить баланс, изменив уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень полученного вознаграждения.
Для целей управления вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не будут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут пытаться снизить интенсивность труда.
Решение этой проблемы управленцами предприятий может осуществляться следующими путями:
♦ созданием четкой, понятной и простой системы оплаты труда (должностные оклады или тарифная ставка вознаграждение + премия);
♦ сохранением размера суммарного заработка каждого работника в тайне;
♦ возможностью открыто обсуждать спорные вопросы, связанные с вознаграждением, создание благоприятного морально-психологического климата.
3. Теория Лимана Портера - Эдварда Лоулера.
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процесийнои теорию мотивации, которая сочетала в себе элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, представленной на рисунке 6.10, фигурируют пять переменных:
♦ затраченные усилия;
♦ восприятия полученных результатов;
♦ вознаграждение;
♦ степень удовлетворения;
♦ оценка роли работника.
Рис. 6.10. Модель мотивации Портера-Лоулера
Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных усилий работника, его способностей и характерных соб-
свойствам, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень приложенных усилий работника определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий приведет к конкретному уровню, то есть эти усилия будут достойно вознаграждены.Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение вознаграждения и результатов, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты, и, что очень важно, результативный труд доставляет удовольствие работнику.
Для того, чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют механизм мотивации, последовательно разберем их модель. Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от 3 переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных свойств человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5).
Уровень усилий, затрачиваемых в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может привести к внутренним вознаграждений (7а), таких, как похвалы руководителя, премия. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью и вознаграждением, которое ему кажется. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, которые определяет руководитель данного сотрудника и организации в целом.
Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, которая воспринимается как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что согласно теории справедливости люди имеют свою оценку степени справедливости вознаграждения, которую выдают за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это внешние и внутренние вознаграждения с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценна вознаграждение самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Модель Портера - Лоулера показывает, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимосвязанной теории мотивации.
Исследования подтвердили точку зрения Портера и Лоурера о том, что высокая результативность является основной причиной полного удовлетворения работника, а не ее следствием. Теория доказала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она сделала основной вклад в понимание мотивации.
Также рассматривался механизм мотивации через поведенческие аспекты личности содействия и оценку возможных последствий выбранного ее типа при достижении цели.
4. Теория постановки целей Эдвина Лока.
Теория Э. Лока исходит из того, что люди субъективно понимают цель предприятия, как свою личную и пытаются достичь ее, при этом получая удовольствие от выполнения определенной работы.Результативность труда во многом определяется такими характеристиками целей как принадлежность к ним, их сложность и тому подобное.
Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов достигает человек в процессе их выполнения. Именно ясность и определенность целей, четкость и конкретность их постановки, приводит к высоким результатам. Чем выше допустимость целей для работника, тем настойчивее он будет пытаться выполнить их, несмотря на сложность, специфичность, или какие-то другие преграды. Если цели не реальные - они перестают быть средством мотивации.
Особую роль в успешной реализации целей приобретает именно благоприятная организация труда и способности работников.
Согласно теории постановки целей на мотивацию работников очень влияет и полученный результат. Если он положительный, работник остается довольным собой и мотивация повышается.Если отрицательный или "нулевой" - мотивация падает. Следует учитывать, что на удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет также его внутренняя и внешняя оценка.
Так, анализируя различные теории мотивации, Д. С. Синк сделал следующие выводы:
o анализируя мотивацию, надо сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действию или усиливают ее, включают потребности, мотивы и побуждения;
o мотивация ориентируется на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направления усилий, цели и вознаграждения, на которую рассчитывают в результате проделанной работы.
Американский экономист и социолог Т. Веблен опровергал мнение об экономической человека, то есть о человеке, который выступает в качестве максимизации полезности, или, говоря словами самого Т. Веблена, в качестве "молниеносного определения удовольствий и неприятностей, или маленького шарика розкатуеться под действием стимулов, которые бросают ее туда-сюда, но в то же время она остается невозмутимой ".
Цель потребления, считал Т. Веблен, заключается не в том, чтобы удовлетворить материальные потребности. Современное индустриальное общество позволяет без большого труда удовлетворять жизненные потребности людей.
