О том, что такое оптимизация персонала знают и многие сотрудники, и тем более, кадровые специалисты. Однако отдельные тонкости данного процесса известны не каждому – так, оптимизация численности персонала на предприятии далеко не всегда является актуальным решением насущных проблем, либо должна в принципе подразумевать сокращение работников. Учитывая современные тенденции кадрового делопроизводства, оптимизации персонала и его численности должен уделять пристальное внимание каждый руководитель или HR-специалист.
Процесс оптимизации в целом – это поиск наилучшего решения, которое по факту принесет как можно больший результат при наименьших затратах. Соответственно, оптимизация персонала – это процесс, в котором обеспечивается наилучшее соотношение расходов на поддержание штата и эффективности ведения его экономической деятельности . При этом методики проведения оптимизации могут быть разнообразными – современные достижения кадрового делопроизводства предусматривают огромное количество возможных вариантов действий для руководителей или HR-специалистов.
Необходимо разделять понятия оптимизации персонала и оптимизации численности персонала. Во втором случае подразумевается конкретное проведение кадровых мероприятий, изменяющих численность работников на предприятии или между его отдельными структурными подразделениями. В то время как комплекс мер по оптимизации персонала в целом может и не предусматривать изменения штатного расписания, а задействовать иные аспекты трудовой деятельности.
Это – лишь краткий перечень примеров позитивных аспектов оптимизации. Однако при ее проведении следует помнить о том, что неправильная оптимизация кадров может не только не поспособствовать достижению ожидаемых результатов, но и напротив – ухудшить общие экономические показатели компании, её имидж и состояние её работников.
Даже сейчас, во многих случаях, под понятием оптимизации персонала, как работники, так и работодатели подразумевают непосредственное проведение сокращений штата или его численности. Однако на практике, одно только сокращение не является эффективным инструментом оптимизации само по себе и может применяться лишь в комплексе с иными мерами, а может и не использоваться вовсе. Поэтому и работникам, и работодателям необходимо знать о том, что оптимизация персонала далеко не всегда угрожает кому-либо перспективами увольнения.
Порядок проведения оптимизации персонала на предприятии во многих аспектах зависит от того, по какой методике она будет выполняться. Так, классический подход к оптимизации персонала выглядит достаточно простым мероприятием, однако имеет множество недостатков и не является актуальной методикой в современном HR-менеджменте. Однако многие работодатели прибегают именно к нему, поэтому ознакомиться с ним следует каждому участнику трудовых взаимоотношений.
Оптимизация численности персонала предприятия по стандартному методу предусматривает избавление от тех сотрудников, которые не участвуют непосредственно в формировании прибыли предприятия, либо вклад которых в ее формирование минимален. При этом иногда могут применяться достаточно жесткие меры в виде массовых сокращений с учетом сугубо экономических показателей. В таком случае негативными сторонами данного процесса может стать снижение продуктивности оставшегося персонала, удаление работников, которые косвенно позитивно влияли на эффективность труда, снижение имиджа предприятия и иные риски.
Современный подход к оптимизации численности персонала предусматривает более комплексное проведение всех связанных с ним процедур. Они разрабатываются индивидуально, с учетом всех особенностей конкретной организации, однако в целом пошаговая процедура может выглядеть следующим образом:
Необходимо понимать, что требует от работодателя большого количества компенсационных выплат. Более того, необходимо озаботиться тем, чтобы не имело место , например – нельзя вводить заново сокращенные ранее должности в течение года после проведенной процедуры.
Чтобы эффективно провести оптимизацию численности персонала и нивелировать все возможные риски, работодателям следует придерживаться некоторых правил. Эти простые советы помогут избежать возможных проблем и минимизируют издержки проведения оптимизации:
Резервы оптимизации численности персонала связаны с совершенствованием процессов сокращения персонала и текучести кадров. Представляется, что в современных условиях управление сокращением персонала и текучестью кадров должно охватывать:
установление критериев отбора кандидатов на увольнение (в том числе формирование системы оценки персонала);
выявление, материальное и моральное стимулирование работников, добровольно соглашающихся на увольнение с предприятия;
определение увольняющемуся компенсационного пакета;
мониторинг увольнений "по собственному желанию" и разработка мер перевода части сокращаемых работников в категорию увольняемых по собственному желанию;
определение экономической эффективности этих мероприятий.
Можно предложить следующие мероприятия по снижению уровня текучести. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.
Необходимо проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факто-ров, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.
Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизции организационной структуры. Это необходимо для то-го, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют предприятию уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы, самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.
Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что на многих российских пред-приятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести не-обходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди работников предприятия.
На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.
Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.
В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие предприятия ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.
Оплата труда. Важнейшим направлением совершенствования организации оплаты труда работников является повышение её гибкости. Размер заработной платы работника должен быть тесно увязан с индивидуальными трудовыми достижениями, результатами деятельности подразделения, предприятия в целом. Необходимо:
совершенствовать структуру заработной платы работника, оптимизировать удельный вес переменной составляющей;
связывать размер премий с достигнутыми результатами деятельности;
повышать гибкость основной части заработной платы работника (та-
рифа, оклада) в зависимости от индивидуальных достижений, изменения объёмов производства и других факторов.
Активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы предприятий, добиваться успехов в бизнесе, повышать эффективность и уровень научных исследований, рационально используя самый главный ресурс - людей. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных обязанностей между подразделениями и сотрудниками, а также поддержки принятия решений по оплате труда и стимулированию кадрового потенциала.
Проведение целенаправленной кадровой политики невозможно без всестороннего анализа и оценки квалификационных (соответствие уровня знаний выполняемым профессиональным задачам), инновационных (готовность к изменениям), творческих, личностных качеств каждого сотрудника, включая руководителей всех уровней.
Оценка сопровождает профессиональный путь любого человека, входит (явно или неявно) в повседневную трудовую деятельность, помогает достичь тех целей в развитии персонала, которые отвечают стратегии каждой организации, ориентирующейся на позитивную перспективу. Наряду с этим оценка степени эффективности деятельности сотрудников позволяет составит индивидуальные заключения на сотрудников. Такие характеристики обеспечивают поддержку принятия решений, устанавливающих соответствие каждого сотрудника намеченной стратегии организации. Проще и точнее оказывается определить уровень оплаты труда, форм материального и морального стимулирования (изменение заработной платы, премирование, увольнение, продвижение и понижение в должности, объявление благодарности). Легче выяснить причины текучести кадров и потребностей в персонале.
Для изучения кадрового потенциала широко используются комплексные системы оценки персонала. Содержание и методы оценки могут - существенно различаться в зависимости от стратегических целей, которые преследует руководство организации, и от задач, которые выполнятся для достижения целей.
Основополагающим принципом в оценке персонала должна быть демократичность, объективное и беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам. Такой подход позволяет руководству получить объективную характеристику трудовой деятельности каждого сотрудника и помогает персоналу воспринять результаты оценки и соответствующие кадровые решения как справедливые.
Повышение эффективности управления персоналом невозможно без надёжных критериев и методов оценки труда работников. Объектом оценки является деятельность человека, поэтому дать ей однозначную количественную оценку довольно проблематично - ведь деятельность человека характеризуется многими факторами, критериями и показателями, так что задача оценки человеческого потенциала является многофакторной и многокритериальной. Поскольку в процессе оценки учитывается мнение различных экспертов, факторы, критерии и показатели чаще носят качественный характер и к тому же неравнозначны. Ещё одна особенность - иерархичность оценок, характеризующих труд человека, ибо каждый критерий верхнего уровня основан на агрегировании частных критериев ближайшего нижнего уровня.
