Понятие «успех» имеет двойное толкование: 1) удача в достижении поставленной цели, в выполнении деятель-ности или создании ее продукта, 2) общественное при-знание достигнутой удачи. Когда же человек испытывает ощущение успеха? Когда он не только сам понимает, что добился удачи, но когда видит (понимает), что окружаю-щие значимые для него люди оценивают его деяния как удачу. С.Л. Рубинштейн отмечал, что «с общественной при-родой мотивации человеческой деятельности связано вли-яние, которое оказывает на нее оценка - обусловленная общественными нормами самооценка и оценка со сторо-ны окружающих, особенно тех, мнением которых человек дорожит» 1 .
Ощущение успеха или неуспеха в деятельности всегда изменяют психологические условия ее протекания. Успех вообще окрыляет человека, какого бы возраста и какой бы деятельностью ни занимался этот человек.
«Вот я никак не думал, чтобы вы были так умны! - сказал он мне с такой добродушной, милой улыбкой, что вдруг мне показалось, что я чрезвычайно счастлив.
Похвала так могущественно действует не только на чув-ство, но и на ум человека, что под ее приятным влиянием мне показалось, что я стал гораздо умнее, и мысли одна за другой с необыкновенной быстротой набирались мне в голову» 2 .
Наиболее благоприятным для развития личности чело-века и осуществления им деятельности будет такой успех, который дался с известным трудом и который поэтому воспринимается как заслуженный результат работы. Слиш-ком легко давшийся успех может разочаровать: я-то знаю, что немного усилий приложил к выполнению этого дела, так что же они меня хвалят? Чувства удовлетворения та-кой успех не приносит и может иметь негативные послед-ствия в отношении человека к данной деятельности. Неус-пех в деятельности, особенно длительный неуспех, вооб-ще затрудняет дальнейшую работу, делает ее психологи-чески еще более трудной, чем она есть на самом деле. Трудности стимулируют деятельность, но они должны быть в пределах разумного, иначе они превращаются в сверх-
1 Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии: В 2 т. - М., 1989. -С.565.
2 Толстой Л.Н. Юность. Собр. соч. - Т. 1. - М., 1959. - С. 172.
трудности и человек начинает ощущать себя бессильным перед ними. Именно поэтому так легко развить у школь-ника чувство неуверенности в своих силах и тем самым отбить у него всякое желание учиться.
Самооценка и оценка со стороны окружающих оказы-вает большое влияние на мотивы деятельности. Поскольку человек почти всегда ожидает и предвидит оценку, оцен-ка влияет, воздействует на его деятельность, направляя ее в определенную сторону, повышая или понижая ее уро-вень, она в значительной степени формирует и самооцен-ку. Каковы же психологические условия позитивного оце-нивания деятельности своей и другого человека?
1. Оценка должна быть результатом, а не целью дея-тельности. Как говорил С.Л. Рубинштейн, нет более вер-ного средства провалить свой успех, как думать только о нем, забыв о самом деле, которое одно лишь может дать его. Это очень не просто. Каждый человек, делая свое дело, знает, что его ждет общественная оценка, и не может быть к ней равнодушен. Правильное соотношение установок на дело и на успех в этом деле приходит только с приобрете-нием профессионального мастерства. Установка (мотив) на оценку смещает цель, в деятельности наступают те или иные отклонения.
Сравним двух преподавателей. Один очень озабочен, как он выглядит со стороны, эффектны ли его позы, хорошо ли звучат риторические вопросы, оценивают ли его эру-дицию студенты, слушая многочисленные цитаты, ссыл-ки на источники, упоминание, иногда и вскользь, много-численных авторов. Он боится показаться недостаточно современным и знающим, ему хочется удивить студентов, заставить их восхищаться им и пр. Внимание другого пре-подавателя направлено на студентов: понятно ли им, ин-тересно ли, какие задают вопросы. Он доволен, если они уловили в его лекции какую-либо неточность или спор-ный вопрос, он радуется, если студенты в ответах допол-няют те сведения, которые сообщал им он сам.