Вместо этого, потребление в современном обществе становится средством повышенного статуса отношении общества, что обеспечивается, как считал Т. Веблен, "потреблением, что бросается в глаза". Большинство экономистов придерживается мнения, что люди, как правило, делают рациональный выбор, систематически сопоставляя степень удовлетворения потребностей, получают от определенной расходы, с теми жертвами, которые они должны понести.
Итак, желание работать зависит не столько от количества ежегодной заработной платы, сколько от того, ради чего человек будет работать. Пока работник считает, что работая некоторое время, получать больше, чем этот определенное время будет ему стоить, до тех пор он будет работать, и будет расти его совокупная пользу. И наоборот, чем отдача меньше, тем выгоднее уменьшить время работы.
К. Эклунд рассматривал систему вознаграждений и насколько далеко может зайти политика выравнивания доходов, не принося при этом ущерб экономике.
Формирование системы вознаграждений должно побуждать работников проявлять инициативу, повышать свою квалификацию и внедрять новые идеи. Также очень важно выравнивание доходов. Это позволяет работникам, имеющим малые доходы, повысить уровень образования и медицинского обслуживания.
Кроме материальных стимулов, существуют моральные, есть желание внести вклад в усовершенствование хозяйства без каких-либо вознаграждений.
К. Эклунд считает, что не существует однозначного ответа на вопрос, насколько важны моральные стимулы по сравнению с материальными. их сравнительное значение разнообразное в разных странах и за разное время и зависит от исторических традиций, политической идеологии, положениями законодательства .
Американский экономист А. Лаффер в начале 80-х годов прославился на так называемой "Кривой Лаффера". Слишком большие налоги уменьшают у людей желание работать. Чем выше ставка налога, тем меньше работники будут работать легально. Если ставка налога будет повышаться, то через некоторое время она достигнет такого уровня, при котором никто не захочет работать и платить эти налоги, а государство не получит определенного количества дохода. То есть, высокие налоги негативно влияют на желание людей работать и платить налоги.
В. Оучи вывел теорию "2", согласно которой достижение высокой результативности производства основывается на индивидуальных усилиях с использованием трех главных заповедей теории - доверия, такта и близости. То есть, каждый человек способен действовать по своему усмотрению и работать автономно, без контроля, так как она имеет доверие. Жесткий контроль снижает мотивацию, сдерживает творческое развитие свободы .
Рассматривая эти теории, все же необходимо отметить, что, к сожалению, индустриальное общество недостаточно использует интеллектуальный потенциал человека (готовность использовать свои знания и опыт). Изложенные теории имеют помощи в применении теоретических знаний на практике в любой сфере деятельности.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера.
В рамках процессного подхода необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как последствия, связанные с его получением (различные формы вознаграждения или наказания).
Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное - валентность отрицательна; если же безразличное - нулевая.
При этом валентность общего результата является как бы равнодействующей частных результатов. Она весьма субъективна, поэтому для разных людей неодинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой одни считают недостойной себя и не соглашаются ради ее получения работать, а другие готовы трудиться не покладая рук.
Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели.
Ожидание может относиться к результатам как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден (ожидание результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового (валентность результата второго рода).
В соответствии с данной теорией общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оптимальное соотношение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности (рис.3 )
Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями другими людьми. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.
По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение :
При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.
Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально, если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результате чего эффективность труда понижается и человек начинает, чтобы «восстановить справедливость» -- снижать деловую активность, требовать повышения заработной платы и улучшения условий труда, продвижения по службе, использует различные противоправные способы увеличения дохода, переходит в другое подразделение или увольняется. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.
Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.
К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.
Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.
Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.
На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека
Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.
Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации
Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельности, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.
В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера--Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера--Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.
Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.4 . Согласно модели Портера--Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эта вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания -- «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.
Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека.
Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как, участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.
Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:
– теория ожидания В.Врума;
– теория справедливости Адамса;
– теория Портера-Лоулера;
– теория постановки целей.
Теория ожидания Виктора Врума
Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. При оценке мотивации к труду данная теория подчеркивает важность следующих моментов:
● если есть затраты – то каков результат?
● есть результат – будет ли награда?
● если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?
Первый момент характеризует ожидание результатов, это есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек понимает, что здесь нет прямой связи, мотивация начинает ослабевать.
Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов; человек как бы «прикидывает», какое может его ждать вознаграждение.
Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет благо, для другого может не иметь никакой ценности. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.
