Универсальная природа формирования, осуществления и последствий совокупности происходящих в бизнес-организации изменений определяет основополагающие условия менеджмента организации. Хорошо известное высказывание Гераклита: «…все течет, все изменяется» прямо указывает на то, что и бизнес-организация в реальных условиях и сознании менеджера представляются непрерывно осуществляющейся последовательностью видимых и скрытых изменений. Значит, именно процесс формирования и осуществления организационных изменений, представляемый, так или иначе сформированной, временной последовательностью преобразований является той универсальной формой, которая раскрывает и отражает все происходящее в бизнес-организации.
На практике, непосредственная регистрация происходящих изменений, чаще всего, осуществляется путем сравнения и оценки конкретно выделяемых, анализируемых, сравниваемых, предыдущего и последующего состояний организации. Это обусловливается тем, что перманентность осуществляющихся изменений не позволяет адекватно идентифицировать их в динамике, и менеджеры вынуждены, в значительной степени условно, выделять сравниваемые состояния, абстрагируясь от невозможности остановить процесс. Это приводит к тому, что, на самом деле, анализируя конкретно сложившуюся ситуацию, менеджер рассматривает не фактическое, настоящее, а, в той или иной мере, прошедшее состояние бизнес-организации, порой не учитывая происходящие с ней, в данный момент изменения.
Исследование организационных изменений представляет современные менеджмент-процессы традиционным спектром трех состояний бизнес-организации: что было, что есть, что будет. Сравнение их между собой или теоретическое сопоставление с иным, возможным или желаемым состоянием и дает основание для конкретной оценки произошедшего. Понятно, что такая оценка не только условна, поскольку отражает, в той или иной степени, уже прошедшее, но и абстрактна, так как проецируется на субъективно выбираемую или формулируемую шкалу реальных или представляемых таковыми организационных изменений.
В таком, двойственном характере сопоставления изначально процессуального осуществления и поэтапно системной оценки организационных изменений, во многом, и проявляется комплекс противоречий, с которыми сталкивается менеджер, наблюдая и анализируя происходящее. Совершенно необходимое, для формирования адекватного представления реальности, системное восприятие бизнес-организации, фактически отражает уже прошедшее состояние, на основании анализа которого, менеджер разрабатывает программу еще не осуществленных а, возможно поэтому, уже и не осуществимых действий. Это означает, что, идентифицируемые применением системного подхода организационные изменения достаточно точно отражают, как правило, только направление, вектор, тенденции осуществляющегося процесса преобразований и одно из только что или относительно недавно пройденных им состояний.
Такое положение приводит к необходимости непрерывного прогнозирования, планирования и проведения комплекса целенаправленных действий, в условиях той или иной неопределенности, что существенно усложняет решение конкретных задач менеджмента организации. Вместе с тем, оно определяет, что реальное состояние бизнес-организации и, происходящих с ней преобразований, отличаются от теоретически представляемого в данный момент времени настолько существенно, на сколько динамичны, радикальны и непредсказуемы осуществляющиеся в ней организационные изменения. В результате, менеджеры вынуждены постоянно корректировать исходные оценки, допускать необоснованно широкие расхождения планируемых и фактических состояний, искусственно ограничивать рассматриваемые параметры и условия. Естественно, что эти вводные также представляются в системном выражении, привносящем все те же, существенные деформации регистрации, анализа и оценки динамики бизнес-организации. Понятно и то, что все это существенно деформирует адекватность, своевременность, результативность как соответствующей оценки происходящего, так и разработки и осуществления менеджером необходимых организационных изменений.
Все это приводит к тому, что функционирование бизнес-организации в целом, и каждого ее сотрудника в частности, наиболее полно и всесторонне представляется сложнейшим процессом осуществления вероятностной коммутации происходящих организационных изменений. Отдавая отчет в их многообразии, инвариантной предсказуемости и ограниченной управляемости, менеджер, так или иначе, пытается только частично понять, ограниченно упорядочить или необходимо компенсировать реально произошедшие или теоретически прогнозируемые организационные изменения.
Эти объективные обстоятельства и субъективные факторы обусловили выделение организационных изменений, в качестве важнейшего предмета комплексных исследований бизнес-организации и непосредственного объекта целенаправленного воздействия менеджмента. Все шире, активнее и разнообразнее организационными изменениями занимаются ученые и практики самых разнообразных направлений и сфер деятельности, что обусловливается универсальным значением адекватного представления их места и роли в процессах постановки и достижения целей организации. Все это приводит к выводу о том, что комплексное решение всей совокупности проблем эффективной организации бизнес-процесса, лежит в сфере системного исследования и целостного представления универсальной концепции организационных изменений и их влияния на развитие организации.
