TRABAJO DEL CURSO
por ASUNTO
"Contabilidad de Gestión Contable"
"REPORTES DE GESTIÓN INTERNA"
Introducción
1.1 Concepto y tipos de informes
1.3 Usuarios de informes de gestión y períodos de informes
Capítulo 2. El uso de informes de gestión en el ejemplo de Cherek LLC
2.1 Retroalimentación en el sistema de gestión operativa
2.2 Formas de informes internos
2.3 Cálculos analíticos
Conclusión
La presentación de informes es la etapa final del proceso contable, por lo tanto, consiste en generalizar los totales que se obtienen al final del período del informe con la ayuda del procesamiento adecuado de los datos contables actuales. Los informes pueden contener indicadores tanto cuantitativos como cualitativos, tanto en valor como en especie. Así, el reporte es una fuente de información para el análisis y la toma de decisiones.
El propósito del trabajo del curso es estudiar los informes de gestión.
Los objetivos de este trabajo de curso son:
estudio de los objetivos de creación de informes de gestión;
estudio de tipos de informes de gestión;
estudiar los requisitos para la presentación de informes de gestión;
análisis de la información de gestión.
El tema del estudio es el informe de gestión de la organización.
La base metodológica y metodológica para escribir un trabajo final son las leyes federales de la Federación Rusa, las regulaciones contables (PBU), la literatura educativa y de referencia.
Los informes utilizados en la práctica se pueden dividir en varios tipos según tres características principales:
1) la cantidad de información presentada en el informe;
2) el propósito de la compilación;
3) período de informe.
Según el volumen de información, se distinguen los reportajes privados y generales. Los informes privados contienen información sobre el desempeño de cualquier unidad estructural de la empresa o sobre ciertas áreas de su actividad, o sobre los resultados de desempeño para regiones geográficas específicas (sucursales). Los informes generales caracterizan los resultados de la empresa en su conjunto.
Dependiendo del propósito de la compilación, la hinchazón puede ser externa e interna. Los informes externos sirven como medio para informar a los usuarios interesados en la naturaleza de la actividad, la rentabilidad y el estado de la propiedad de la empresa. La compilación de informes internos se debe a la necesidad de una gestión interna de la empresa.
Dependiendo del período cubierto por el informe, se hace una distinción entre informes periódicos y anuales. Los informes periódicos son informes elaborados a intervalos determinados (día, semana, década, mes, trimestre, semestre). El informe anual se prepara dentro de los términos regulados por los actos reglamentarios vigentes de la Federación Rusa.
Informes de gestión- informes internos, es decir, informar sobre las condiciones y resultados de las actividades de las divisiones estructurales de la empresa, áreas individuales de sus actividades, así como los resultados de las actividades por región.
El propósito de los informes de gestión es satisfacer las necesidades de información de la gestión interna de la empresa al proporcionar indicadores físicos y de costos que le permitan evaluar y controlar, predecir y planificar las actividades de las divisiones estructurales de la empresa (áreas individuales de su actividad), así como gestores específicos.
El propósito de compilar la información interna determina su frecuencia y formas, así como un conjunto de indicadores. La exactitud y el volumen de los datos proporcionados dependen de las características organizativas, tecnológicas y económicas inherentes a la empresa y el objeto específico de la contabilidad de gestión, el propósito de la gestión en relación con este objeto de la contabilidad. En este sentido, el desarrollo de informes internos es la tarea principal de la empresa. El contenido, los formularios, los plazos y las responsabilidades para la presentación de estos informes, así como los usuarios, dependen de las condiciones comerciales de una empresa en particular.
El sistema de informes de gestión es uno de los elementos más complejos e importantes de la contabilidad de gestión, que permite a la gestión de la empresa, por un lado, comprender los límites de sus capacidades para obtener la información necesaria de los ejecutantes, así como la posibilidades de información y servicios técnicos, y por otro lado - para recibir esta información debidamente ejecutada, es decir. en la forma en que sea conveniente su uso para la adopción las decisiones de gestión.
