Бережливое производство

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing - англ. Lean - «тощий, стройный, без жира»; в России используется перевод «бережливое», также встречаются варианты «стройное», «щадящее», «рачительное», помимо этого встречается вариант с транслитерацией - «лин») - концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Бережливое производство - это интерпретация идей Производственной системы компании Toyota американскими исследователями феномена Тойоты.

Основные аспекты бережливого производства

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя.

Ценность - это полезность, присущая продукту с точки зрения клиента. Ценность создается производителем в результате выполнения ряда последовательных действий.

Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь.

Потери - это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя.

Потери по-японски называются муда - японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, классифицируется как потери, и должно быть устранено .

Виды потерь

Тайити Оно (1912-1990), отец производственной системы компании Toyota и бережливого производства, будучи ярым борцом с потерями, выделил 7 их видов:

1. потери из-за перепроизводства;

2. потери времени из-за ожидания;

3. потери при ненужной транспортировке;

4. потери из-за лишних этапов обработки;

5. потери из-за лишних запасов;

6. потери из-за ненужных перемещений;

7. потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, который наряду с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом активно исследовал производственный опыт Toyota, указал в книге «Дао Toyota» 8-й вид потерь:

· нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё 2 источника потерь - му́ри и му́ра, которые означают соответственно «перегрузку » и «неравномерность »:

Му́ра - неравномерность выполнения работы, например колеблющийся график работ, вызванный не колебаниями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить неравномерность за счёт выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Му́ри - перегрузка оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение долгого периода времени - по сравнению с расчетной нагрузкой (проект, трудовые нормы).

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:

Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.

Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.

Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.

Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.

Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.

Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.

Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.

Виды потерь, которые рассматривает Бережливое производство, такие же, как и в подходе кайдзен . Иногда в системе Lean добавляют и еще один вид потерь – это потери от неправильной расстановки персонала. Этот вид потерь появляется, если персонал выполняет работу не соответствующую его навыкам и опыту.

Инструменты Бережливого производства

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления. Перечислить все инструменты и методики довольно сложно. Тем более что состав применяемых инструментов будет зависит от условий конкретных задач конкретного предприятия. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства это:

Инструменты управления качеством –

Список литературы:

· Вумек Джемс П. , Джонс Дэниел Т. - Бережливое производство: Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании /Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 473с. – (Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций»).

· Манн, Дэвид - Бережливое управление бережливым производством / Д. Манн; пер. с англ. [А. Н. Стерляжникова]. Пер.:.- New York: Productivity press, cop. 2005 Москва: Стандарты и качество, 2009

· Рамперсад, Хьюберт К. - TPS-Lean Six Sigma: новый подход к созданию высокоэффективной компании : пер. с англ. / Х. Рамперсад, А. Эль-Хомси. Пер.:.- Charlotte, N. C.: Inform. age publ., 2007 Москва: Стандарты и качество, 2009

· Тайити Оно . - Производственная система Тойоты: уходя от массового производства - М: Издательство ИКСИ, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

· «Точно вовремя» для рабочих . - Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. Издательство ИКСИ, 2007, ISBN 5-903148-02-6

1. Пока-ёкэ – предупреждение ошибок, построение процесса способом, предупреждающим передачу дефектного изделия на следующий этап производства.

2. Потери
Потери предприятия – это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности для потребителя. Потери подразделяются на семь видов:

1. Перепроизводство.
2. Брак и переделка.
3. Передвижения.
4. Перемещения материалов.
5. Заделы на «переделах».
6. Дополнительная обработка.
7. Простои.

1. Потериперепроизводства возникают, когда цеха или участки производят, собирают или выпускают больше, чем необходимо. Несовершенная работа планово-диспечерского департамента, большие заделы, долгая переналадка, отсутствие или недостаточный контакт с клиентом приводят к расточительному увеличению продолжительности бизнес-процессов.

Пример. Цех № 202 выплавил 410 корпусов за смену, хотя следующий в производственной цепочке Цех № 203 способен обработать только 250 корпусов за смену. Лишние ресурсы затрачены, вопрос – «для чего?».

2. Брак и переделка. Всякий раз, произведя брак и передав его на следующий этап производства, мы дважды теряем деньги, когда пытаемся его устранить, в то время как заказчик заплатит нам только один раз. Еще хуже, если брак ушел к заказчику. После получения назад бракованного изделия мы можем потерять и заказчика. Далеко не каждый захочет во второй раз приобретать товар у бракодела.