Организационные изменения и развитие организации выделяются менеджментом самостоятельно и содержательно не просто как последовательные составляющие, стадии или состояния одного и того же процесса формирования, функционирования бизнес-организации. Все чаще и однозначнее, в реальной бизнес-организации, при позиционировании, взаимодействии, переходе от первого ко второму, проявляются самые разнообразные метаморфозы, во многом определяющие ее тактические и стратегические преобразования. Это обусловило необходимость выделения и исследования формирования и развития сложной взаимосвязи организационных изменений и развития организации в качестве одной из концептуальных, стратегических задач теории и практики современного менеджмента организации.
Последовательное проявление и структурное разграничение организационных изменений и развития организации позволяет четко выделить и позиционировать их как самостоятельные предметы современного менеджмента. Это обусловливает достаточно обоснованное и конструктивное представление взаимодействия двух основных процессов: относительно самостоятельного развития организации в рамках ее жизненного цикла, с одной стороны, и разработки целенаправленных и осуществления смешанных организационных изменений, происходящих с ней в результате целенаправленного воздействия менеджмента, с другой. Причем, формирование и реализация состава и содержания их взаимосвязи определяется гораздо более сложной, чем это кажется на первый взгляд, многофакторно складывающейся и развивающейся моделью. Она включает в себя как явное, непосредственное воздействие организационных изменений на организацию, так и латентные обратные связи влияния развивающейся организации на восприятие достаточно определенного спектра воздействий реального менеджмента.
Последовательная, комплексная реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую из составляющих такого проявления и обеспечить на этой основе эффективное построение модели их органичного и содержательного взаимодействия. Подобный подход основавается на использовании необходимого и естественного проявления действия закона единства анализа и синтеза и обеспечивает достоверное представление реального воздействия менеджмента на организацию. Более того, именно на этой основе становится возможным и эффективным адекватное моделирование организационных изменений и развития бизнес-организации в качестве тесно связанных начал и содержания происходящих в ней преобразований.
Выделение, исследование и позиционирование в качестве самостоятельных предметов изучения и воздействия менеджмента последовательности объективно-субъективных по своей природе изменений организации достоверно обусловлено действием основных организационных законов. Они непосредственно определяют детерминирование, сущность и содержание нарастающей совокупности преобразований организации как эволюционно сложившуюся и фактически устоявшуюся последовательность объективно неизбежных на протяжении всего периода ее существования перемен. Именно эти, приоритетно первично объективные, но, в последующем необходимо целенаправленные преобразования и рассматриваются в качестве естественной структуризации процесса организационных изменений и развития организации, представляющегося следующим образом:
Рис. 6.3.1. Развитие содержания организационных изменений
Представленная на рисунке 6.3.1. модель последовательного развития происходящих в бизнес-организации изменений отражает состав и содержание первой половины ее жизненного цикла, на смену которой, рано или поздно, приходят стагнация, распад и ликвидация. Две эти ветви общего процесса функционирования бизнес-организации, в их тесной взаимосвязи и зависимости представляют собой циклически осуществляющуюся последовательность возможных организационных изменений, выделяемых в качестве предмета менеджмента. В рамках их исследования необходимо проанализировать переломный момент развития, связанные с ним концептуальные метаморфозы ее преобразований и реакцию на них менеджмента бизнес-организации.
Проведение такого анализа исключительно важно в силу целого ряда факторов, определяющих функционирование и развитие организации на нисходящей траектории ее преобразований. Памятуя об основных феноменах функционирования и развития организации, в частности, об эффекте онтогенеза, нельзя не задаться исключительно важным для менеджмента организации вопросом: « Не связан ли переход от развития к стагнации, а, в конечном счете, и к ликвидации организации, как процесса или системы, с выявленным и исследованным взаимодействием объективного и субъективного начала социально-экономической организации?»
Даже самый поверхностный анализ основных условий и тенденций преобразования организации свидетельствует о постепенно складывающемся и развивающемся радикальном противоречии двух начал, во многом обуславливающим период его продолжения и предопределяющим неизбежность его преломления и завершения. Понятно, что решающими, здесь могут выступать как объективные, так и субъективные факторы, но суть метаморфозы заключается в их зарождающемся противоречии, субъективном противопоставлении и, рано или поздно, прямом столкновении. Руководствуясь проанализированными положениями и выводами, можно предположить, что нарушение оптимального соотношения и взаимодействия, его пока не изученных закономерностей и, чаще всего, эмпирически выработанных и применяемых принципов, является тем критическим противоречием, которое и обуславливает дезорганизацию.