Además, el sistema de informes de gestión es el resultado de la actividad de cualquier sistema de contabilidad de gestión o, en otras palabras, el producto de su actividad, para lo que se crea en la empresa.
Al formar un sistema de informes de gestión, se requiere:
determinar la forma, plazo para la presentación del informe y el responsable de su elaboración;
elaborar un esquema para la formación de informes de gestión, determinar los titulares de la información inicial;
facultar al responsable con la autoridad del coordinador, es decir, permitirle administrativamente recibir información de sus titulares;
determinar los usuarios de la información y la forma en que se les proporcionará.
Para ejecutar con éxito un proyecto, se deben seguir una serie de pasos.
Etapa 1. Formar un comité de gestión de proyectos
Las tareas de tal comité son:
1) tomar decisiones sobre la aprobación de las normas anteriores;
2) aceptar decisiones operativas durante el proceso de producción;
3) evaluar las actividades de los equipos en el campo y, si es necesario, sacar conclusiones.
El proceso de implantación de un sistema de gestión de informes por la aparición de numerosas situaciones en las que es necesario tomar decisiones, por ejemplo, en los temas de normalización de procedimientos y directorios, financiación de proyectos, que requiere la presencia de un equipo de respuesta rápida dotado de la máximas potencias posibles. En principio, el análisis del proceso puede ser realizado por una sola persona, pero la alta criticidad de las decisiones tomadas y su profunda interconexión con los procesos de negocio más importantes de la empresa exigen la adopción de decisiones informadas con la participación del máximo número de las partes interesadas.
Etapa 2. Formar un grupo de trabajo (proyecto) en la oficina central y en el campo (o sucursales, si las hay)
Dicho grupo resuelve las siguientes tareas en el proceso de creación de un sistema de informes de gestión:
1) llevar a cabo la implementación del sistema;
2) administrar el sistema y las aplicaciones;
3) configurar opciones para una rama específica (si existe);
4) gestionar el proceso y controlarlo en su conjunto;
5) preparar preguntas para aprobación del comité de gestión;
6) realizar contactos directos con el proveedor.
Si la empresa tiene una estructura compleja, es necesario contar con personal adicional para asegurar el desarrollo y mantenimiento de los estándares contables y de gestión de la empresa, posiblemente como parte de unidades económicas (contabilidad, departamento de planificación) o como una unidad independiente.
Etapa 3. Formar estándares corporativos
Se están formando los siguientes estándares:
1) contabilidad financiera (plan de cuentas, políticas contables, códigos de contabilidad analítica);
2) contabilidad de materiales (libro de referencia - codificador de materiales, normas de contabilidad de circulación de mercancías, documentos financieros, registros contables, documentos adjuntos, principios de gestión de inventario en el contexto de materiales);
3) contabilidad de producción (principios para calcular el costo, principios para asignar costos, principios para contabilizar auxiliares y subproductos).
La lista anterior de estándares corporativos es aproximada y depende en gran medida del tipo de actividad de la empresa y su estado actual (tamaño, presencia o ausencia de sucursales, etc.).
El nivel de detalle de los estándares corporativos depende del grado de integración de los procesos financieros de la organización matriz y sus divisiones.
Los informes de gestión son una de las fuentes de información más importantes sobre los resultados de las actividades de una empresa, basados en una combinación de indicadores financieros, de ventas, marketing, producción y otros.
La información en los informes de gestión debe ser económicamente interesante y utilizada activamente por los gerentes, fundadores y dueños de negocios. Los datos divulgados en los informes de gestión son necesarios para el análisis de todas las actividades. Esto ayuda a identificar oportunamente las causas de posibles desviaciones de los parámetros establecidos por la estrategia empresarial, así como mostrar las reservas (financieras, materiales, laborales, etc.) que hasta el momento no han sido utilizadas por la empresa. El proceso de establecimiento e implementación de informes de gestión se puede dividir en 7 etapas.
Esta etapa es necesaria para el análisis de la estructura organizacional de la empresa, se determina el formato de modelado de procesos. Si la empresa cuenta con esquemas de procesos de negocio y sus descripciones, estos documentos se analizan y se identifican las principales áreas problemáticas que requieren optimización.