Таким образом, ключевыми вопросами при решении задачи оценки деятельности кадрового потенциала предприятия являются:
формирование структурной схемы системы оценки, то есть структуры и набора применяемых ограничений, критериев, показателей оценки;
выбор методов получения и обработки первичной оценочной информации (подбор экспертов, экспертная оценка, разработка количественных и качественных градаций критериев);
разработка метода принятия решения, позволяющего от набора частных оценок по критериям переходить к интегральной оценке результатов.
Оптимизация численности персонала
Оптимизация численности персонала - один из методов сокращения издержек бизнеса.
Целью существования любого бизнеса является извлечение прибыли для его владельцев в течение достаточно продолжительного периода времени. Из этой прописной истины следует, что владелец бизнеса всегда стремится к увеличению объема выручки и снижению издержек. Таким образом, основная задача любого бизнесмена - это повышение экономической эффективности своего бизнеса, то есть, по сути дела, его рентабельности.
Повышать же рентабельность бизнеса можно двумя путями: либо увеличивая выручку, либо снижая затраты. Разумеется, между двумя этими показатели есть определенная связь. Но в современных условиях, характеризующихся жесткой конкурентной борьбой за потребителя и перенасыщенностью рынка, бывает крайне затруднительно повышать оборот и цены на продукцию, поэтому одним из важнейших способов повышения эффективности бизнеса является снижение издержек.
Обычно к проблеме сокращения издержек подходят следующим образом. Во-первых, необходимо проанализировать структуру издержек, и выбрать те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки. Во-вторых, надо определить, какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять.
Одной из статей расходов, которую можно сокращать в определенных пределах, являются расходы на персонал. Они включают в себя не только фонд заработной платы и отчисления с ФОТ, но также:
Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
Расходы на обеспечение техники безопасности;
Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.
Поэтому, проводя оптимизацию численности персонала, мы сокращаем не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.
Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:
Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;
Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.
Таким образом, когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают ее сокращение. Отчасти превышение численности обусловлено еще социальной политикой СССР, когда государство стремилось обеспечить 100% занятость населения, и предприятия создавались именно с таким расчетом. Но на наш взгляд, более серьезный фактор увеличенной численности персонала - это изношенное оборудование и не самые современные технологии, благодаря чему требуется содержать большое количество ремонтного и обслуживающего персонала.
Особенно важно подчеркнуть, что сокращение численности персонала должно проходить как минимум без снижения эффективности производства, а еще лучше - если с увеличением. Как правило, это достигается внедрением новой техники и технологии на производстве, и оптимизацией деловых процессов в аппарате управления.
Итак, когда мы определились, что оптимизация численности персонала в данной организации или на предприятии необходима, возникает логичный вопрос: как именно это лучше сделать?
Методы и подходы к оптимизации
К проведению оптимизации численности персонала компании следует относиться как к отдельному проекту, который необходимо спланировать, то есть определить состав работ, их последовательность, сроки выполнения и ответственных за исполнение каждой задачи.
Прежде всего, необходимо провести диагностику текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала. Надо систематизировать и проанализировать количество персонала в компании в разрезе подразделений, с учетом выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (интенсивности и продолжительности работы). На основе выводов, полученных в ходе такого анализа, можно предложить ряд мер по оптимизации бизнес-процессов. Кроме этого, полезно задуматься о проведении модернизации оборудования и внедрении передовых производственных технологий. Все эти мероприятия позволят сразу выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.
Далее следует рассчитать оптимальную численность персонала, потребную для качественного выполнения производственной программы с учетом оптимизации административных и производственных процессов. Определение оптимальной численности персонала производится с использованием той или иной методики нормирования численности. Сравнивая имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получаем то количество персонала в каждом подразделении, которое необходимо сократить. Однако речь может идти не только о сокращении, но и о перераспределении персонала по структурным единицам, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений.
После этого необходимо спланировать программу сокращений, в которой нужно ответить на два непростых и болезненных вопроса: КОГО и КАК необходимо сократить. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Хотя и первый вопрос, как показывает практика, не такой уж простой. Например, Трудовой кодекс РФ прямо указывает, что при сокращении численности или штата преимущество на оставление на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией (ст. 179). Статья 261 ТК РФ предоставляет гарантии беременным женщинам и женщинам, имеющих детей до 3 лет, матерям-одиночкам с детьми до 14 лет либо инвалидом до 18 лет, а также другим лицам, воспитывающих указанных детей без матери. На таких сотрудников распространяется запрет на увольнение по инициативе администрации, за исключением случаев ликвидации организации. При этом может оказаться, что перечисленные лица не обладают наибольшей производительностью труда, тем не менее работодатель обязан оставить их на работе. Поэтому при выборе кандидатов на увольнение такие нюансы обязательно надо учитывать.
Ответить на вопрос "КОГО?" будет проще, если принять концепцию так называемого "кадрового ядра" и "кадровой периферии". Любой руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро - это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. То есть кадровое ядро - это сотрудники:
Участвующие в основных бизнес-процессах компании;
приносящие компании наибольшую прибыль (либо минимизирующие расходы компании);
обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией;
специалисты, которым в силу их знаний, умений и опыта сложно быстро подобрать замену на рынке труда;
демонстрирующие высокий потенциал и динамику профессионального развития.
Соответственно, кадровая периферия - это все остальные сотрудники. Разумеется, кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости - набрать новый "периферийный" персонал.
Рассмотрим простой пример.
Бригада, работающая на распилке древесно-стружечной плиты (ДСП), состоит из оператора распилочного станка, трех подсобных рабочих, стаскивающих распиленные детали со станка и укладывающих их в штабеля, и водителя автопогрузчика, который подвозит к станку ДСП и отвозит на склад штабеля деталей. В этом случае "кадровым ядром" бригады будут оператор станка и водитель погрузчика, как наиболее квалифицированные работники, а подсобные рабочие - "кадровой периферией", поскольку их легко заменить при необходимости. Пример, разумеется, достаточно условный, но он иллюстрирует принцип выделения ядра и периферии. Если же модернизировать оборудование, то можно обеспечить автоматическое укладывание деталей распиленной ДСП в штабеля, и тогда подсобные рабочие вообще в данной бригаде не потребуются.
Когда определены потенциальные кандидаты на увольнение, требуется выбрать методы, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов или численности. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать "жестким" и "мягким".
"Жесткий" подход - это классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. Во-первых, в случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты, как с увольняемым персоналом, так и профсоюзами. Во-вторых, в случае градообразующего предприятия возникновение массовой безработицы может вылиться в возрастание социальной напряженности в регионе, а это, в свою очередь, может отразиться и на отношениях с региональной администрацией. В-третьих, ухудшается моральный климат в оставшейся части коллектива - жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности. А это в конечном счете сказывается на снижении производительности труда.
"Мягкие" методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования "естественного" снижения численности персонала. "Мягкие" методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения.
Все "мягкие" методы можно условно разделить на три группы:
"Естественное" выбытие;
"Мягкое" сокращение;
Управление численностью без сокращений.
"Естественное" выбытие персонала.