Пытаться изменить действие объективного закона онтогенеза бессмысленно, но выделить и исследовать этот ключевой момент преобразований любой организации, сформулировать выводы и следствия совершенно необходимо, что, в числе других задач, и призван осуществить менеджер. На таком примере мы еще раз непосредственно убеждаемся в том, что любая, и, прежде всего, социально-экономическая организация основывается на объективной, субъективной или смешанной природе, предстающей в виде взаимодействия случайного, целенаправленного или смешанного начал, определяющих ее сущность, содержание и перспективы функционирования и развития.
Проявления динамической организации вызывают наибольший интерес менеджеров, поскольку, чаще всего, становятся объектами исследований и воздействий. Они выражаются последовательностью функционирования и развития процесса и становления системы организации, принимающей материальную, интеллектуальную или смешанную формы. Именно смешанные организации как процессы или системы раскрывают сущность и содержание социально-экономической модели современной бизнес организации, отражая, прогнозируя и программируя ее совершенствование и развитие.
В заключении настоящего параграфа необходимо еще раз напомнить, что, все еще не редко встречающийся отказ профессионального менеджера от реструктуризации организационных преобразований смешивает и вуалирует реальные представления о проявлениях и причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и их результаты. Так, большинство основывавшихся на представлениях об абсолютном всесилии субъекта, волюнтаристических решений практикующих менеджеров, были обречены на неудачу еще тогда, когда их разработчики, субъекты и участники реализации впервые смешали понятия организационных изменений и развития организации. Это и явилось основной причиной настолько длительных, насколько и безрезультатных споров о сущности и полезности выделения организационных изменений в качестве отдельного предмета исследований и объекта воздействия менеджмента организации.
Изменения, происходящие в организациях, можно классифицировать по следующим признакам:
1) В зависимости от источников, порождающих изменения, различают изменения:
Порожденные факторами внешней среды;
Порожденные факторами внутренней среды организации.
Следует заметить, что в большинстве случаев управляют только внутренними изменениями. Внутренние изменения выступают ответом на внешние факторы.
2) В зависимости от вероятности событий различают:
Непредвиденные (спонтанные);
Планомерные (целенаправленные).
3) в зависимости от направленности действия во времени изменения делятся на:
Стратегические;
Тактические;
Оперативные;
Стабилизационные.
4) В зависимости от подхода к управлению изменениями различают:
Эволюционные (постепенные);
Революционные изменения (кардинальные, быстрые, предполагающие полное обновление например, реинжениринг).
5) В зависимости от элементной направленности в составе организационной системы управления выделяют изменения, ориентированные на:
Цели (обычно реализуется в управлении по целям);
Задачи (управление по результатам);
Организационную структуру (структурное управление);
Технологию (технологическое управление, наиболее ярко проявляющееся в социотехнической модели менеджмента);
Поведение персонала (управление организационным поведением);
Опыт (управление через контрольные сравнения − бенчмаркинг).
6) В зависимости от формы различают изменения:
Фронтальные;
Групповые;
Индивидуальные;
7) В зависимости от направленности в составе процесса управления выделяют изменения, связанные с:
Планированием (диагностика, моделирование, программирование);
Функцией организации процесса управления (подготовка к реализации, регулирование, координирование);
Контролем (учет, анализ, коррекция);
Мотивацией;
Коммуникациями;
Технологией принятия решений.
8) В зависимости от функциональной направленности в составе менеджмента организации различают изменения в:
Производственно-технологической деятельности;
Управлении финансами;
Управлении маркетингом;
Управлении персоналом;
Управлении внешнеэкономической деятельностью;
Управлении инновациями.
9) В зависимости от радикальности и глубины преобразований различают:
Изменения, связанные с перестройкой организации (предполагают фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию);
Радикальные изменения (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, слиянием с другой организацией);
Умеренные изменения (изменения в одной или нескольких функций менеджмента: в управлении производством, в маркетинговой сфере и т.д.);
Частичные (слабые) изменения.
4. Модель «большой тройки»
Эта модель базируется на понимании трех взаимосвязанных аспектов в жизни организации:
Внешние и внутренние силы, определяющие движение (развитие) организации;
Основные формы изменений, соответствующие каждому виду взаимодействия внутренних и внешних сил на организацию;
Основные задачи, связанные с управлением процессом изменений.