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Objetivos de diagnóstico |
Buscar enfoques sistemáticos para aumentar la eficiencia de los informes de gestión |
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Clasificación y análisis de los formularios de notificación existentes |
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Mejorar la calidad y reducir el tiempo para obtener la información analítica de salida necesaria para tomar decisiones de gestión de alta calidad. |
Los informes analíticos son de gran valor cuando se pueden obtener en poco tiempo y contienen información en la forma que mejor se adapte a las necesidades del empleado que toma decisiones basadas en este informe. |
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Aumentar la fiabilidad de la información almacenada. |
Para tomar decisiones, debe confiar solo en información confiable. No siempre es posible comprender qué tan confiable es la información presentada en los informes; en consecuencia, aumenta el riesgo de tomar decisiones de mala calidad. Por otro lado, si un empleado no es responsable de la exactitud de la información ingresada, entonces, con un alto grado de probabilidad, no tratará la información con el debido cuidado. |
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Aumentar el valor analítico de la información. |
El enfoque no sistemático para ingresar y almacenar información conduce al hecho de que, a pesar de que se han ingresado grandes cantidades de información en la base de datos, es casi imposible presentar esta información en forma de informes. Aquí no sistemático se refiere a la entrada de información por parte de los empleados sin desarrollar reglas generales, lo que lleva a una situación en la que, en términos de significado, la misma información se presenta para diferentes empleados en una forma diferente. |
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Exclusión de inconsistencia e inconsistencia de información |
En el caso de certeza borrosa en el tema de la división entre empleados de deberes y derechos para ingresar información, a menudo hay múltiples entradas de la misma información en diferentes divisiones de la empresa. Junto con un enfoque no sistemático, el hecho de la duplicación de información puede incluso ser imposible de determinar. Tal duplicación conduce a la imposibilidad de obtener un informe completo en el contexto de la información ingresada. |
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Aumentar la previsibilidad de obtener un determinado resultado. |
La toma de decisiones casi siempre se basa en una evaluación de la información de períodos anteriores. Pero a menudo sucede que Información necesaria simplemente nunca entró. En la mayoría de los casos, la información faltante sería fácil de almacenar si alguien hubiera asumido de antemano que alguna vez sería necesaria. |
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Resultado |
Con base en los diagnósticos y las decisiones tomadas, el descripciones de trabajo, se rediseñan los procesos comerciales existentes, se excluyen los formularios de informes que no contienen información para el análisis de datos, se introducen indicadores KPI, se adaptan los sistemas contables para obtener datos reales, se fijan la composición y el momento de los informes de gestión. |
Esta etapa es necesaria para delegar autoridad en términos de elaboración de presupuestos operativos y determinación de responsabilidad, centros específicos de responsabilidad financiera (FRC) para la preparación de ciertos planes presupuestarios (segmentos de informes de gestión).
Metas y objetivos a alcanzar como consecuencia de la implantación del reporting de gestión en la empresa:
La composición de los informes de gestión depende principalmente de la naturaleza de las actividades de la empresa. Como muestra la práctica, la composición de los informes de gestión (informe maestro) generalmente incluye:
Consolidación de presupuestos
La formación de informes de gestión consolidados es un proceso bastante laborioso. Los estados financieros consolidados tratan a un grupo de entidades relacionadas como una sola entidad. Los activos, pasivos, ingresos y gastos se combinan en un sistema de informes de gestión común. Dicho informe caracteriza la situación patrimonial y financiera de todo el grupo de empresas a la fecha del informe, así como los resultados financieros de sus actividades para el período sobre el que se informa. Si el holding está formado por empresas que no están relacionadas entre sí a nivel operativo, la tarea de consolidar los informes de gestión se resuelve de forma bastante sencilla. Si las transacciones comerciales se llevan a cabo entre las empresas del holding, en este caso no todo es tan obvio, porque será necesario excluir las transacciones mutuas para no distorsionar los datos sobre ingresos y gastos, activos y pasivos a nivel del holding. en los estados financieros consolidados. En la política presupuestaria de la empresa, es necesario fijar las reglas y principios para la eliminación de VGO.