"Естественное" выбытие персонала - это такие способы, при которых персонал увольняется самостоятельно, по собственной инициативе, и задача администрации - создать для этого некоторые условия. Самый простой способ - временно запретить прием на работу новых сотрудников, издав соответствующий приказ. При этом будет проходить естественная убыль персонала: кто-то будет увольняться по личным мотивам, кто-то захочет уйти на пенсию, и т.д. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод не стоит полагаться. Выход на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста - тоже один из вариантов естественного выбытия. Разумеется, речь идет именно о добровольном решении самого сотрудника - пенсионера. Выход на пенсию можно стимулировать путем единовременных выплат таким работникам, либо участием в корпоративной пенсионной программе.
Самый "жесткий" из методов "естественного" выбытия - это стимулирование увольнений по собственному желанию за счет ужесточения процедуры аттестации персонала и модернизации системы материального стимулирования. Если сотрудник не проходит очередной аттестации, он подлежит либо увольнению по несоответствию занимаемой должности, либо переводу на должность, соответствующую его квалификации (т.е. оплачиваемую ниже). И то, и другое стимулирует сотрудника увольняться самостоятельно. Естественно, что при последующем приеме на работу сотрудник сам заинтересован в том, чтобы в его трудовой книжке не было записи об увольнении по несоответствию занимаемой должности. Кроме того, можно "наказывать рублем" сотрудников, нарушающих трудовую дисциплину, то есть лишать их премий за соответствующие проступки, если такая возможность отражена в Положении о премировании. Ну а в случаях, связанных с неоднократным неисполнением без уважительных причин либо грубым нарушением трудовых обязанностей, сотрудники подлежат увольнению по инициативе администрации (ст. 81 п. 5 и 6 ТК РФ).
"Мягкое" сокращение
К методам "мягкого" сокращения мы относим:
Использование досрочных льготных пенсионных программ;
Перевод части персонала в дочерние бизнес-единицы;
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке в при дальнейшем трудоустройстве.
Досрочные льготные пенсионные программы направлены на снижение численности сотрудников предпенсионного возраста. Принцип заключается в том, что такому сотруднику предлагают соглашение, согласно которому сотруднику будут выплачивать часть (допустим, 75%) его средней заработной платы в течение срока, оставшегося до достижения пенсионного возраста, но он при этом не должен работать ни на самом предприятии, ни где-либо еще.
Хороший способ реструктуризации бизнеса, одним из результатов которого является как раз оптимизация численности персонала - это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Как правило, выделяются различные сервисные службы: ремонтные, транспортные, и т.п. подразделения. Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою "дочку", обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы "дочка" работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг "дочка" закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.
Стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и помощи в дальнейшем трудоустройстве (т.н. outplacement) - особенно актуален для градообразующих предприятий. Сейчас принято много говорить о социальной ответственности бизнеса, и это как раз тот случай, когда социальная ответственность должна обязательно присутствовать. Как один из вариантов - сотруднику предлагается компенсация больше, чем была бы положена ему при увольнении по сокращению штатов. Это может стимулировать сотрудника уволиться самостоятельно.
Поддержка в дальнейшем трудоустройстве связана с инвестициями в создание новых рабочих мест в регионе. Подобные программы создаются в тесном взаимодействии с местной администрацией для стимулирования развития малого бизнеса. Например, предприятие может предложить беспроцентную ссуду высвобождаемым работникам, для того чтобы они могли заняться предпринимательской деятельностью.
Предприятия также могут сдавать свои неиспользуемые помещения в аренду предпринимателям, которые также создают дополнительные рабочие места. Например, можно создать цех по пошиву спецодежды (как отдельную компанию), и принять в него на работу сокращенный ранее вспомогательный персонал. И подобных вариантов может быть много.
Управление численностью и расходами на персонал без проведения сокращений - наиболее перспективный путь для того, чтобы избежать необходимости увольнения по инициативе администрации. Например, для временных или сезонных работ лучше использовать срочные трудовые договора. Разумеется, пользоваться этим инструментом следует очень аккуратно - надо быть готовым при необходимости обосновать, что работы действительно носят временный характер.
Также на определенные работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а также задуматься о том, чтобы часть функций вообще передать на аутсорсинг.
В случае внезапного наступления кризиса, когда требуется резко сократить издержки, можно перевести персонал на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю. Однако опыт применения такого способа в середине 90-х годов на российских предприятиях говорит о том, что это действительно крайняя мера, в перспективе не очень эффективная. Неполный рабочий день или неделя по сути своей означает скрытую безработицу со всеми сопутствующими ей недостатками.
Незаслуженно забыт метод перевода отдельных подразделений и бригад на внутренний хозрасчет. Этот метод активно пропагандировался в период перестройки. Бригаде устанавливается определенный фонд оплаты труда за установленный объем работ, и бригада самостоятельно распределяет этот фонд между своими работниками. Тем самым бригада мотивируется на избавление от неэффективных работников. Важно при этом не урезать фонд оплаты труда бригады, потому что в противном случае этом метод не будет работать.
Применяя "мягкие" методы сокращения численности, компания решает две задачи - сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников. Разумеется, часть этих методов бывает связана с дополнительными издержками на осуществление программы сокращений (по сравнению с "жестким" сокращением), но зато позволяет избежать недостатков, присущих сокращению штатов по инициативе администрации.
Реализация программы оптимизации численности персонала
Чтобы не быть голословным, можно привести пример решения вопросов сокращения численности персонала, в котором автор принимал участие лично в качестве приглашенного консультанта. Дочернее предприятие энергосистемы, которую по условиям соглашения о конфиденциальности я не имею права называть, было выделено из ее состава 1 января 2004 года. Это дочернее предприятие оказывало материнской энергосистеме и сторонним контрагентам услуги инженерно-технического характера. Численность персонала составляла на тот момент 65 человек. По результатам работы за первый квартал предприятие показало убыток от своей деятельности, и руководство компании начало предпринимать шаги по выяснению причин такой ситуации. Внимание руководства сконцентрировалось на самом крупном по численности подразделении компании- Проектно-конструкторском бюро, численность которого составляла 28 человек (43% от численности всей компании) На этом этапе были приглашены консультанты, которым было предложено разобраться с деятельностью данного подразделения и предложить меры по сокращению его издержек.
Прежде всего была построена матрица функций подразделения, описывающая распределение функций по сотрудникам, и позволяющая проанализировать их загрузку. Кроме этого, была собрана и проанализирована статистика выполнения ПКБ проектно-расчетных работ за предыдущие периоды, в том числе - в разрезе финансовых результатов. Было выяснено, в частности, что фонд заработной платы ПКБ превышает выручку от выполненных проектов, то есть данное подразделение было явно убыточно. Параллельно с этим проводилась оценка персонала ПКБ с целью выяснить их профессиональный потенциал и способность работать в новых условиях более интенсивно. В результате в составе ПКБ было выявлено "кадровое ядро" и "кадровая периферия". На основании проведенного анализа руководству предприятия была предложена следующая схема действий: сократить штат сотрудников подразделения на 40% (с указанием конкретных кандидатур), при этом для снижения рисков невыполнения проектов активно привлекать на производственную практику студентов местного архитектурного института, которые могли бы под контролем опытных специалистов выполнять простые проектные работы. Было определено, что большинство (57 %) проектов, выполняемых ПКБ, было достаточно несложным, то есть подход с привлечением практикантов был оправдан.
Кроме того, был предложен проектный метод управления работами ПКБ, с четким контролем соблюдения планов выполнения проекта, с целью повышения скорости выполнения работ.
Эти предложения были изложены руководству компании, оно согласилось с ними и провело ряд мероприятий, в результате которых издержки на персонал были сокращены, а производительность труда увеличилась.