Эта модель описывает более гибкие организации, способные изменяться, со сравнительно малым числом уровней иерархии и отсутствием жестких границ между функциями и подразделениями, чувствительные к изменениям во внутренней и внешней среде, учитывающие интересы самых разных стейкхолдеров – наемных работников, сообществ, потребителей, поставщиков и владельцев акций.
Естественно организации отличаются в деталях. Промышленные, торговые фирмы выглядят по-разному. Однако эти различия носят косметический характер. Принцип управления, ценностные ориентации и основные параметры, определяющие повседневное поведение организаций удивительно однотипны.
В этом контексте вопрос заключается не в том, как должна выглядеть конкурентоспособная организация, а как она может стать таковой. Именно поэтому консультирование по методологии изменений само по себе является процветающим бизнесом.
Многие учат менеджеров, как достичь конкурентоспособности. Однако сами рецепты и предписания, а также профессиональный жаргон различны. Одни предлагают технологии реализации определенной концепции, например, total quality control (всеобщий контроль качества). Другие занимаются организационной структурой и обучают сотрудников. Это – реформистский подход. Существует и «революционный» подход, когда предлагается полностью изменить менеджмент, изменить систему контроля, перестроить активы. Однако эти бои за контроль над организацией, дающие эффект в каких-то случаях являются дорогостоящими и неоправданными - в других.
Между этими крайностями существует множество взглядов на управление изменениями. Хотя и реформисты, и революционеры в своем роде утописты, верящие в организационное совершенство, печально то, что почти поголовно организации изменяются незначительно по сравнению с тем, как это требуется.
1.Три типа развития организации:
I. Макроэволюционный. Связан с изменениями во внешней среде. Его можно назвать историческим. Обычно соотносится с изменениями промышленных кластеров или промышленности в целом.
II. Микроэволюционный. Связан с жизненным циклом организации. Изменения происходят в структуре и конфигурации организации в связи с ее ростом и взрослением, что создает проблемы координации деятельности структурных подразделений.
III. Революционный. Связан с борьбой за власть и за контроль над организацией между отдельными членами и группами, стремящимися реализовать свои интересы, добивающимися больших прав принятия решения и получения выгод.
2. Три формы изменений:
I. Изменения в идентификации организации внешней средой, т.е. изменения в:
Активах, которыми она обладает;
Доступности рынков;
Нишах, которые она занимает;
Отношениях с клиентами и организациями, которые ее финансируют;
Отношениях с поставщиками;
Отношениях с органами власти, праворегулирующими ее деятельность.
По мере того, как внешняя среда оказывает давление на организацию и создает возможности для изменений, организация может мягко изменять свою идентификацию во внешней среде, меняя сферу деятельности, продукты, которые она поставляет на рынок, инвесторов, поставляющих капитал и т.д. Крайний случай изменения идентичности – это, когда организация «становится совершенно другой» (в бизнесе, выпускаемой продукции, собственности и т.д.)
II. Изменения в координационных механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того, эффективность организации во внешней среде – в обслуживании рынков, снабжении ресурсами – также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.
III. Изменения в контроле над организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они ведут к резким переменам многих характеристик организации.
Страница 19 из 20
Классификация организационных изменений.
Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.
В начале 1990-х годов была разработана классификация организационных изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руководства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:
Агрессивную (agressive);
Инструкционную (indoctrinative);
Коррозионную (corrosive);
Умиротворяющую (conciliative).
В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий - создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.
Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.
При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.
Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.
Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.
Любая организация находится в процессе непрерывных изменений, так как в противном случае ее способность к выживанию в динамичной обстановке ставится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).
По источнику: 1) внешние – изменения на рынке, в конкуренции, политике, экономике, социальной сфере, технологии и т.д.; 2) Внутренние – изменения в маркетинге, НИОКР, производстве, финансовой деятельности, управлении персоналом, организации управления и др.
По периоду действия: 1) краткосрочные (до 1 года); 2) среднесрочные (от 1 года до 5 лет); 3) долгосрочные (более 5 лет)
По уровню управления: 1) организационные изменения; 2) групповые изменения; 3) индивидуальные изменения.
По характеру изменений: 1) революционные – глубокие качественные изменения, скачки в развитии; 2) Эволюционные – достаточно длительные, медленные, постепенные количественные изменения.