Para hacer esto, es más conveniente utilizar sistemas de información especializados, por ejemplo, "WA: Financier". El sistema permite eliminar la rotación intraempresarial a nivel de documentos primarios y obtener rápidamente la información correcta, lo que simplifica y agiliza el proceso de generación de informes de gestión, y minimiza los errores asociados al factor humano. Al mismo tiempo, se realizan de forma automática la conciliación de la facturación intragrupo, su eliminación, los asientos correctores y otras operaciones.
Ejemplo: La empresa A es propietaria del 100 % de la empresa B. La empresa A vendió bienes por un monto de 1500 rublos. La compra de este producto le costó a la empresa A 1000 rublos. La empresa B pagó la mercancía entregada en su totalidad. Al final del período sobre el que se informa, la empresa B no vendió los bienes y figura en sus estados financieros.
Como resultado de la consolidación, es necesario eliminar la ganancia (500 rublos) que la empresa aún no ha recibido y reducir el costo del inventario (500 rublos). Para excluir GGO y ganancias que la empresa B aún no ha obtenido. Necesitas hacer ajustes.
El resultado de la consolidación del reporting de gestión
Definición de indicadores clave de rendimiento (KPI - Indicadores clave de rendimiento)
La introducción de puntos de referencia clave le permite administrar los centros de responsabilidad financiera, estableciendo límites, valores normativos o límites marginales de indicadores aceptados. El conjunto de indicadores de rendimiento para los CFD individuales depende en gran medida del papel de este centro de responsabilidad en el sistema de gestión y de las funciones realizadas. Los valores de los indicadores se establecen teniendo en cuenta planes estrategicos empresas, desarrollo de líneas de negocio individuales. El cuadro de mando puede tener una estructura jerárquica, tanto para la empresa en su conjunto, como con detalle a cada centro de responsabilidad financiera. Después de detallar los KPI de nivel superior y trasladarlos a los niveles de CFD y empleados, se pueden vincular a la remuneración del personal, etc.
Control y análisis de la ejecución del reporting de gestión.
Para la ejecución de los presupuestos incluidos en el reporting de gestión, se pueden distinguir tres áreas de control:
El propósito del control preliminar es la prevención de posibles violaciones del presupuesto, en otras palabras, la prevención de gastos irrazonables. Se lleva a cabo antes de las transacciones comerciales. La forma más común de dicho control es la aprobación de solicitudes (por ejemplo, de pago o envío de mercancías desde un almacén).
El control actual de la ejecución presupuestaria implica un seguimiento periódico de las actividades de los centros de responsabilidad financiera para identificar desviaciones en el desempeño real de sus actividades con respecto a las planificadas. Se lleva a cabo diariamente o semanalmente de acuerdo con los informes operativos.
El control final de la ejecución presupuestaria no es más que un análisis de la ejecución de los planes después del cierre del período, una evaluación de las actividades financieras y económicas de la empresa en su conjunto y por objetos contables de gestión.
En el proceso de ejecución presupuestaria, es importante identificar las desviaciones en las primeras etapas. Determinar qué métodos de control presupuestario preliminar y actual se pueden utilizar en la empresa. Por ejemplo, introduzca procedimientos para aprobar solicitudes de pago o liberación de materiales de un almacén. Esto ayudará a evitar gastos innecesarios, evitar sobrecostos presupuestarios y tomar medidas con anticipación. Asegúrese de regular los procedimientos de control. Crear un reglamento de control presupuestario separado. Describa en él los tipos y etapas de las auditorías, su frecuencia, el procedimiento de revisión de los presupuestos, los indicadores clave y sus rangos de desviación. Esto hará que el proceso de control sea transparente y comprensible, y aumentará la disciplina de desempeño en la empresa.
Esta etapa incluye el trabajo en la formación de clasificadores de presupuestos y elementos presupuestarios, el desarrollo de un conjunto de presupuestos operativos, elementos de planificación y sus interconexiones, la imposición de tipos de presupuestos en los enlaces organizacionales de la estructura de gestión de la empresa.