Пример. Завод произвел выпуск нового двигателя ДПТ 810-2У1 партией в 100 штук и себестоимостью 800 тыс. руб. На гарантийный ремонт вернулось 60 двигателей. Дополнительные затраты составили 400 тыс. руб. за двигатель. Цена реализации ДПТ 810 – 1,050 тыс. руб. Итого: выручка за реализацию – 105 млн руб. Планируемый доход – 25 млн руб. (до возврата на гарантийный ремонт). С учетом ремонта – всего 1 млн руб. «Отличный» результат!

3. Передвижения. Абсолютно неоправданные перемещения (сотрудников, оборудования, сырья и материалов), которые удлиняют бизнес-процесс.

Пример. 480 сотрудников цеха № 5 из-за строительных проблем (цех только что построили) вынуждены посещать специальное заведение за 370 метров от здания цеха. Средний заработок сотрудника – 18 тыс. руб. При средней скорости передвижения работника 5км/ч на посещение этого заведения придется затратить около 8 минут рабочего времени – около 192 чел/ч в сутки или порядка 20 тыс. руб. только по оплате труда, а в месяц порядка 440 тыс. рублей.

4. Перемещения материалов. Зачастую вместо последовательного расположения бизнес-процессов приходится иметь дело с применением технических средств – кранов, погрузчиков, автотранспорта, конвейеров и т.д. для перемещения заготовок на следующую стадию обработки.

Пример. После механической обработки в цехе № 33 изделие складируется в ящики и возвращается для термической обработки в цех № 30, откуда путешествует обратно в цех № 33 для сборки.

5. Заделы на «переделах». Большинство предприятий используют заемные деньги для пополнения оборотных средств. Но иметь завышенные межоперационные запасы сырья и материалов – непозволительная роскошь для рачительного управленца. В излишних запасах можно легко найти около 30% резерва закупок.

Пример. При внеплановой инвентаризации участка метизов было выявлено около 280 тысяч болтов, тогда как для выполнения планового задания на месяц необходимо всего лишь 70 тысяч штук. Так, при цене болта 27 руб. за штуку, 5670 тыс. руб. оборотных средств «закопано в землю».

6. Дополнительная обработка. Производство продукции или услуг с потребительскими качествами, значительно превышающие запросы потребителя, за которые он согласен платить. Незнание или непонимание процесса использования выпускаемого продукта приводит к ненужным обрабатывающим операциям.

Пример. Обработанная поверхность боковой и задней части детали на продольно-шлифовальном станке будет радовать глаз механиков только при капитальном ремонте изделия лет через 10-12. Потери сегодняшней обработки огромны – миллионы в год.

7. Простои. В основном возникают при наличии незавершенной продукции, когда работники предприятия стоят и дожидаются, когда же можно будет начать работать. Такие простои – результат бездарного планирования, слабого менеджмента, непрофессионального управления запасами и отсутствия элементарного взаимодействия между подразделениями.

Пример. В сборочном цехе около фрезерного станка скопилось около десятка заготовок – оператор не мог установить их на станок из-за поломки козлового крана. Учитывая, что данный станок находится в начале технологической цепочки, работа цеха остановилась. Поиски ремонтника через 1 час 20 минут увенчались успехом – кран заработал. Примерные потери: 76 операторов-станочников простаивали 80 минут (при средней зарплате 18 тыс. руб. в месяц – это 10,4 тыс. руб. потерь только по зарплате работников, не считая того, что придется выводить людей в выходные, да и другие цеха тоже находились в простое из-за отсутствия заготовок).

Из всех видов потерь наиболее опасным является перепроизводство – производство большего числа изделий быстрее или раньше, чем это требуется для следующей производственной стадии, поскольку оно создает и одновременно скрывает другие потери. В экономическом смысле перепроизводство ведет к росту объема замороженных в незавершенном производстве оборотных средств, росту налогооблагаемой базы, увеличению затрат на закупаемые материалы, увеличению объемов готовой продукции и т.д. Возникают и другие сопутствующие потери, например, в больших объемах скрыты дефекты, которые будут обнаружены, возможно, через некоторое время, а, значит, будет очень сложно восстановить условия их возникновения, выявить и устранить их причины.