По направленности: 1) позитивные – изменения, улучшающие результаты деятельности организации; 2) негативные – изменения, ухудшающие результаты деятельности организации.
По масштабу: 1) глобальные (комплексные) – изменения затрагивающие всю организацию в целом; 2) локальные – изменения, затрагивающие отдельные аспекты (элементы) деятельности организации.
По назначению: 1) усовершенствование – изменения, улучшающие какие-либо элементы или аспекты деятельности организации (например, повышение качества продукции); 2) Дополнение – изменения, связанные с дополнением каких либо аспектов (элементов) к уже существующим (например, расширение ассортимента); 3) замещение – изменения, направленные на замену каких-либо элементов (например, переход на новую технологию); 4) ликвидация – исключение, устранение каких-либо элементов (например, отказ от какого-то вида деятельности).
По способности к распространению: 1) диффузные – изменения, которые приводят к цепи последовательных изменений в организации; 2) единичные – изменения, для которых характерна незначительная распространенность, которые касаются, например, только части обязанностей одного подразделения или сотрудника, или эти изменения приводят к незначительному размаху последовательных изменений.
По направлению инициатив: 1) изменения «сверху вниз» предполагают установление основного курса реформ в виде комплекса четких, последовательных, постоянно генерируемых инициатив высшего руководства с целью концентрации всеобщего внимания на проблеме повышения эффективности организации и создания условий для ее решения; 2) изменения «снизу вверх» характеризуются движением широких масс сотрудников организации, направленным на поиск новых подходов к преодолению возникающих трудностей и обеспечению роста эффективности; 3) изменения «горизонтальные» (межфункциональные) – реорганизация ключевых бизнес-процессов (установление новых взаимосвязей между направлениями деятельности, выполняемыми функциями и потоками информации) для достижения принципиальных прорывов в таких областях, как затраты, качество и своевременность. Основной акцент в производственной деятельности и принятии решений перемещается с организации иерархических (вертикальных) связей на налаживание нового горизонтального взаимодействия, позволяющего преодолевать прежние ограничения (функциональные, географические и организационные).
По форме регулирования: 1) плановые – преднамеренные изменения, которые могут быть своевременно диагностированы и осуществлены в соответствии со специально разрабатываемыми программами; 2) стихийные – непредсказуемые, проявляющиеся спонтанно изменения, происходящие независимо от желаний руководства (например, форс-мажорные обстоятельства).
Соотношение понятий «изменение», «совершенствование», «развитие».
«Изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие».
Изменение – наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход из одного состояния в другое /Философский словарь/.
Совершенствование – это улучшение чего-либо, в то время как развитие –это целостная система актов изменений на основе совершенствования. Если совершенствование, как правило, связано с количественными изменениями, то развитие – с качественными изменениями.
Развитие – необратимое, направленное, закономерное изменение материальных и идеальных объектов. Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития среди других изменений: обратимость изменений характеризует процессы функционирования (циклическое воспроизведение постоянной системы функций); отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа; при отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и потому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. Изменения – наиболее общая форма бытия всех объектов и явлений, охватывающая всякое движение и взаимодействие, переход от одного состояния в другое.
Совершенствование – улучшение, необходимое, направленное, закономерное изменение материальных нематериальных объектов.
Развитие – целостная система актов изменения на основе совершенствования,
Термины, обознач. изменение: 1) Alteration (близко к «совершенствованию»), 2) modification (ближе к «развитию»).
Классификация изменений:
1) по источнику изменения: а) внешние, б) внутренние;
2) по периоду действия: а) долгосрочные, б) среднесрочные, в) краткосрочные;
3) по уровню управления: а) организационные, б) групповые, в) индивидуальные;
4) по масштабу: а) глобальные (комплексные), б) локальные;
5) по характеру: а) революционные (глубокие качественные изменения, скачки в развитии), б) эволюционные (длительные, медленные, количественные изменения)
6) по направленности: а) позитивные, б) негативные;
7) по назначению: а) усовершенствование, б) дополнение, в) замещение, г) ликвидация;
8) по способности к распространению: а) диффузные (изменения, которые приводят к цепи последовательных изменений в организации), б) единичные (изменения, для которых характерна незначительная распространенность, которые касаются, например, только части обязанностей одного подразделения или сотрудника, или эти изменения приводят к незначительному размаху последовательных изменений.)
9) по направлению инициативы: а) сверху вниз, б) снизу вверх, в) горизонтальные;
10) форма регулирования (планирования): а) плановые; б) стихийные.