En base a la estructura organizacional de la empresa, se desarrolla una estructura financiera. Como parte de este trabajo, se forman centros de responsabilidad financiera (CFR) a partir de unidades organizacionales (divisiones) y se construye un modelo de la estructura financiera. La tarea principal de construir la estructura financiera de una empresa es obtener una respuesta a la pregunta de quién y qué presupuestos deben ser en la empresa. Una estructura financiera de una empresa debidamente construida le permite ver los "puntos clave" en los que se formarán, contabilizarán y, muy probablemente, redistribuirán las ganancias, así como el control sobre los gastos e ingresos de la empresa.
El Centro de Responsabilidad Financiera (FRC) es un objeto de la estructura financiera de la empresa, que es responsable de todos los resultados financieros: ingresos, ganancias (pérdidas), costos. El objetivo final de cualquier CFD es la maximización de beneficios. Para cada CFD, se compilan los tres presupuestos principales: presupuesto de ingresos y gastos, presupuesto de flujo de caja y saldo previsto (saldo de gestión).Por regla general, las organizaciones individuales actúan como CFR; subsidiarias de participaciones; subdivisiones separadas, oficinas de representación y sucursales grandes compañias; actividades (negocios) separadas regional o tecnológicamente de empresas diversificadas.
El Centro de Contabilidad Financiera (FAC) es un objeto de la estructura financiera de la empresa, responsable solo de algunos indicadores financieros, por ejemplo, de los ingresos y parte de los costos. Para el CFS, se compila un presupuesto de ingresos y gastos o algunos presupuestos privados y funcionales (presupuesto laboral, presupuesto de ventas) Los principales talleres de producción que participan en cadenas tecnológicas únicas en empresas con un ciclo tecnológico secuencial o continuo pueden actuar como un DFS; talleres de producción (ensamblaje); departamentos y divisiones de ventas. Los centros de contabilidad financiera pueden tener un enfoque limitado:
No existen requisitos estrictos para el desarrollo de un clasificador para la elaboración de informes de gestión interna. Así como no hay dos empresas exactamente iguales, tampoco hay dos estructuras presupuestarias iguales. A diferencia de la información financiera formalizada: estado de resultados o balance, la información de gestión no tiene una forma estandarizada que deba seguirse estrictamente. La estructura de los informes de gestión interna depende de las características específicas de la empresa, la política presupuestaria adoptada en la empresa, los deseos de la dirección sobre el nivel de detalle de los artículos para análisis, etc. Solo podemos dar recomendaciones generales sobre cómo elaborar la estructura óptima de informes de gestión.
La estructura de los informes de gestión debe corresponder a la estructura actividades diarias compañías.
La política presupuestaria se forma con el fin de desarrollar y consolidar los principios para la formación y consolidación de indicadores para estos artículos y métodos para su evaluación. Esto incluye: la definición de un período de tiempo, procedimientos de planificación, formatos de presupuesto, un programa de acción para cada uno de los participantes en el proceso. Luego del desarrollo del modelo presupuestario, es necesario proceder a la regulación del proceso presupuestario.
Es necesario determinar qué presupuestos y en qué secuencia se forman en la empresa. Para cada presupuesto, es necesario asignar una persona responsable de la preparación (un empleado específico, CFD) y una persona responsable de la ejecución del presupuesto (gerente de dirección, jefe de la CFD), establecer límites, valores normativos o limitantes para el indicadores de rendimiento del CFD. Es imperativo formar un comité de presupuesto: este es un organismo creado con el fin de administrar el proceso presupuestario, monitorear su implementación y tomar decisiones.
En la etapa de elaboración y aprobación de la composición del informe de gestión de la empresa, también es necesario tener en cuenta que el clasificador de partidas presupuestarias debe ser lo suficientemente detallado para brindarle información útil sobre los ingresos y gastos de la empresa. Al mismo tiempo, debe comprender que cuantos más niveles de detalle se asignen, más tiempo y trabajo se necesitarán para elaborar presupuestos e informes, pero podrá obtener análisis más detallados.