Оптимизация численности персонала - это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий - он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.
Как оптимизировать численность персонала на предприятии с разветвленной филиальной сетью?
Решение каких проблем сокращаемых работников может взять на себя организация?
Снижение затрат на персонал и оптимизация численности сотрудников, а также смягчение социальной напряженности в организации являются составляющими эффективного менеджмента. Этот тезис стал ключевым при разработке Программы оптимизации численности персонала, в концерне "Росэнергоатом". Программа предусматривает, в частности, создание новых рабочих мест для высвобождаемого персонала и обеспечение социальной защиты.
Кадровая политика предприятия является частью общей стратегии развития отрасли, поэтому предварительно рассчитывается оптимальное количество сотрудников для каждого из предприятий, входящих в состав концерна. С оптимизацией затрат на персонал связан ряд отраслевых программ. Например, программа привле чения в отрасль молодых кадров, подготовки и переподготовки персонала, сохранения и развития потенциала специалистов востребованных в отрасли профессий. Так, согласно программе обучения, переобучения и психологической поддержки высвобождаемого персонала АЭС будут обучены более чем три тысячи человек.
В концерне делается многое для того, чтобы изменения в кадровой политике стали как можно менее болезненными для сотрудников. В этих целях создаются временные рабочие места, высвобождаемые работники переводятся на новые предприятия.
В результате оптимизации количества работающих сокращаются расходы непрофильных производств и обслуживающих подразделений (ведомственной охраны, административно6хозяйственного отдела). Ведомственные детские сады, санатории, гостиничные комплексы и другие объекты социального назначения передаются муниципалитетам. В то же время рабочие места сотрудников, обслуживающих энергоблоки, сохраняются. Обеспечение безопасности АЭС является приоритетной задачей концерна, отмечает автор.
"Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях" (концерн "Росэнергоатом") образован в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 7 сентября 1992 г. В концерне работает около 50 тыс. человек. "Росэнергоатом" осуществляет централизованное управление десятью атомными станциями России - филиалами концерна.
Управление затратами является одной из составляющих эффективного менеджмента. В HR)менеджменте это поиск путей по оптимизации расходов на персонал. Но ни одно управленческое нововведение не вызывает столько негативных эмоций у сотрудников, как это. Под оптимизацией затрат на персонал, как правило, подразумевается сокращение работников, и для служб персонала предприятий с большой численностью персонала эта задача становится не только экономической, но и социальной.
Отраслевая кадровая политика
Крупные компании (и в России, и за рубежом) начинают уменьшать численность персонала с пересмотра штатных расписаний. Эти нововведения имеют позитивное значение для экономики, поскольку позволяют рационализировать процессы во многих отраслях материального производства. Кадровый аудит выявляет избыток персонала в компании: за последние пятьдесят лет количество работников на единицу однотипной продукции в России было существенно выше, чем во многих других странах.
Отраслевая кадровая политика предусматривает:
определение текущей и перспективной стратегии развития отрасли (эту политику нельзя рассматривать вне задач и целей развития отрасли). Одна из важнейших ее составляющих - прогнозирование и планирование численности персонала, в т. ч. по основным направлениям деятельности, определение приоритетов и ориентиров для предприятий;
нормативно-методическое обеспечение процессов, связанных с управлением персоналом; создание единых принципов и стандартов кадровой работы в отрасли;
подготовку и реализацию программ в области работы с кадрами.
К основным сферам кадровой политики концерна "Росэнергоатом" можно отнести следующие:
сохранение и обновление кадрового потенциала отраслевых мероприятий;
сохранение и передачу профессиональных знаний в процессе ротации персонала (выявление избыточного персонала и его перемещение на вновь вводимые энергоблоки, а также увеличение межрегиональной мобильности рабочей силы, поскольку новые энергоблоки будут строиться в ближайшее время не на всех АЭС);
оптимизацию численности персонала станций.
В сфере атомной промышленности одним из стратегических проектов является сокращение количества работающих на предприятиях концерна "Росэнергоатом". Актуальными направлениями программы концерна по управлению затратами на персонал являются: установление лимита численности с обязательным обоснованием его экономической эффективности; создание новых рабочих мест для высвобождаемых работников; обеспечение их социальной защиты в пределах действующих коллективных договоров; оптимизация системы оплаты труда; совершенствование механизма подготовки и повышения квалификации персонала (в т. ч. подготовки на замещаемые и вновь вводимые должности).
Программа снижения численности персонала
Прежде чем определить методы высвобождения персонала, необходим расчет оптимальной для компании численности сотрудников.
Кроме того, важно учесть данные о производительности труда на других предприятиях атомной промышленности и смежных отраслей, а также зарубежный опыт, который оказывает все большее влияние на российский бизнес. Сокращение персонала планируется за счет:
оптимизации численности сотрудников АЭС;
передачи объектов социально-бытовой инфраструктуры в собственность муниципалитетов или выделения их в самостоятельные предприятия.
Начиная с 2002 г. в концерне “Росэнергоатом” осуществляется план мероприятий по снижению численности персонала и организации ра) бот по созданию рабочих мест для высвобождаемых работников.
За последние два)три года количество сотрудников АЭС снизилось на 2,2 тыс. человек, однако пока численность персонала в сравнении с зарубежными АЭС остается относительно высокой (см. табл. 1 и 2). Задача оптимизации численности персонала связана не только с формализацией ее основных целей, задач и программных мероприятий, но и с определением необходимых ресурсов для ее реализации.
В качестве отраслевых программ, которые непосредственно связаны с оптимизацией затрат на персонал, можно назвать:
Программу привлечения в отрасль молодых кадров.
Программу поддержки и развития учебно-материальной базы отраслевых и базовых учебных заведений и аспирантур.
Программы в области подготовки и переподготовки кадров.
Программы по оптимизации количества сотрудников АЭС.
Программы сохранения и развития потенциала специалистов наи) более востребованных профессий.
Все перечисленные программы сегодня уже начали работать и дают первые результаты. В частности, описываемая программа по оптимизации численности персонала включает в себя несколько самостоятельных программ (см. табл. 3).
Таблица 1 Среднесписочная численность персонала (2000-2002 гг., чел.)
|
Предприятие |
||||
|
Балаковская АЭС |
||||
|
Белоярская АЭС |
||||
|
Билибинская АЭС |
||||
|
Волгодонская АЭС |
||||
|
Калининская АЭС |
||||
|
Кольская АЭС |
||||
|
Курская АЭС |
||||
|
Ленинградская АЭС |
||||
|
Нововоронежская АЭС |
||||
|
Смоленская АЭС |
||||
|
итого по филиалам концерна |
||||
|
Центральный аппарат |
||||
|
Строящиеся АЭС |
||||
|
Всего по концерну |
Таблица 2 Лимит численности в штате АЭС (чел.)