Психологическая ориентация на дело или на успех в нем обусловлена прежде всего чувством уверенности или неуверенности в своих силах, а это чувство, в свою оче-редь, зависит главным образом от того, насколько про-фессионально владеет своим делом.
2. Известно, что значительно легче делать свое дело в доброжелательной обстановке. Одни и те же задачи и про-блемы являются субъективно задачами и проблемами раз-
личной трудности, когда их приходится решать в различ-ных социальных ситуациях, в различной эмоциональной атмосфере. При общем благоприятном отношении к чело-веку отрицательная оценка его действий или деятельнос-ти будет восприниматься без обиды, спокойно. При об-щем неблагоприятном отношении отрицательная оценка воспринимается как результат пристрастного отношения
и вызывает обиду и другие негативные реакции.
3. Следует понимать, что оценка, направленная на лич-ность в целом, действует иначе, чем оценка, направлен-ная на те или иные действия человека или на результат этих действий. Это особенно важно учитывать в работе с детьми, самооценка которых в значительной степени за-висит от тех оценок, которые дают ему взрослые - родите-ли, учителя. Смысл позитивного отношения взрослых к неправильному действию ребенка таков: «Ты хороший. Но этот твой поступок (действие) нехорош».
Как учителю следует поддерживать самооценку учащих-ся?
Существует много приемов и способов, назовем неко-торые:
1. Отказаться от правила часто, с нажимом подчерки-вать способности одних, неуспехи других.
2. Отказаться от прямого противопоставления детей друг другу.
3. Не «пилить» и не ругать при всем классе.
4. Замечать даже маленькие успехи «слабых», но не под-черкивать это резко как нечто неожиданное.
5. Называть всех детей по именам и добиваться этого в общении детей друг с другом.
6. Постоянно подчеркивать, что отношения в классе должны определяться не только успеваемостью, но и теми добрыми делами, которые совершил человек для других. Способность к учению - это лишь одно из многочислен-ных ценных свойств личности, которое развивается у всех по-разному.
7. Чаще разговаривать с замкнутыми, «неинтересными» ребятами. Поведение детей еще во многом подражатель-но, и когда они видят, как учитель беседует с их одно-классником, то считают, что, следовательно, ему инте-ресно, и тоже начинают проявлять интерес к этому «не-интересному».
8. Бережно относиться к женской гордости и к мужско-му достоинству.
9. Все, что происходит с детьми, принимать всерьез.
10. Уметь видеть за внешними поступками и действия-ми мотивы поведения, отношения, деятельности.
11. Помнить, что все дети испытывают потребность в одобрении их дел и поступков, и в разумных пределах удов-летворять ее.
12. Исключить ситуации в школьной жизни, способ-ные вызвать у детей страх наказания.
13. Научиться воспитывать через радость, доверие, ува-жение.
14. Относиться к ребенку любого возраста как к субъекту совместной деятельности.
15. Принимать право ребенка на ошибку, на настрое-ние, на безнаказанное положение причин невыполнения какого-либо задания и пр.
16. Осуществлять индивидуальный подход на основе понимания особенностей ребенка - его уровня развития, привязанностей, представлений и т.п.
17. Создавать атмосферу успеха, эмоционального бла-гополучия, ценности культуры, знания и здоровья.
18. Критически отнестись к самому себе при поиске при-чин неудач ребенка в учении, поведении, отношениях.
Зачастую решение проблем бизнеса достигается более дешевыми и эффективными средствами, чем об этом принято думать. Ни одна наука и ни одна практическая дисциплина не породила и не продолжает порождать столько иллюзий, сколько производится менеджментом. Большая часть их проистекает из непоколебимой веры в стереотипные представления об управлении. Однако человек является слишком сложной системой, для того чтобы заключать его в рамки раз и навсегда установленных принципов.
|
|
Иллюзии менеджмента многогранны, однако, по существу, все они сводятся к главной иллюзии: управлению можно научить. Многие руководители на собственном горьком опыте знают, что это не совсем так. Средства и время, затраченные на обучение перспективных сотрудников, зачастую оказываются попросту выброшенными на ветер, в то время как люди, не имеющие никакого образования, довольно часто оказываются на волне успеха.