También es necesario tener en cuenta que como resultado del desarrollo de una metodología de informes de gestión, puede ser necesario adaptar los sistemas contables, porque. para analizar la ejecución de los presupuestos habrá que comparar los indicadores previstos con la información fáctica disponible.
Esta etapa incluye trabajar en la selección de un producto de software, la creación de especificaciones técnicas, la implementación y el mantenimiento del sistema.
Dmitry Riabykh Director General de Alt-Invest LLC, Moscú
¿Qué preguntas encontrarás respondidas en este artículo?
Hay tres tipos de informes de empresa: contables (fiscales), financieros y de gestión. Veamos cuáles son las características de cada uno de ellos.
Informes contables (impuestos) comprenden todas las empresas rusas. Estos estados incluyen el "Balance General", "Estado de Pérdidas y Ganancias", declaraciones de impuestos y una serie de otras formas. Es interesante porque está sujeto a verificación por parte de las agencias gubernamentales, razón por la cual los estados financieros son lo primero que querrán estudiar sus acreedores o socios de la empresa. Sin embargo, si su empresa utiliza esquemas grises en su trabajo, los datos de los informes se distorsionarán y difícilmente podrá evaluar adecuadamente la situación en la empresa. Es por eso que la empresa también debe tener informes financieros y de gestión, o solo informes de gestión.
Estados financieros Exteriormente, puede parecerse a uno contable (fiscal). Sin embargo, la información financiera tiene una diferencia importante. Se compila no por razones de cumplimiento de las normas legislativas y optimización fiscal, sino centrándose en el reflejo más preciso de los procesos financieros reales en los negocios. Esto se aplica, por ejemplo, a la contabilidad de pasivos, cancelaciones de costos, depreciación, valoración de acciones.
Informes de gestión se centra en los aspectos internos de la empresa. Por ejemplo, puede ser cualquier dato de producción (el director de producción puede preparar dichos informes de gestión), información sobre el trabajo con deudores y acreedores, datos de inventario y cifras similares. Si bien no reflejan la imagen completa del negocio, los informes de gestión brindan una buena base para establecer objetivos y monitorear su logro. Es especialmente importante elaborar informes de gestión en pequeñas y medianas empresas que no disponen de todos los datos de forma oficial. De hecho, solo guiado por los informes de gestión, podrá evaluar el estado real de las cosas en la empresa (ver también Dos principios de trabajo con cualquier informe).
Los estados financieros generalmente se preparan para grandes empresas. Al mismo tiempo, se guían por las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) o el estándar American GAAP. Para los gerentes de pequeñas y medianas empresas, recomiendo que los indicadores que se describen a continuación se formen al menos como parte de los informes de gestión. Puede confiar este trabajo al director financiero o al jefe de contabilidad.
1. Rentabilidad de las ventas. Este es el indicador más importante, es en él en el que debe prestar atención en primer lugar. La rentabilidad de las ventas, es decir, la relación entre el beneficio neto y la facturación, nunca se calcula sobre la base de los estados financieros, es precisamente el informe financiero lo que se necesita aquí. De lo contrario, debe analizar los informes de gestión. Los márgenes de ganancia crecientes son buenos, pero la caída indica problemas. La tasa de rendimiento suele ser determinada por la propia empresa; su valor depende del sector del mercado, la estrategia elegida y una serie de otros factores.
La alta rentabilidad es una señal de que una empresa puede invertir mucho más libremente en proyectos a largo plazo y gastar dinero en desarrollo comercial y competitividad. El éxito debe desarrollarse y consolidarse. Con baja rentabilidad, es necesario determinar un conjunto de medidas dirigidas a aumentar las ventas o reducir los costos. O trate de influir tanto en las ventas como en los costos. Por ejemplo, puede reducir la inversión en proyectos a largo plazo, tratar de deshacerse de los costos que no son de producción.