Перепроизводство ведет к запасам, которые не только влияют на оборотные средства, но и формируют целую цепочку дополнительных затрат, таких как: дополнительные учетные и отчетные функции, сверхдокументация, потребность в производственных и складских площадях, многократное увеличение объема грузоподъемных, транспортных и складских операций.
Перепроизводство (и не только оно) влечет и ожидания, а, значит, и потери производительности труда (выработки), а также снижение коэффициента использования оборудования.

Производственная практика

Описание ситуации. На предприятии, сферой деятельности которого является производство стрелочной продукции для железнодорожного транспорта, внедряется концепция бережливого производства, но имеется устойчивая тенденция к замораживанию оборотных средств.

Способ выявления проблем. В 2011 году экспертами ЗАО «Крона Груп» проведено обследование предприятия с целью выявления проблем в производственной системе и разработки предложений по улучшению ситуации.

Для достижения цели были поставлены задачи:

Похожая информация.

Цель бережливого производства - выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе. Потери - это все операции, которые требуют затрат времени и ресурсов, но не повышают ценность готового товара или услуги. Потребитель платит за ценность; потери - это любые операции, которые ваша организация совершает с товаром или услугой и за которые, возможно, платят ваши клиенты, хотя этого не должно быть. Потери организации приходится оплачивать потребителям.

Рассмотрим шесть наиболее распространенных видов потерь, которые можно найти в любой организации, любой отрасли, а также практические методы их устранения.

1. Перепроизводство

Выполнение определенного типа работы до того, как это потребуется, является потерями. Это самый худший из всех видов потерь, поскольку перепроизводство приводит к другим потерям. К примеру, если подготовить оферту для клиента до того, как он сделает запрос, возникают потери следующих видов: излишняя обработка, перемещение, движение и т.д. Чтобы понять, какие операции вам необходимы, а от каких следует отказаться, вы должны четко представлять, что вы производите и что нужно вашему клиенту.

Примеры перепроизводства:

• составление отчетов, которые никто не читает и которые никому не нужны;
• изготовление лишних копий документов;
• пересылка одного и того же документа по электронной почте или факсу несколько раз;
• ввод повторяющейся информации во множество документов;
• бессмысленные собрания.

Инструменты для устранения перепроизводства:

• стандартизированная работа;
• выравнивание рабочей нагрузки;
• изучение потребности в той или иной операции.

2. Ожидание

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т.д.) - это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем источником потерь бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончили - подшили (или выбросили)».

Примеры потерь второго вида:

• большое количество обязательных подписей и разрешений;
• зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;
• задержки в получении информации;
• проблемы с программным обеспечением;
• выполнение задачи разными отделами;

Инструменты для устранения потерь второго вида:

• карта потока создания ценности;
• курьеры;
• система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Примеры потерь третьего вида:

• поиск файлов на компьютере;
• поиск документов в картотеке;
• постоянное перечитывание справочников / баз данных в поисках информации;
• выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;
• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

• стандартизированная работа;
• перепланировка рабочего пространства;
• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;
• отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать.

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;
• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;
• передача документов на следующий этап работы вручную;
• выполнение одной задачи несколькими отделами;
• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• равномерное распределение рабочей нагрузки;
• система документооборота;
• стандартизированная работа;
• средства визуального контроля.

5. Брак

К потерям в результате брака относится любое действие, которое привело к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака - это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Примеры потерь пятого вида:

• ошибки при вводе данных;
• ошибки при установлении цен;
• передача неполной документации на следующие этапы обработки;
• утеря документов или информации;
• некорректная информация в документе;
• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;
• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;
• средства визуального контроля;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• журнал учета остановок и незапланированных заданий;
• короткие организационные совещания;
• средства предупреждения ошибок.

6. Нерациональное использование рабочем силы

Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Примеры потерь шестого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;
• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;
• частые прогулы и большая текучесть кадров;
• неадекватная система управления результативностью;
• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• учет рабочих процессов;
• стандартизированная работа;
• система документооборота;
• короткие организационные совещания;
• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами:

1. Какие потери можно быстро устранить?
2. Что можно сделать, чтобы немедленно повысить степень удовлетворения запросов потребителей?