Миф о том, что руководителя можно сформировать посредством существующей системы образования, включая многочисленные учреждения, обучающие и консультирующие по различным аспектам управления, долговечен. Его существование поддерживается теми, кому это выгодно, — ведь, как известно, выгоднее всего обучать тому, чему научить невозможно. Истина, между тем, проста: если вы имеете развитые психологические качества, либо, как принято говорить, «знаете людей», — успех в деле руководства предприятием вам обеспечен. С другой стороны, правильная постановка вопроса заключается в том, чтобы «построить» личность менеджера, а не обогатить ее отдельными рекомендациями по ведению бизнеса.
Один из руководителей крупного частного предприятия признался, что многое из того, что рекомендую я, он делал и раньше, придя к этому интуитивно. Попутно выяснилось, что у этого человека 8 классов образования. Пример знакомого менеджера не является чем-то из ряда вон выходящим. Наиболее состоятельный человек планеты в свое время бросил институт, а его предшественник Аристотель Онассис вовсе обходился без образования. Режиссер-миллиардер Стивен Спилберг получил высшее образование в весьма зрелом возрасте, уже после того, как стал знаменит.
Согласно статистике, в списке наиболее высокооплачиваемых профессий мира по-прежнему лидирует тройка профессий, образование для которых не является обязательным. Речь идет о руководителе, предпринимателе и менеджере по продажам.
Наше время свидетельствует все отчетливей: путь к успеху лежит не столько через образование, сколько через работу над собой путем развития личных качеств.
Эффективному руководству любого уровня, будь то предприятие или государство, препятствует, по сути дела, только одно: ограничения и комплексы руководителя, не дающие ему прибегнуть к самой эффективной форме управления, которую я называю управлением взаимоотношениями. Как известно, управлять другими способен лишь тот, кто умеет управлять собой. Моя практика психолога и бизнес-тренера доказывает: чем более развиты личные качества руководителя, тем легче решаются управленческие задачи и тем менее трудоемкий и более эффективный стиль руководства он выбирает.
В зависимости от уровня развития личности руководителя, управление может осуществляться со следующих уровней:
Этот уровень обязывает руководителя вникать во все нюансы, особенно финансовые. Менеджер стремится полностью контролировать потоки информации и материальных ценностей через каждого сотрудника, что кажется нормальным и даже необходимым в период становления предприятия. Между тем, если руководитель остается на этом уровне управления, стремясь мысленно «дублировать» все действия сотрудников и максимально контролировать их, он рискует в скором времени «сгореть на работе», ибо контролировать все процессы попросту невозможно.
Подобный стиль работы не признается даже современным менеджментом, и тем не менее, многие руководители не в состоянии от него отказаться. Причины лежат в психологической сфере: страх потерь, боязнь будущего и чувство собственной неполноценности из-за опасения не знать чего-либо. Обладание такого рода комплексами сковывает энергию руководителя и ведет к неудачам. Данный стиль руководства свойственен, прежде всего, тем руководителям, которые не способны провести параллель между собственными внутренними проблемами и состоянием предприятия.
В тех случаях, когда менеджер осознает связь своего внутреннего состояния с положением дел на предприятии, он ищет, прежде всего, психологическую помощь, посещая консультации или тренинги. Ложное направление поисков — покупка услуг по бизнес-инжинирингу: руководитель все равно окажется неспособен следовать их рекомендациям и рано или поздно опять вернется к привычным схемам управления. Добрая половина известных мне кризисов в управлении предприятием снимались обычной психологической консультацией.
Такой уровень управления является более продвинутым, ибо не требует непосредственного «дублирования» руководителем работы каждого из сотрудников. Для уровня управления процедурами характерно стремление к четким должностным инструкциям с целью облегчения контроля корректности процедур. Когда работа налажена должным образом и каждый сотрудник занят своим делом, потребность в контроле способа действий уменьшается, потому что контролировать время нахождения сотрудников на работе и виртуальное пространство их работы значительно легче, чем материальные ценности либо информацию, которой они располагают.