2. Capital de trabajo. Puede analizar el capital circulante sobre la base de informes financieros y contables. Sin embargo, las conclusiones serán diferentes. Los estados financieros evalúan la calidad de la gestión real del capital de trabajo. El análisis incluye el estudio de los siguientes indicadores más comunes:
Los inventarios y las cuentas por cobrar son fondos congelados en los procesos comerciales actuales de la empresa. Si son grandes, la empresa se volverá inactiva, traerá pocas ganancias a los accionistas y requerirá préstamos. Pero, por otro lado, una disminución en los inventarios puede poner en peligro la producción o el comercio, y los requisitos estrictos para los deudores afectarán el atractivo de su empresa para los clientes potenciales. Cada empresa debe determinar por sí misma los valores óptimos de los indicadores, y entre las tareas de gestión financiera que le deben interesar al Director General, el monitoreo regular del nivel de capital de trabajo no será la última.
Las cuentas por pagar, cuando aumentan, pueden proporcionar una fuente gratuita de financiación. Pero, al igual que con las cuentas por cobrar, no se puede simplemente aumentar, esto afectará la liquidez y solvencia de la empresa. Aquí también es necesario determinar el valor óptimo al que se debe aspirar.
Un análisis de los elementos del capital de trabajo basado en los estados financieros (en particular, la sección II del balance "Activo corriente") le mostrará, por ejemplo, qué tan bien la empresa tiene un flujo de documentos. Para ello, compare la facturación del balance con la facturación calculada según los informes financieros o de gestión, así como con sus valores óptimos. Si los datos divergen, significa que no todos los documentos financieros llegan al departamento de contabilidad. Debido a esto, las existencias, activos y pasivos inexistentes comienzan a acumularse en las cuentas contables y, en consecuencia, en el balance. Por ejemplo, algunos costos ya se han cancelado en la producción, pero aún se enumeran en el balance general en el elemento "Inventario". La aparición de tal "basura" también indica que su empresa asume riesgos fiscales innecesarios y tampoco aprovecha las oportunidades legales para reducir los pagos de impuestos.
3. Activos y pasivos. Estas características determinan la posición financiera de la empresa en a largo plazo. En la gestión operativa, estos indicadores deben ser monitoreados por los servicios financieros. Pero también es útil que periódicamente hagas una serie de preguntas de esta área:
De lo contrario, puede dejar los estados financieros para su análisis al director financiero.
Si los informes financieros y contables se construyen de acuerdo con reglas uniformes y cubren todas las actividades de la empresa, los informes de gestión son individuales y, por regla general, se centran en ciertos aspectos del trabajo. Entre los informes de gestión que estudia el CEO, con mayor frecuencia se encuentran:
1. Informe de desempeño, es decir, volúmenes físicos de trabajo. El contenido de este informe depende en gran medida del tipo de negocio. Si se trata de producción industrial, el informe indica el número de unidades de bienes producidos y enviados a los clientes. En el comercio, pueden ser cifras de ventas monetarias o volúmenes de ventas físicas de productos clave. En el negocio de proyectos, dicho informe puede basarse en los cronogramas para la implementación de planes de trabajo.
2. Análisis de la estructura de ingresos y costes. El informe puede incluir el costo de los bienes vendidos y la rentabilidad de su venta, o puede reflejar solo la situación en su conjunto. La tarea del CEO al estudiar estos informes es ver las partidas de costos que están creciendo de manera irrazonable, y también encontrar que la empresa comienza a vender algunos de los servicios o productos a pérdida. En consecuencia, la estructura de costos se selecciona de modo que, sobre su base, sea fácil formular las tareas que deben resolverse. Una opción muy común es estructurar todos los costos tanto por ítem como por lugar de ocurrencia (divisiones, sucursales, etc.).
Traigamos todo lo anterior en un solo plan, según el cual el Director General puede construir su trabajo con informes. Puede personalizar este plan para satisfacer sus necesidades comerciales. Sin embargo, para empezar, puede usarlo sin modificaciones (ver. mesa).
Mesa. ¿Qué métricas de informes debe estudiar el CEO?