Т. о., «изменение» – это широкое понятие, оно охватывает такие понятия, как «совершенствование» и «развитие».
Внутренние и внешние причины изменений в организации.
Внешнее воздействие, вызывающее изменение, опред. социальными, технологическими, экономическими и политическими факторами во внешнем окружении организации, а также конкурентным окружением. Вне контроля. 1. Высокая конкуренция на рынке. 2. Возросшая скорость технологических изменений. 3. Изменяемость в физической и социальном окружении. Внутренние факторы: : потребность в росте производительности, необходимость в улучшении качества, увеличении объема продаж, улучшении обслуживания, мотивации персонала и его сохранении. Внутренние причины, вызывающие изменения, находятся в области контроля организации. Три подхода в формированию внутренних факторов: 1 «сверху – вниз»; 2«снизу – вверх»; 3 экспертный.
Этапы развития методологии управления изменениями.
Модель процесса изменений Курта Левина: размораживание – изменение - замораживание.
Теория организационного развития. Реинжиниринг бизнес – процессов.
Интегрированный подход к управлению изменениями.
Системная концепция преобразования организации Фр. Гуияра и Дж. Келли.
Современные организации – «проводники изменений»
1) 40-50 гг – начальный этап
2) 60 ые г г – организационное рзвитие
3) 80 – 90 ые – реинженеринг бизнес-процессов
4) 90- наст вр. – интегрированные подход.
Концептуальная модель управления изменениями Курта Левина.
Теория изменений у человека была разработана Куртом Левиным . Эта теория включает три последовательные стадии - “размораживание”, “изменение/движение” (разные переодчики переводят название второй стадии по разному) и “повторное замораживание”. «Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть, для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии - «размораживание» высшего руководства предприятия. «Изменение/Движение» - центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа:
- «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; - «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы. Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.
«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли».
Теория организационного развития: отличительные черты, преимущества и недостатки.
Организационное развитие (ОР) подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения.
Отличительные особенности ОР по Гибсону: 1) ОР – планируемый и долгосрочный процесс; 2) ОР ориентировано на проблемы; 3) ОР носит системный характер; 4) ОР направлено на действия; 5) В процессе ОР используются услуги консультантов по изменениям; 6) ОР охватывает процессы обучения; 7) Перечисленные выше характеристики современного процесса ОР указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу ОР, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.
Преимущества: 1. Социальная приемлемость в связи с естественным ходом изменений. 2. Учет способности к развитию членов системы. 3. Стимулирование самоуправления и самоорганизации. 4. Долгосрочная перспектива. 5. Отсутсвие (снижение) сопротивления изменениям.
Недостатки: 1. Недостаточная скорость реакции. 2. Завышенные требования к социальной компетенции участников процесса организационного развития. 3. Необходимость поиска компромиссов. 4. Недостаточная возможность реализации непопулярных, но необходимых решений.
Концептуальная модель управления организационным развитием.
Эффективность работы организации зависит от эффективности работы отдельных людей, групп.
2 этапа: диагностика + интервенция
Организационная диагностика - это совокупность методов, посредством которых консультанты собирают информацию о состоянии клиентской организации. Основными методами диагностики являются индивидуальные и групповые интервью, наблюдение за деятельностью организации изнутри, знакомство с документами и историей организации. Результатом диагностики обычно служит краткий отчет, содержащий структурированное изложение полученной информации, возможно, с перечнем выявленных проблем.
Организационные интервенции - это мероприятия, связанные с воздействием на организацию, которые призваны внести в ее деятельность позитивные изменения и закрепить их.
Из таблицы:
Факторы перемен (внешние: рынок, технология, ресурсы; внутренние: поведение, процессы) влияют на Результаты деятельности (Организации, группы, индивида) требуют Диагноза проблемы (информация, участия, инициаторы перемен) ведут к Выбору надлежащего метода (структурного, квалификация/установки, поведенческого) при ограничениях Ограничивающие условия (климат руководства, формальная организация, организационная культура) с последующим Осуществлением метода (сроки, масштабы, эксперимент) условия для Оценки метода (обратная связь, адаптация, корректировка, подкрепление) обратная связь с Осуществлением метода и Факторами перемен
Сущность и роль метода «Управление по целям» в осуществлении организационных изменений.
Management by Objectives – "ориентированная на результаты" концепция управления, согласно которой основное внимание уделяется попыткам предсказать будущее и повлиять на него, а не реагировать и действовать задним числом.