Однако и этот уровень руководства не идеален, поскольку в момент, когда схема управления процедурами достигает своего совершенства, ее преимуществами начинает пользоваться не только хозяин, но и сотрудники, что неизбежно приводит к злоупотреблениям.
К сожалению, большинство рекомендаций современного менеджмента построены таким образом, что высшей точкой их реализации является именно управление процедурами. Однако существует и третий уровень менеджмента, на который интуитивно выходят самые продвинутые руководители — из тех, кто не читает учебников по менеджменту или относятся к ним с известной долей здоровой критики.
Руководитель, заказавший для коллектива компании тренинг по построению команды, за три дня и вдвое меньшую сумму достиг результатов, которые ему обещали в случае покупки трудоемкого и дорогого инжиниринга. Результаты тренинга он озвучил следующим образом: «Представляешь, они бы привели сюда свою команду, те неделю сидели бы за спинами моих людей и нервировали бы их, высчитывая их эффективность. А сейчас мне удалось людей сделать более открытыми друг для друга и самому приблизиться к ним. Результат — тот же: работа пошла».
Этот топ-менеджер смог перейти от управления процедурами к управлению взаимоотношениями.
На уровне же управления процедурами, как правило, застревают те, кто не преодолел своего страха перед близкими взаимоотношениями с людьми и потому не способен перейти к управлению с высоты более прогрессивных уровней.
Описать третий уровень управления достаточно просто: вы создаете себе команду, а она делает для вас все остальное. Речь идет о настоящей команде единомышленников, связанных взаимоотношениями доверия, где контроль становится практически излишним, а обмен информацией ускоряется настолько, что осуществляется едва ли не на телепатическом уровне.
«Главным достижением построения команды, — поделился знакомый руководитель, — я считаю ситуации, в которых вижу, что люди начинают делать то, о чем я только собирался их попросить. В результате общение становится более продуктивным — мы понимаем друг друга с полуслова и успеваем гораздо больше, чем раньше».
К сожалению, понятие команды настолько затерлось, что большинство людей уже не понимают смысла этого слова. Под командой чаще всего подразумевают либо послушный коллектив, восхищенно заглядывающий руководителю в рот, либо агрессивных завоевателей рынка, готовых сокрушить на своем пути все преграды по указанию свыше. При подобных представлениях менеджер как бы выносится за рамки команды, то есть подразумевается, что он все же находится ступенью выше. Но в таком случае и команда может начать работать против него, выучившись, например, сообща обманывать руководителя. Подобных примеров из области политики и бизнеса можно привести изрядное количество. Следовательно, важнейшим элементом команды должен стать сам руководитель, предоставив своему коллективу возможность проявить способности к сотворчеству.
Альтернативы построению близких взаимоотношений с людьми, которые с вами работают, нет — и потому я не побоюсь назвать управление взаимоотношениями менеджментом ХХI века. Если руководитель остановился на уровне управления процедурами, он неизбежно столкнется с проблемой получения и обработки все возрастающего потока информации, а для этого требуются все новые люди и средства.
Классический менеджмент так и не смог разрешить противоречия между провозглашенными им принципами эффективности и практикой раздувания штатов по мере расширения сфер контроля. «Я считаю, что после первого сторожа нужно нанять второго, чтобы он следил за первым», — говорил в свое время Крупп.
В практике работы с предприятиями можно отследить любопытную закономерность: чем больше люди отдалены друг друга, тем больше средств, сил персонала и внимания руководства уделяется получению и обработке информации и тем меньше — развитию качеств руководителя и персонала. Переразвитые структуры получения информации, в свою очередь, начинают оправдывать свое существование поиском потенциальных опасностей, раздувая страхи самого руководителя и подчиненных. Получается нечто вроде замкнутого круга, из которого выхода нет и быть и не может.
Сегодняшним руководителям важно осознать, что львиная доля проблем управления на любом уровне не может быть решена исключительно в плоскости получения мудреных советов от бизнес-консультантов, специалистов по PR, безопасности или маркетингу. Источник этих проблем заключен в сознании самого руководителя.