Таблица 3 Программы, связанные с оптимизацией численности персонала
|
Программа |
|
|
Привлечение и закрепление молодых кадров |
Один из приоритетов отраслевой кадровой политики. Для решения задачи требуется комплекс мер,в т.ч. повышение уровня материального обеспечения молодых специалистов, создание условий карьерного роста, решение жилищной проблемы и др. |
|
Блок социальных вопросов |
Пенсионное обеспечение, работа с ветеранами, развитие медицинского обеспечения, жилищное строительство |
|
Развитие системы подготовки и переподготовки кадров |
Активная и эффективная кадровая политика невозможна без отраслевой системы подготовки и перепедготовки кадров, включающей в себя отраслевые ВУЗы, СПУЗы, ИПК. Многие предприятия отрасли объективно, в силу своего геогрфического положения, могут обеспечить подготовку кадров только на основе местных отраслевых учебных заведений |
Другой метод реализации кадровой политики по управлению численностью персонала - правовое обеспечение основных направлений работы. Руководство компании оценивает, соответствует ли принимаемое решение действующему законодательству, вырабатывает механизмы его реализации. Речь идет о создании системы документов, которые определяют процедуру работы, общие требования и стандарты по принципиальным вопросам. Реализация процедур, предусмотренных этими документами, позволит сформировать номенклатуру ключевых должностей, отраслевой кадровый резерв, запустить в действие технологию отбора, оценки и подготовки персонала.
Технология оптимизации численности персонала
Рассматриваемая программа разработана для проведения активной политики содействия занятости. Она направлена на эффективное использование имеющихся рабочих мест и поддержку создания новых рабочих мест, развития малого и среднего бизнеса. Для этого в ближайшее время внутри предприятий атомной отрасли будет проведено разделение по отдельным видам деятельности: например, сервисное обслуживание будет выделено в одну сферу, эксплуатация - в другую. Идеальной моделью структуры АЭС станет производство, которое занимается только выработкой электроэнергии. По системе аутсорсинга подрядные организации будут оказывать предприятию те услуги, которые необходимы для обеспечения его жизнедеятельности. В то же время для обеспечения безопасности работы АЭС в основных цехах, обслуживающих энергоблоки, никакого сокращения персонала не предусмотрено.
Вот как выглядит поэтапный переход к новой типовой организационной структуре атомных станций.
Специалистами службы по управлению персоналом разрабатывается организационная и штатная структуры в рамках существующей нормативной численности персонала и установленного размера фонда заработной платы.
Оформляются функциональные карты структурных подразделений с подробным описанием выполняемых сотрудниками задач. Формируются существующие сегодня функции подразделений - изменения, которые произошли в последнее время благодаря максимальной автоматизации и информатизации производственного процесса.
Сегодня на разных АЭС подразделения с одинаковыми названиями зачастую выполняют совершенно противоположные функции. Поскольку все атомные станции являются филиалами концерна, то и организационная структура на всех АЭС должна быть единой. Поэтому после сбора данных со всех атомных станций в центральном офисе концерна проводятся тщательный анализ функций подразделений и унификация организационной структуры.
Организационная структура управления Программой занятости, сохранения и создания рабочих мест
планирование персонал стимулирование численность
На первом этапе изменение численности работающих на атомной станции не планируется. В этот момент стоит задача радикально сократить расходы непрофильных производств. Первым шагом стала передача объектов социального назначения муниципалитетам, а в настоящее время решается вопрос передачи объектов социальной и городской инфраструктуры на Белоярской, Калининской, Курской, Нововоронежской и Смоленской АЭС. При этом станции остаются полноправными собственниками зданий, сооружений и оборудования. Подрядным организациям перейдут только функции по их обслуживанию.
На втором этапе оптимизации численности сотрудников преобразования коснутся обслуживающих подразделений: ведомственной охраны, административно-хозяйственного отдела, автотранспортного цеха, железнодорожного управления, ремонтно-строительного цеха.
Принятая в концерне "Росэнергоатом" программа управления затратами на персонал состоит из нескольких блоков:
Определение стоимости рабочего места. Выявление АЭС, оптимальной по стоимости рабочего места; закрепление этой стоимости в качестве корпоративного стандарта.
Разработка проектов типовых контрактов с сотрудниками компании, позволяющих проводить ротацию персонала.
Разработка проектов типовых контрактов с руководителями компании - распорядителями соответствующих бюджетов, с описанием ответственности за соблюдение параметров бюджета.
Разработка корпоративной системы стимулирования снижения издержек, которая обеспечивает адресность ответственности менеджеров по показателям затрат.
Комплексная программа занятости, сохранения и создания рабочих мест на 2004-2005 гг. разработана в целях снижения социальной напряженности при выполнении мероприятий по оптимизации численности персонала атомных станций.
Программа оперативных мероприятий концерна "Росэнергоатом" по снижению затрат на 2002-2003 гг. включала корпоративную систему стимулирования снижения производственных издержек для всех подразделений, унификацию системы оплаты труда, оптимизацию численности персонала атомных станций и снижение затрат, напрямую не связанных с производством.
Программа разделена на подпрограммы, в которых рассматрива) ются такие вопросы, как:
анализ и прогноз рынка труда городов расположения АЭС (анализ делается в тесном взаимодействии с муниципальными и региональными властями);
содействие в трудоустройстве и развитии форм занятости;
поддержка предпринимательской активности и самозанятости населения;
содействие в выборе профессии и профессиональном обучении безработных граждан городов расположения АЭС;
взаимодействие с работодателями по сохранению и созданию новых рабочих мест.
Понимая, что сокращение численности - процесс болезненный, в концерне принимают все меры, чтобы он прошел с наименьшими моральными затратами. Поэтому сокращаемые сотрудники переводятся на образованные предприятия и на новые энергоблоки. Например, на Волгодонской АЭС на предприятия другой организационно-правовой формы запланировано перевести около 500 человек (в основном это работники ремонтных, транспортных служб, цехов питания, внешних объектов, коммерческого управления).
Затраты на оплату труда составляют около 12% от стоимости продукции концерна "Росэнергоатом" (включая страхование работников и единый социальный налог). Одним из способов снижения затрат на оплату труда или хотя бы замедления их роста будет сокращение численности персонала на самих АЭС и обслуживающих предприятиях (в т. ч. и в центральном офисе).
Высвобождение части работников, как свидетельствует мировой опыт, позволяет повысить производительность труда и доходы занятых. На фоне процессов оптимизации численности персонала поддержание темпов роста зарплаты сотрудников возможно только за счет сокращения части работников и перераспределения высвобожденных средств на увеличение оплаты остающимся в качестве стимулирования роста производительности труда.
Создание новых рабочих мест
Предприятия, имеющие возможность создавать новые рабочие места, проводят ротацию кадров: таким образом уменьшается число и увольняемых, и вновь набираемых сотрудников. Этой процедуре предшествует предварительная работа: выявляется избыточная численность персонала на предприятии, а с теми, кого затронут изменения, обсуждается возможное перемещение и осуществляется собственно перемещение на вновь вводимые объекты.
На Ленинградской АЭС в настоящее время работают около7 тыс. человек, тогда как численность производственного персонала составляет 4,4 тыс. человек. Численность пенсионеров - 800 человек, а средний возраст работающих - 41,5 года. Чтобы снизить его, на работу ежегодно принимается от 40 до 80 молодых специалистов.
В ходе выполнения программы по оптимизации численности персонала определяются непрофильные виды деятельности АЭС, которые будут выделены или ликвидированы. Проводится ревизия доходов и расходов и разрабатывается план реализации программы по коммерциализации объектов социально-бытовой сферы. Например, на Волгодонской АЭС работников ведомственного Дворца культуры и физкультурно-оздоровительного комплекса планируется перевести в штат профкома АЭС (25 штатных единиц), а подведомственные общежития (16 штатных единиц) передать на баланс муниципалитета.