Теория справедливости Адамса
Эта теория утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий. Они свое вознаграждение соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если сравнения показывают несправедливость, возникает психологическое напряжение, и этот дисбаланс будет устранять менеджер.
Основной вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда. Практика подтверждает «справедливость» теории справедливости.
Теория Портера-Лоулера
Л.Портер и Э.Лоулер объединили две вышеназванные теории и разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости.
Данная процессуальная теория использует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера результаты, достигаемые работником, зависят от трех переменных:
– от затраченных усилий, действий,
– от способностей и характера работника, то есть от его потенциала,
– от осознания, от оценки своей роли в процессе труда.
Далее авторы рассуждают, что в зависимости от способностей и характера человека он может быть: «никакой», «какой-то», «кто». Характер проявляется в том, верит ли человек, наблюдает ли, оценивает ли. Оценка своей роли предопределяет принадлежность человека к данной организации, коллективу.
Уровень затраченных усилий зависит от ожидаемой ценности вознаграждения и от веры в то, что существуют прочные связи между усилиями и вознаграждением. Это первая часть модели – модели мотивации П-Л, она показана на схеме 6.
Связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает (согласно теории Адамса), что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Значит, чтобы наступило удовлетворение, внешнее и внутреннее вознаграждение должно быть справедливым.
Выводы этой теории:
–результативный труд ведет к удовлетворению;
–успех без признания приводит к разочарованию;
–мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.
Теория постановки целей
Созданная теория постановки целей исходит из того, что поведение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осознание цели лежит в основе определения поведения человека.
Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На основе этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и которые предопределят его действия. Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.
Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако усложнение уменьшает шанс ее достижения.
Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем конкретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают интерес и не дают больших результатов.
Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивационный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и достижимыми.
Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участках времени.
1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к реализации поставленных целей.
2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий для практической готовности.
3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчеркивать ее сложность, специфичность и т.д.
4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.
Таким образом, основываясь на существующих теориях мотивации, выведены общие принципы для практического использования.
Первым принципом эффективной мотивации является определение работниками своих целей и знание целей организации. Какая бы ни была мотивация, человек должен определять свои конкретные задачи, чтобы яснее понимать целесообразность выполняемой работы.
Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка.х «Я должен разъяснить своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно также как другие менеджеры должны собственные цели формировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность подчиненного – это денежное вознаграждение и продвижение по службе.
Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колен и лишить всякого желания поправить дело».
Вторым принципом считается необходимость увязки результатов и размера вознаграждения.
Третий принцип – гласность. Оглашение результатов само по себе является мотивированием, настроем состязательности. Гласность при обсуждении результатов всего коллектива создает впечатления сопричастности, ответственности. Разъяснение разницы в размере вознаграждения снимает чувство несправедливости.
Четвертый принцип – материальные и моральные стимулы должны дополнять друг друга. Стимулы должны быть преимущественно положительными. Благодарность должна быть публичной, критику лучше производить наедине.
6. Контроль как функция управления
В теории управления контроль рассматривается как одна из функций управления.По мере того как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать полученные результаты.
Слово «контроль» французского происхождения. В упрощенном понимании это действие, позволяющее убедиться в правильности чего-либо.
В системе государственного и муниципального управления контроль осуществляется структурами, наделенными определенными полномочиями. Полномочия дают власть. Власть – легитимный источник всякого контроля.
Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы удерживается в рамках заданной цели, нормативов, законов, стандартов. Контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.
Контроль как функция управления – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели путем своевременного обнаружения проблем.
В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория лиц, которые профессионально занимаются этой деятельностью в органах государственной власти и местного самоуправления, на предприятиях и в различных организациях. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания по управленческому контролю.
В России впервые сведения о контроле как об особом виде управленческой деятельности относится к XVI веку, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан «приказ тайных дел», которым и управлял сам царь. Он вел наблюдения за исполнением боярами обязанностей. В начале XVII века в России впервые появилась должность контролера как исполнителя обособившейся управленческой функции. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Без контроля исполнения управленческих решений не возможно поступательное развитие любого государства, в том числе России.
Почему и зачем необходим контроль? Основное объективное обстоятельство – это неопределенность как реалия жизни. Ее нельзя полностью устранить. Мерфи в своих законах определил: все, что может плохого случиться, случится; даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится. И оно действительно случится, если не подключать контроль.