Так, некий руководитель обратился за психологической помощью, пребывая в весьма сложном положении — его форменным образом «обложили» проверяющие из силовых структур, грозя многочисленными неприятностями. Стандартный путь в такой ситуации — бег по адвокатам или попытка «договориться», на что ему, собственно, и намекалось.
Тем не менее, после того, как руководитель привел в порядок свои эмоции и начал действовать достаточно хладнокровно, ситуация резко изменилась. Его иностранные партнеры ответили на запрос из прокуратуры именно так, как ему было необходимо, в связи с чем большинство проблем отпали сами собой. Чуть позже выяснилось, что люди, проверявшие его деятельность, фактически не имели на то полномочий и в дальнейшем, во избежание неприятностей, им самим пришлось занимать оборонительную позицию.
Если руководитель достиг того уровня сознания, на котором он больше не притягивает к себе подобного рода неприятностей, можно говорить о том, что он осуществляет управление взаимоотношениями в широком смысле этого слова, управляя не только коллективом, но и событиями окружающего мира. Для этого следует изменить, прежде всего, уровень своего сознания. Помните афоризм: «У оптимиста сбываются мечты. У пессимиста — кошмары»?
Известно множество примеров, опровергающих стереотипные представления об управлении. Так, например, на одном из предприятий руководитель отказался от фиксированного рабочего дня для подчиненных, на другом — раздал ключевым сотрудникам акции своей компании, а на третьем перешел со всеми сотрудниками без различия места в служебной иерархии на «ты», разумеется, взаимно.
Из моего личного опыта и опыта подавляющего большинства людей, с которыми я работал, следует: научить управлять людьми невозможно. Однако возможно научить управлять собой руководителя и его подчиненных и наладить их взаимодействие. Тогда решение практически любых задач не составит труда.
Мне известны случаи, когда посредством решения внутренних проблем руководителя или его коллектива отпадала необходимость в оплате дорогостоящего образования для менеджмента и персонала. Ведь недостаток психологических качеств зачастую ложно воспринимается как дефицит той или иной информации по бизнесу или делу, в котором ты занят, в то время как сотрудник, реально мотивированный на работу, очень часто способен к эффективному самообучению, что называется, «не сходя с рабочего места».
Помните: большинство задач, которые сегодня принято решать посредством изучения принципов менеджмента, на самом деле лежат в плоскости личного развития. Давайте не будем лениться работать над собой. Способы такой работы известны — чтение литературы по личному развитию и посещение тренингов личного роста. Главными же направлениями такой работы остаются самонаблюдение и самоанализ.
Успешные коммерческие операции предприятия зависят от влияния большого числа факторов. Но источником активного предпринимательского подхода являются три основных принципа, приносящих успех в современных условиях.
Эти принципы таковы. Плановая прибыль не может быть достигнута без экономической эффективности (принцип рационализации). Предприятие - это не машина, в которой можно заменить ту или иную деталь, чтобы прийти к успеху. В значительной мере предприятие является социальным образованием различных персон с различными интересами. Этот межличностный аспект предприятия должен рассматриваться с не меньшим вниманием, чем эффективность (принцип плюрализма интересов). Концепция менеджмента 7-S объединяет оба этих принципа и предлагает всеобъемлющую концепцию для формирования успешного предприятия.
Принцип экономической рациональности
Целью всех действий предприятия должна быть максимизация прибыли для поддержки и развития предприятия. Это означает:
- имеющимися средствами заработать максимальный доход (принцип максимизации);
- достичь заданной цели, используя минимальные средства (принцип минимизации).
Любой шаг, который противоречит этому экономическому принципу, нуждается в обосновании. Нарушение оправдано только в случае достижения других целей.
Предприятие как пул интересов
Успех предприятия в значительной мере зависит от успехов и производительности различных групп коллектива. Каждая из этих групп вносит свой вклад в достижение целей предприятием, но также одновременно ожидает и отдачи от предприятия. Если эти ожидания не оправдываются, производительность вопреки прогнозам перестает расти и успех предприятия поставлен под угрозу. Поэтому успех предприятия зависит от того, в какой степени руководство предприятия способно удовлетворить противоречивые запросы различных групп. Особенно проблематичным является то, что запросы этих групп иногда состоят друг с другом в экстремальных конфликтах. Талант руководителя как раз и состоит в том, чтобы эти конфликты разрешить и гармонизировать на благо предприятию.