Коммерциализация объектов социальной сферы концерна позволит:
снизить убытки от использования и обслуживания объектов социальной сферы;
перевести непромышленные производства в другие формы собственности;
снять с баланса филиалы нерентабельных производств;
оптимизировать численность неквалифицированного персонала, задействованного на непрофильных объектах;
повысить эффективность работы данных предприятий;
вывести на самоокупаемость оставшиеся на балансе предприятия объекты социальной сферы.
Для быстрого создания новых рабочих мест разработаны приоритетные направления содействия предпринимательской инициативе. Бюджет мероприятий по реализации программы содействия предпринимательской активности высвобождаемого персонала АЭС составляет около 17 млн руб. Им предстоит приобрести необходимые правовые, экономические, социальные знания и навыки. Быстро трудоустроить работников позволят и мероприятия по организации и развитию временных
(сезонных) рабочих мест. Финансовые затраты на их организацию составляют 665 тыс. руб. Для реализации программных мероприятий будет привлечено более 460 высвобождаемых работников АЭС.
Ведущие специалисты атомной отрасли в большинстве своем имеют пенсионный или предпенсионный возраст. Приток молодежи не настолько велик, чтобы смена поколений научных и производственных кадров шла естественным путем. За год трудовые коллективы отрасли приходит около 2 тыс. молодых специалистов - это менее 1% от числа работающих в отрасли. Поэтому содействие в занятости и трудоустройстве молодежи становится особенно актуальным.
Согласно программе обучения, переобучения, профессиональной подготовки и психологической поддержки высвобождаемого персонала АЭС предполагается представить услуги по профессиональному обучению 3,5 тыс. человек из числа безработных и охватить услугами по профориентации и психологической поддержке около 8 тыс. человек. По усредненным данным центров занятости в городах расположения АЭС 33% от общего числа безработных составляют нетрудоустроенные выпускники учебных заведений. Эта статистика не меняется уже на протяжении нескольких лет. В то же время пополнение трудовых коллективов молодыми кадрами отстает от потребностей предприятий. Разрыв год от года сокращается, поэтому процесс "омоложения" кадров предстоит интенсифицировать. Это повлияет на решение главной задачи служб персонала: "воспроизвести" и сохранить кадры, обладающие знаниями в ядерной области.
Для любого предпринимателя вопрос издержек и их сокращения является приоритетом в управлении его фирмой. Зачастую кадровый вопрос перерастает в целую проблему, т. к. к экономическим факторам примешиваются еще и эмоциональные вопросы. Но главной проблемой является заблуждение, что человеческие ресурсы зачастую рассматриваются исключительно с позиций издержек, а вовсе не в качестве источника ресурсов и новых возможностей.
Управление в области персонала – наиважнейший аспект менеджмента на предприятии, т. к. именно люди заставляют процессы двигаться, а события происходить. Однако, как и любое другое действие в области менеджмента, регулировка процессов при управлении людскими ресурсами имеет количественные и вполне счетные характеристики. А именно предельная производительность труда – состояние, когда производство имеет максимальный выпуск продукции и более при существующих размерах капитала расти не может. В результате формируется необходимый набор работников, то самое их количество и состав, с помощью которого это состояние (максимальной производительности) является устойчивым.
Однако позволить себе выявлять эти редкие условия опытным путем может позволить себе далеко не каждый предприниматель. Во-первых, это просто опасно: если уволить лишних, а они окажутся необходимыми, то можно запросто растерять компетентные кадры. А во-вторых, если нанять кого-то, а человек окажется лишним, т. е. без него можно было бы обойтись, если, к примеру, просто изменится структура должностных обязанностей, то его зарплата вызовет давление на бюджет.
Оптимизация численности персонала на предприятии – процесс, неразрывно связанный не только с бюджетным планированием. От него зависит уровень индивидуальной производительностью труда. Поэтому крайне важно создать условия, при которых штат будет сбалансированным, а каждый рабочий кадр имел бы стимул увеличивать свою выработку. О мероприятиях, направленных на достижение представленной наиважнейшей для существования предприятия цели, пойдет речь в данной статье.
Если начинать оптимизировать трудовой коллектив, то нужно быть готовым, что кое-кого из персоналов ждет увольнение. (Такие вести разлетаются быстро!) Сокращение должностных единиц – неразрывно связанный с реформами в кадровой сфере процесс. Нужно ли повторно акцентировать внимание на том, насколько рискованно и сложно нанимать и увольнять? Поэтому перед принятием кадровых решений, необходимо проанализировать общую структуру бизнеса.
Внимание! Под обслуживающим персоналом не стоит понимать только уборщиц или бухгалтерию. Пример - завод по сборке самолетов. Рабочий персонал, задействованный в обслуживании аэротрубы, может рассматриваться, в качестве вспомогательной службы.
Проделать такую градацию необходимо, чтобы понять, с какими категориями рабочих можно расстаться (без того, чтобы завод просто встал), а какой отдел является, по сути, неприкосновенным, т. е. сокращать его никак нельзя без потери производственного потенциала компании.
В идеале нужно довести такое распределение до персонального значения каждого сотрудника. Имея на руках результаты разделения на «ядро» и «периферию», сделать это будет проще.
Важно! Чтобы провести такой анализ нужно, чтобы уже существовал максимально эффективно работающий финансовый учет. Ни в коем случае нельзя начинать «персонификацию долей выручки», если нет объективного и актуального, полного учета всего ее объема. Распределение долей – итак, является процессом субъективным, но проводимое на основе приблизительных данных, может дать, вообще, токсичный результат.
Работа эта длительная, лучше, если есть с кем на эту тему подискутировать (коллеги или даже подчиненные), чтобы максимально поднять планку объективности выносимых оценок. Вообще, реструктуризация штата фирмы требует и оптимизации кадровой работы. Грамотный кадровик знает, что не стоит уходить от участия в спорах – в них рождается истина.
Затраты следует распределять между кадрами, выбирая в качестве весов те же критерии, которые брались при персонификации дохода. Легко и понятно, как правило, разделяется затраты по аренде помещения и оплата труда. С затратами на рекламу уже сложнее. А что же делать с прямыми издержками?
На самом деле, все просто: например, оцениваем менеджеров по продажам. Их выручка – продажи; а в затраты попадают и себестоимость проданной продукции, и все те дополнительные траты, которыми они, так или иначе, воспользовались (например, затраты на ту же рекламу).
Важно! Следует быть последовательным в выборе критериев, но заявление вполне допустимо (хоть и необязательно). Например, и менеджеры по продажам, и рабочие, которые обслуживают производственный комплекс и склад имеют единую базу по доходу (продажи), зато у них серьезно различается затратная часть. Здесь не составляется баланс. Задача процесса – выявить те должности, деятельность в рамках которой не требует создания дополнительного рабочего места.
Здесь еще раз нужно обратить внимание на необходимость иметь продвинутый финансовый учет: должна присутствовать возможность категоризации затрат не только по условному бухгалтерскому ранжиру, но и по более прикладным характеристикам (желательно таким, чтобы их понимал генеральный руководитель компании).
Нагляднее всего сделать такой анализ в виде парных столбцов. И здесь начинается сравнимый процесс и толкование результатов, ведь оптимизация кадров предприятия должна быть осознанной и хорошо мотивированной. Обычно бывают результаты двух видов:
Внимание! Люди и отделы, которые имеют условно отрицательную прибыльность, вовсе не являются обузой предприятия. Представьте, что пришлось бы определять, какой орган у человека главнее (тоже можно выделить периферию). Метод призван определить, чьи обязанности можно перераспределить между другими, а чью деятельность трогать не стоит.