Управление в концепции МВО понимается как процесс, то есть серия непрерывных взаимосвязанных действий. Включает в себя: планирование, организацию, распорядительство ресурсами, мотивацию сотрудников, руководство подчиненными, координацию деятельности, контроль выполнения, коммуникацию, исследование, оценку, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров.
Организационные циклы . В деятельности компании можно выделить постоянно повторяющийся основной производственный цикл
Лекция 1.
Управление изменениями в организациях: потребность, сущность
и основные подходы.
1. Этапы развития теории организационных изменений.
2. Классификация организационных изменений. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями
3. Изменения в структуре и методах измерений.
4. Модели жизненного цикла организации.
5. Стадии изменения организации.
Организационные изменения являются неотъемлемой чертой современного бизнеса и любой управленческой ирархии, включая государственную и муниципальную службу. Мир вступил в эру беспрецендентной изменчивости. События последних восьми лет – лучшее подтверждение: кризисы в различных формах требуют повышенной выживаемости и скорости принятия решений; умения измениться вовремя и нужным образом. Кроме того, резко выросла конкуренция. Способом выживания частных фирм становится гибкость управленческих решений. Способом выживания властных структур − умение улавливать запросы различных социальных групп в процессе преобразование государства в социальное и «сервисное».
Сама теория организационных изменений зарождается после Второй мировой войны, с появлением новых технологий и новых рынков, вызвавших потребность в быстрой адаптации организаций к новым условиям среды.
Большинство ранних работ были сконцентрированы на процессной составляющей изменений, а точнее – на наиболее эффективных методах внедрения изменений и преодолении сопротивления персонала. И не случайно: исследования показывали: подлинная проблема программ организационных изменений заключалась в том, что изменениям сопротивлялись все, а особенно те, кто должен был осуществить большую часть преобразований. Во многом, это получалось потому, что руководители забывали: организации не изменяются, изменяются люди.
Второй этап в исследовании организационных изменений охватывает 60-80 гг. ХХ в. В основе подходов лежал метод организационного развития, нацеленный на изучение и регулирование социальной подсистемы организации, на максимальное внимание к человеческому фактору, межличностным отношениям, как главному элементу внедрения программ всеобщего управления качеством , сокращения сроков поставок, программ реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены.
Развитие информационных технологий в 1990-е гг. привело к новому этапу развития теории. Повышенное внимание к технологической подсистеме организации привело к появлению концепций реинжиниринга бизнес-процессов. Однако успех сопутствовал тем организациям, которые сочетали метод организационного развития, постоянного реинжиниринга и технологические новации. Изменения превратились в постоянную реакцию на все «недуги» организации, а способность организации к переменам – стала ключевым фактором ее успеха в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В 1993 г. М.Хаммер и Д. Чампи в основных чертах сформулировали в основных чертах концепцию реинжиниринга бизнес-проектов. По их определению, реинжиниринг бизнес-проектов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-проектов, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис, скорость .
Самыми преуспевающими становились те организации, которые оказывались способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные и долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему.
Задачей российской управленческой модели является создание или адаптация к отечественной практике систем управления именениями при учете универсальности базовых принципов и законов развития современных организаций. Многие крупные российские компании, организации имеют сегодня тщательно проработанные при помощи российских и зарубежных консалтинговых компаний стратегии реструктуризации и развития. Реализация этих планов и программ наталкивается на трудности, связанные, прежде всего, с отсутствием или неэффективностью механизма управления изменениями, какотдельной подсистемы управления. Проблемы, связанные с управлением отношением персонала к изменениям, как правило, уходят на второй план.
Классификация организационных изменений. Основополагающие идеи и принципы управления изменениями.
Термин «изменения» имеет несколько значений. Его применяют как для внешних измененений (смены технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов), так и для внутренних перемен, возникающих в результате адаптации организации к изменению среды.
Приведем наиболее часто встречающиеся подходы к определению понятия «организационные изменения »
«Изменения» в организации означает изменения в том, как организация функционирует, кто ее члены и лидеры, какую форму она принимает и как распределяет свои ресурсы.
Изменения в организации преимущественно рассматриваются как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемые с целью адаптации организации к изменению внешней среды.
«Организационное изменение» – это преобразование организации между двумя моментами времени. В целом это понятие отражает: переход организации или отдельных ее составляющих в новое состояние в соответствии с изменяющимися требованиями внешней или внутренней среды и темпами этих изменений для достижения организацией поставленных целей развития, направленых на повышение эффективности деятельности.