Итак, какие же это группы с различным вкладом и различными требованиями по отношению к предприятию? Можно для примера представить себе такую самую общую классификацию:
Какие конфликты интересов мы можем наблюдать между этими группами? Например, конфликтерами являются учредители предприятия и наемные работники. Уравнивание интересов между ними происходит посредством тарифных соглашений с одной стороны, объединений предприятий между собой - с другой. Если в ходе переговоров о заработной плате достигнуто соглашение о слишком высоком ее уровне с точки зрения учредителя (инвестора), инвесторы видят в этом угрозу своим прибылям и покидают предприятие, имея в виду лучшее вложение капитала (например, размещение его на рынке свободных капиталов). В случае если в ходе переговоров установлен слишком низкий уровень заработной платы, растет недовольство наемных работников, пропадает мотивация, растут уклонения от выполнения работы и увольнения по собственному желанию, падает производительность труда.
Концепция менеджмента 7-S
Концепция "управления семью "эс"", авторство которой принадлежит R.Pascale и A.Athos, опирается на сравнение опыта американских и японских предприятий. В результате исследований оказалось, что успех предприятия определяют 7 факторов, название которых в английском языке начинаются с буквы S: стратегия, структура, система информации, специальные знания, основной персонал, стиль руководства, самосознание (культура предприятия).
Успешные предприятия отличаются от неуспешных не столько использованием отдельных факторов, сколько в первую очередь взвешенной комбинацией всех семи "эс". Оба автора критикуют прежде всего чисто инструментальную, ориентированную только на выплаты позицию многих традиционных предприятий. Эти предприятия понимают "свое дело" как механический прибор, который при правильном использовании трех жестких факторов - структуры, стратегии, системы, - почти неизбежно работает эффективно.
Четыре остальные, так называемые "мягкие" факторы - основной персонал, стиль руководства, специальные знания и самосознание, - определяют задачи и роли сотрудников, а также принципы, на основе которых успешно достигаются цели предприятия. Эти факторы не должны находиться в подчиненном положении, их нужно всегда рассматривать в процессе формирования жестких факторов.
Можно продемонстрировать совместное участие 7 факторов на примере японской фирмы "Мацухита" (марочные названия продукции - Панасоник, Техникс). Коносуке Мацухита уже в начале 30-х годов развил общую концепцию, которая позволяла фирменным подразделениям оставаться небольшими и динамичными и способствовала самостоятельности менеджеров.
Он произвел полную децентрализацию, за исключением четырех функций: контроллинга, финансирования, управления персоналом и тренинга. Важнейшим ресурсом предприятия были названы люди. Один из принципов Мацухита звучит так: "Ошибки прощаются, пренебрежение нашими ценностями - нет". Предпринимая какие-нибудь шаги, предприятие всегда следит за тем, чтобы отношения между сотрудниками всегда оставались здоровыми, так как они служат важнейшей предпосылкой высокой производительности. Кроме того, Мацухита ввел фирменный гимн, который ежедневно поется сотрудниками перед работой, а также разработал кодекс ценностей - письменный свод целей, убеждений и стиля отношений на предприятии.Светлана ГЛАЗКОВА
Cтраница 1
Успех деятельности предприятия зависит от разных факторов, многое зависит от интеллекта руководителя, однако речь должна идти о практическом интеллекте, о решении практических задач, наиболее типичных для деятельности менеджера. Справедливо говорить о роли креативности применительно ко всему спектру реализуемых руководителем управленческих функций. Особенно существенна эта черта для инновационной деятельности. Именно в ней руководитель выступает как творец, социальный архитектор.
Успех деятельности предприятия в условиях стабильной технологии производства определяется уровнем цены на продукцию.
Важную роль в успехе деятельности предприятия играет его кадровый, трудоресурсный потенциал.
Правильная постановка задач управления - важнейший фактор, влияющий как на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование на предприятии не является определенным последовательным процессом.