Естественно, что персоналы отделов и управлений, которые имеют высокую условную прибыльность, не должны менять режим работы. Более того, если существует устоявшаяся система взаимоотношений генераторов прибыли и стоящего над ними руководства, то настоятельно рекомендуется не менять правил игры. Желание все еще больше формализовать и упорядочить неизбежно приведет к снижению производительности. Оптимизация численности персонала предприятия на данном участке может производиться только посредством включения в данный блок дополнительных кадров. Важное условие – эти кадры должны быть квалифицированными!
Прискорбно констатировать, но факт: прием на работу в такие подразделения неопытных новичков неизбежно влечет падение общего уровня эффективности этих структурных единиц предприятия. Однако это вовсе не значит, что молодежь (пусть с компетенцией, но без опыта) тотчас же должна увольняться. Просто вход в такие подразделения не должен быть «с улицы». Люди должны продвигаться по карьерной лестнице начиная с условно убыточных должностей, проявляя себя. И с их повышением руководителям следует временить.
Гораздо сложнее обстоят дела с теми, у кого столбик затрат выше, чем столбец выручки.
Оптимизация работы – единственный правильный способ адаптировать численность сотрудников на предприятии к требованиям экономических реалий. Предложение просто сократить число работников в качестве варианта решения проблемы недостаточности финансирования фонда оплаты труда, является крайне близоруким и некомпетентным.
Неслучайно в самом начале акцептируется необходимость разделения персонала на «ядро» и «периферию». Первые генерируют деньги!
Внимание! Аксиома - не существует «ядра» в коммерческой организации, не имеющего потенциала роста! У любой организации есть, например, отдел продаж (каким бы иным ни было его название), и он может (и должен) по мере развития организации пополняться квалифицированными кадрами.
Оптимизация персонала на предприятии должно сводиться к перераспределению работников, обладающих отрицательной условной прибыльностью в пользу тех структурных подразделений, которым присуща безусловная положительная прибыльность (желательно, с большим отрывом). Обратите внимание, истина проста. Однако связь именно такого перераспределения с ростом эффективности, прежде всего, финансовой, нуждается в доказательстве, чему и были посвящены предыдущие разделы. В чем же должно заключаться подобное перераспределение, и какова его идея? Рассмотрим:
Важно! Нельзя принимать во внимание исключительно количественный показатель обязанностей. Здесь, как нигде, потребуется индивидуальный подход вплоть до проведения бесед с целью выяснения, чем именно наполнен рабочий день человека.
Цель проведения такого анализа – выявление тех должностных инструкций, «уникальные» обязанности которых допустимо распределить среди других служащих «периферии» (при условии, если будет осуществляться грамотное нормирование обязанностей). Однозначно не должны затрагиваться те, у которых на данный момент «уникальных» обязанностей больше.
Выше уже отмечалось: оптимизация работников предприятия не должна быть направлена на массовое увольнение. (Есть мнение, что образование забастовочных тенденций в условиях экономического кризиса государственный орган контроля в сфере труда и занятости явно не одобрит). Если перераспределить обязанности наименее напряженных «периферийных» кадров между должностными инструкциями остальных, то образуются человеческие ресурсы. Вот из них нужно сделать сотрудников «ядра», безусловно, проведя их через переподготовку (т. е. снабдив их соответствующей компетенцией). Особенности данного подхода:
Внимание! Во всех теориях изыскание внутренних резервов приравнено к инвестиционной деятельности. И кадровые резервы здесь – не исключение. Фактически компания может с целью расширения «ядра» даже взять ссуду, т. к. это уже коммерческий проект (ведь «ядро» будет с большой долей вероятности приносить прибыль). Любопытная получается ситуация: предположим, что в стране (а для конкретики возьмем Республику Беларусь (РБ)) наблюдается кризис платежеспособности (с падением курсовой стоимости национальной валюты). А фирма, следующая данной стратегии, не только не проводит увольнения, а кредитуется, расширяя сферы деятельности!
«Периферия» чаще всего трудоустроена в следующих подразделениях:
Отдел, являющийся «ядром», в разных организациях носит различные названия. Чем крупнее компания, тем таких структурных единиц больше. Но самым распространенным является клиентский отдел, поскольку он является тем подразделением, которое непосредственно отвечает за формирование продаж (и неважно, как именно он называется).
Закон (Гражданский кодекс) в Республике стоит на страже интересов трудящихся. Государство тщательно смотрит, чтобы в отраслях не было необоснованных увольнений и сокращений. Такой подход зачастую сильно связывает деятельность хозяев (учредителей) компаний, вынуждая их, порой, идти на поводу буквально у нерадивых бездельников.
Принятие представленной выше системы развития своей фирмы через оптимизацию кадровой системы может служить предпринимателя реальным выходом:
Благодаря данной стратегии даже те предприятия, которые имеют фундаментальные трудности с формированием своего дохода получают реальный шанс на развитие.
Для сотрудников любой организации слово «оптимизация» звучит как нечто неизведанное и, несомненно, пугающее. Все дело в том, что мало кто в полной мере представляет, каким образом может, а главное – будет происходить эта пресловутая оптимизация персонала или, другими словами, сокращение численности сотрудников.
Обсудим актуальную тему вместе с HR-экспертом Маргаритой Митюшкиной.
Давайте рассмотрим, что же такое оптимизация. Предлагаю несколько определений:
Не секрет, что любая организация функционирует с единственной целью – получение прибыли при минимально возможных издержках. Поэтому, когда речь заходит о реструктуризации и последующей оптимизации, многие владельцы бизнеса начинают с сокращения расходов по тем структурным подразделениям, которые являются «потребляющими» - то есть те, которые не приносят видимой (прямой) прибыли компании. Обычно это административно-управленческий блок (управление персоналом, АХО, бухгалтерия).
Как показывает практика, работодатели часто грешат тем, что начинают «резать» персонал, начиная с «ненужного» (по их мнению) обслуживающего персонала.
В итоге общая численность сотрудников компании, переживающей период кризиса, принципиально не меняется. Но при этом оказывать услуги, сопутствующие любой предпринимательской деятельности, просто-напросто некому. Ведь в первую очередь решили избавиться от support staff, и то – выборочно, «экспертным» методом. Что мы получаем на выходе? Конечно же, негатив со стороны персонала, как выбывшего, так и работающего, потому что все мы люди и в такие моменты испытываем сильнейший стресс. Что касается самой компании, то она как работодатель подрывает свою репутацию и имидж на рынке труда.
Распространены также ситуации, когда руководство компании прибегает к таким мерам:
Кроме того, часто практикуется перераспределение работников внутри одного департамента/отдела/сектора при объединении, например, двух отделов в один. И тогда сотрудникам, которые ранее занимали руководящие посты, ничего не остается, как перейти на рядовые должности, предложенные в рамках оптимизации, или же другой вариант – увольняться.
У нас оптимизация. Что делать?
Когда компания решает оптимизировать персонал, процесс всегда и для всех проходит болезненно: будь то руководитель, которому необходимо выбрать, кто же останется с ним работать дальше, а кому придется покинуть компанию, или же рядовой специалист, который находится в подвешенном состоянии, пока не будет, так сказать, оглашен весь «черный» список.
Психологически задача взять и уволить какое-то количество людей, конечно же, очень сложная. Как правило, самый мучительный шаг – сообщить индивидуально каждому работнику о решении руководства, выпадает на долю HR-менеджеров. Как вести себя в такой ситуации? Прежде всего, оставаться людьми! Поговорив по-человечески, вы априори будете выше всех тех руководителей, которые предпочли промолчать и переложить на вас свою ответственность.