Как видно, в первом случае под изменением понимается содержание изменения, во втором – процесс реализации изменения. Перед нами две составляющие организационных изменений – содержание (что изменилось?) и процесс (как менялось?).
Ключевые критерии понятия «организационные изменения» отражают:
– основные цели и причины изменений;
– характер изменений;
– возможные темпы проведения изменений;
– масштабы изменений;
– затрагиваемые элементы.
Организационные изменения происходят в самых различных ситуациях и могут принимать самые различные формы: реконструкции и адаптации, либо эволюции и революции. Подобная типология перемен обуславливает модификацию управленческих подходов, установок, поведения, мотивацию, оценку качества работы. Чаще всего, первопричина перемен действие сил, внешних по отношению к организации Внешние силы – экономические, технологические, политические, социальные – действуют как ускоритель процесса преобразований, требуя учета как фактров внешней среды, так и компонентов анализа внешней среды.
Классификация организационных изменений включает в себя четыре типа изменений внутри организации:
– изменения в технологии (включая изменения в основных навыках и знаниях, компетенциях работников организации);
– изменения в товарах и услугах;
– изменения в стратегии и структуре организации, относятся к административной сфере, включающей контроль и управление; стратегическом менеджменте, системе вознаграждений, в трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, планирования;
– изменения в культуре (изменения в установках, ожиданиях, убеждениях, поведении сотрудников организации).
Эти четыре типа изменений взаимозависимы. Перемены в одном ведут к переменам в другом.
Управленческие изменения рассматриваются как управляемые преобразования стратегии, организационной структуры, систем и методов управления в организации, приводящие к существенному улучшению его деятельности. Примечательно, что согласно требованиям Госкомитета России сведения об управленческих изменениях на предприятии должны предоставляться по следующим направлениям:
– разработка и реализация новой или значительно измененной стратегии;
– внедрение современных, основанных на информационных технологиях методов управления организацией;
применение современных систем контроля качества, сертификации продукции, включая использование современных стандартов качества;
– разработка новых или значительно изменнных методов и приемов организации труда;
– внедрение современных систем доставки и хранения продукции и информации;
создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, и т.д.
Управление изменениями происходит на трех уровнях (Кантер Р. Рубежи менеджмента. М., 1999.):
– Проекты изменений – определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворенности потребности;
– Программы изменений – взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Рещающий фактор – степень взаимодействия.
– Организации – проводники изменений. Решающий фактор –постоянная способность к переменам.
Управленческие изменения включают в себя:
– изменения в организационной стратегии (стратегии роста и реструктуризации); организационные проебразования (реорганизация и интеграция); изменения в структуре и методах управления.
3. Изменения в структуре и методах изменений
Изменения в структуре и методах управления включают:
1. Децентрализация управления, включая создание сетевых структур.
2. Изменения координационных механизмов (изменения в системе планирования, реинжиниринг бизнес-проектов, внедрение стратегических карт)
3. Внедрение компьютерных технологий (использование компьютерных программ разработки бизнес-планов и оценкии финансовой ситуации; внедрение компьютерных систем управленческого учета и анализа маркетинговой информации, поиск информации в сети Интернет);
4. Кадровые нововведения (новые методы привлечения и оценки персонала; изменения системы стимулирования, внедрение программ корпоративного обучения и развития, реализация программ по изменению организационной культуры)
5. Применение мировых стандартов качества (международные систиемы учета, системы контроллинга, сотрудничество с консалинговыми компаниями, Аудит).
Компоненты изменений: в данном случае речь идет о стадиях внедрения изменений.
Создание т.н. «трехмерного пространства» взаимно согласованного процесса действий внутри организации, позволяющей четко обозначить направления деятельности и соответствующее разграничение ответственности. Руководство вырабатывает систему индикаторов оценки работы персонала, характеризующих качество работы и нацеленной на повышение значения индикаторов.
Работники формулируют свои требования и запросы, касающиеся условий работы и реализации инициатив, позволяющие преодолевать ограничения (функциональные, географические, организационные).
Создаются условия для появления связей по горизонтали и вертикали. Возможность сфокусированности усилий на важнейшей проблеме или проекте.
Создание «штурманской карты», обеспечивающей выстраиваниие правильной последовательности действий.
Создание свода «естественных законов» развития преобразований.
Все названое определяет характер организационного развития как планируемого и длительно непрерывного применения знания поведенческих наук для планирования развития и пересмотра организационных стратегий, структур, процессов в целях повышения организационой эффективности.