Между учредителями могут возникать разногласия в целях деятельности, что отрицательно сказывается на успехе деятельности предприятия.
Маркетинговые программы составляют чрезвычайно важное звено в маркетинговой деятельности, от успешного осуществления которого в значительной мере зависит успех деятельности предприятия.
Значимость вопросов консультирования в сфере сбыта объясняется приоритетом сбыта по отношению к производству в рыночных условиях. Успех деятельности предприятия зависит от успеха сбыта, поэтому руководство 30 - 50 % управленческих решений ориентирует на сбыт и маркетинг товара. Эти вопросы оказываются внешними по отношению к производственному процессу, и у руководства их решение чаще всего вызывает потребность обратиться к консультанту.
| Виды и уровни менеджмента. |
Суть искусства менеджера состоит в том, чтобы суметь правильно организовать и направить действия персонала, найти эффективные методы согласования действий и усилий многих людей для достижения целей предприятия. Успех деятельности предприятия приходит тогда, когда квалифицированный менеджер порождает и организует активное поведение работников, а их взаимодействие обеспечивают эффективную производственную деятельность и целеустремленность. В силу этого важной составляющей общего менеджмента предприятия и одним из основных его видов является управление персоналом, рассматриваемое в рамках отдельной дисциплины.
Финансы предприятий обслуживают кругооборот огромных фондов денежных средств, которые находятся под строгим контролем его финансового управления. Успех деятельности предприятий во многом определяется знанием руководителями основ финансово-экономического анализа. Поэтому вопросы финансового менеджмента (наиболее эффективного управления средствами предприятия) приобретают особо важное значение.
Успех деятельности предприятия в условиях стабильной технологии производства определяется уровнем цены на продукцию. В то же время главенствующая роль маркетинга как функции управления отводится в случае, когда чувствительность к спросу на продукцию и мотивации покупателей становятся ключевыми факторами успеха производителя. Если успех деятельности предприятия зависит от скорейшего захвата своего рыночного сегмента, то максимизация объема выпускаемой продукции частично зависит от управления производством, НИОКР и контроля за потерями и непроизводительными расходами ресурсов производства.
Страницы: 1
Предприятие - это организация, имеющая обособленное имущество и осуществляющая деятельность по производству определенных благ от своего имени и за свой счет. Предприятия зачастую носят коммерческий характер, где основной целью является извлечение прибыли.
К отличительным признакам предприятия относят:
Имущество, находящееся в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении;
Экономическая самостоятельность;
Обязательная государственная регистрация в налоговых органах;
Может быть истцом и ответчиком в суде;
Самостоятельный баланс;
Свое фирменное наименование, указанное в учредительных документах.
Любая коммерческая деятельность предприятия направлена на получение прибыли за счет продажи своей продукции или оказания своих услуг. Прибыль - это положительная разность ме5жду доходами и расходами предприятия. Доход предприятия - это все денежные средства полученные с продажи производимых благ или своего имущества. Распространенной ошибкой принято считать деньги, полученные в виде займа, доходом.
Расходом предприятия считается все потраченные материальные блага в процессе производства и реализации своей продукции. По другому расходы называют как издержки производства.
Успех же предприятия зависит от его прибыльности.
Чем более прибыль, тем более успешным будет считаться предприятие.
Таким образом, успех предприятия зависит от его прибыли. Прибыль это доходы производства за минусом расходом. Чем ниже расходы и выше доходы тем лучше. Вся деятельность предприятия зависит от его мозга - предпринимателя и его способностей. Как он сможет организовать производство, труд, где найдет материалы и средства для старта своего проекта, т.е. стартовый капитал. Немаловажным фактором является и место расположения предприятия, рентабельность земли как фактора производства имеет также весомое значение на будущее предприятия.
Каждый предприниматель день и ночь ломает голову над решением основных проблем, связанных с ограниченностью ресурсов и стабилизацией факторов производства, таких как труд, капитал и земля. Ведь успех фирмы зависит как и от предпринимательских способностей хозяина, но так и от факторов, необходимых для любого производства. Земля, труд, капитал и предпринимательские способности - вот что главное для успешной деятельности предприятия.