Самое главное правило при проведении оптимизации: компания должна четко понимать, что она получит в результате всех процедур. Очень важно все грамотно просчитать и продумать, чтобы в конечном счете не получился обратный эффект.
Это правило включает в себя несколько крупных блоков:
Кроме того, необходимо учитывать, что при сокращении численности может страдать качество работы. Чтобы минимизировать подобные риски, важно при утверждении новой цепочки обязательных к выполнению бизнес-процессов, провести нормирование труда, что далеко не всегда делается в компаниях.
Для реализации перечисленных выше блоков организации нередко нанимают отдельного специалиста, так называемого антикризисного менеджера, перед которым стоит задача в кратчайшие сроки вывести компанию из коллапса. Зачем это делается? Ведь новый человек - это неизбежное увеличение затрат, что абсолютно нелогично в данной ситуации. Все просто: стороннему человеку, не имеющему никакого отношения ни к компании, ни к персоналу, гораздо легче по причине здорового цинизма решить все проблемы «без сердца», что не всегда под силу руководителям, проработавшим бок о бок с этими людьми много лет.
Как будем оптимизировать?
После того как определены дальнейшие приоритеты развития бизнеса и есть понимание того, как все должно выглядеть, стартует сама процедура сокращения персонала. Давайте рассмотрим наиболее распространенные варианты развития событий.
1. Увольнение по собственному желанию или соглашению сторон.
2. Предложение занять конкретную позицию в новой структуре компании.
Есть множество нюансов, связанных с проведением оптимизации в «белой» компании. Ведь Трудовой кодекс ни в коем случае нарушать нельзя - иначе проблем, помимо кризиса, станет еще больше. И вот здесь самую важную роль играет HR, чья миссия - уберечь компанию-работодателя от подобного рода нарушений. Это было небольшое лирическое отступление J
Итак, вам необходимо уволить часть персонала, как говорится, «без шума и пыли». Выше мы выбрали два пути: по соглашению сторон и по сокращению штатов (как правило, работодатель выступает за расторжение Трудового договора по соглашению сторон). Оба пути законны и подробно описаны в Трудовом кодексе. Однако зачастую работодателю проще и быстрее «отделаться» от части сотрудников, договорившись с каждым о конкретной сумме выплаты.
Нюанс этого варианта в том, что если договоренность между работодателем и работником о денежной компенсации не будет достигнута, возможно давление со стороны руководства на сотрудника, который не хочет покидать компанию. Согласитесь, не очень приятный поворот событий. Если же идти по пути наименьшего сопротивления, и сокращать штат в классическом исполнении закона, работодателю придется запастись терпением, поскольку процедура продлится несколько месяцев.
И при одном, и при другом раскладе возникают определенные сложности, разногласия и споры. Однако выстраивать действия организации по букве закона означает защитить права обеих сторон: как работника, так и работодателя. Ведь без соответствующих документов работодателю будет проблематично спросить со своего сотрудника, если тот не исполняет надлежащим образом свои функции.
Таким образом, законодательная база предоставляет право выбора каждой из сторон. Осталось только определить, куда сворачивать: направо или налево.
У нас есть новая структура и другая численность людей. Что дальше?
Итак, большая часть сложного пути пройдена. Но стресс еще не отступил, а работать и достигать вновь поставленных целей надо. Как мотивировать оставшийся персонал? Казалось бы, все просто. Ты остался при работе, так иди и выполняй свою работу хорошо, чтобы не попасть под раздачу в следующий раз. Тут, на мой взгляд, какого-то общего правила, совета или руководства к действию не существует. Как я уже говорила, всегда надо оставаться человеком. В этом и состоит задача HR-службы: подставить плечо, дать поплакать в жилетку, успокоить, помочь, сказать какие-то слова поддержки, ну и, конечно, быть честными, ибо любой человек всегда почувствует, лукавите вы или нет.
Думаю, коллеги, работающие в сфере управления персоналом, согласятся, что тема оптимизации и сокращения численности никого не оставляет равнодушным. Все мы надеемся, что участь проводить такие процедуры не постигнет нас никогда, ну или, по крайней мере, в ближайшее время.
Поэтому хочу пожелать всем прочитавшим мою статью удачи, и пусть работа приносит вам максимум удовольствия, ведь:
Когда вы что-то делаете без любви и непрофессионально – это халтура ,
Когда вы что-то делаете без любви, но профессионально – это ремесло ,
Когда вы что-то делаете не профессионально, но с любовью – это хобби ,
Когда вы что-то делаете профессионально и с любовью – это искусство .
Так пусть каждый из вас занимается именно искусством!
Митюшкина Маргарита, HR-эксперт. Опыт работы: IT (системная интеграция), фармацевтика, ж/д логистика.
Решая вопросы повышения эффективности бизнеса, многие руководители приходят к выводу о необходимости снижения расходов на персонал. Оптимизация численности персонала компании является одним из выходов в кризисный период. Однако проводить ее нужно крайне осмотрительно, чтобы не получить обратный эффект – снижение производства.
Выяснив число сотрудников, подлежащих сокращению, следует перейти к этапу определения, кто именно должен будет покинуть свое рабочее место. Причем здесь может идти речь не только об увольнении, но и о перераспределении кадров по структурным единицам предприятия.
Планируя программу сокращений, необходимо учитывать нормы Трудового кодекса РФ. Так, согласно статье 179, при сокращении штата приоритет на сохранение места имеют специалисты с более высокой квалификацией и производительностью труда. Статья 261 ТК РФ прямо указывает на невозможность увольнения по инициативе работодателя сотрудников определенных категорий (беременных, женщин с детьми до 3 лет и др.).
В вопросе выбора работников на увольнение руководство может ориентироваться на основные производственные характеристики сотрудников. С помощью этих данных легко определить тех специалистов, без которых работа не может качественно выполняться. Например, это сотрудники:
Поэтому рассматривать кандидатов на увольнение следует среди всех остальных работников. После определения потенциальных кандидатов на увольнение необходимо выбрать методы, по которым будет производиться сокращение количества сотрудников.
Методы оптимизации численности персонала выбираются в зависимости от производственной ситуации. Можно выбрать классическое сокращение штатов согласно ТК РФ. Руководство выпускает соответствующий приказ, подпадающих под сокращение сотрудников за два месяца предупреждают об увольнении, им выплачивают положенные по закону компенсации и увольняют.
Этот метод оптимизации количества персонала считается самым жестким, он негативно влияет на мотивацию работников и психологический климат в коллективе. Поэтому его стоит использовать в крайних случаях.
Сокращение количества сотрудников можно провести мягкими методами с помощью следующих действий:
утстаффинг, аутсорсинг и лизинг. Ряд сотрудников можно без ущерба для эффективности производства перевести на один из вариантов удаленной работы, то есть тем или иным способом вывести за штат. Специалист все также будет выполнять для вас необходимую работу, однако не будет числиться в штате, что заметно снизит расходы на персонал. При этом многие работники весьма положительно принимают такую перемену в организации их труда.
Внедрение досрочных льготных пенсионных программ. Эта мера поможет снизить численность сотрудников предпенсионного возраста. Суть заключается в том, что сотрудникам предлагается уволиться по собственному желанию, при этом специальным соглашением гарантируется выплата части средней заработной платы до достижения ими пенсионного возраста при условии, что они больше нигде не будут работать.