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Nombre del indicador |
Comentarios |
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Estados financieros. Proporcionado por el CFO, mensualmente. Los cambios en los indicadores deben ser comentados por el director financiero. |
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EBITDA (resultado operativo neto antes de impuesto sobre la renta, intereses sobre préstamos y depreciación) |
Este es un indicador de cuál es el ingreso neto de las actividades actuales. El dinero recibido se puede gastar en el desarrollo y mantenimiento del nivel actual de la empresa. Si la cantidad de EBITDA cae, entonces hay una razón para pensar en reducir el tamaño del negocio u otras medidas contra la crisis. EBITDA negativo es señal de que la situación es muy grave |
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Cobertura total de la deuda (relación entre la entrada neta de efectivo y los pagos de intereses y principal) |
Este indicador debe ser superior a 1. Además, cuanto menos estables sean los ingresos, mayores serán los requisitos de cobertura. Los valores extremos de la escala pueden ser algo así: para una producción sostenible, son aceptables valores superiores a 1,1-1,2; para proyectos de negocios con inestabilidad flujo de caja es deseable mantener una cobertura de más de 2 |
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Liquidez rápida (relación entre activos circulantes y pasivos a corto plazo) |
Un valor inferior a 1 es motivo para estudiar detenidamente la situación y reforzar el control sobre el presupuesto. |
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Período de rotación de inventario, en días (relación entre el inventario promedio y el volumen de ventas) |
Se estudia, en primer lugar, en el comercio. El crecimiento del indicador requiere una discusión de la situación con la política de adquisiciones |
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Informes de gestión. Es proporcionado por los jefes de las respectivas áreas mensualmente. Los indicadores de rentabilidad son presentados por el director financiero. |
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Volúmenes de ventas físicas |
Los productos se agrupan en categorías ampliadas: piezas de 3 a 10. Los jefes de departamento deben comentar sobre el cambio en las ventas en cada categoría, si este cambio resultó ser más que las fluctuaciones habituales en los volúmenes. |
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Estructura de costo |
Los costos se agrupan por fuente (adquisición de materiales, compra de bienes, alquileres, salarios, impuestos, etc.). Exigir explicaciones si los valores de determinadas partidas de coste difieren de los habituales. |
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Beneficio neto (beneficio de gestión, calculado teniendo en cuenta todos los ingresos y gastos reales de la empresa) |
Es necesario determinar el nivel objetivo de ganancias para la empresa. También debe comparar los indicadores actuales con los valores del mismo período del año pasado. |
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Rendimiento de los activos (proporción de la utilidad neta a los activos totales promedio) |
Refleja la eficiencia general del uso de los activos de la empresa y la capacidad de la empresa para mantener el mantenimiento de sus activos. Valores por debajo del 10% para excavaciones pequeñas y por debajo del 5% para excavaciones grandes indican problemas. |
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Estados financieros. Representado por el CFO trimestralmente. Cada valor va acompañado de un indicador similar calculado a partir de informes financieros o de gestión. |
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Cantidad de cuentas por cobrar |
Las desviaciones de la cantidad en los estados financieros (de gestión) requieren aclaración por parte del director financiero y, si es necesario, poner las cosas en orden en la contabilidad. |
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cantidad de cuentas por pagar |
Similarmente |
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valor de inventario |
Similarmente |
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La proporción de capital propio y prestado. |
Para empresas manufactureras y empresas de servicios, este indicador debe ser mayor a 1. En el comercio, el indicador puede ser menor a 1, pero cuanto menor sea, menor será la estabilidad de la empresa. |
El último elemento del análisis financiero que puede realizar es la evaluación de la empresa desde la perspectiva de los accionistas y acreedores. Es mejor hacerlo sobre la base de los estados financieros, ya que son estos estados los que utilizará el banco. La opción más sencilla las estimaciones incluyen:
Calcular estas métricas desde cero puede ser un inconveniente. Pero al incluirlos en un conjunto de informes estándar proporcionados por los servicios financieros, tendrá ante sus ojos una buena imagen que refleja una visión estratégica del estado de cosas en la empresa.
Se sabe que una empresa que trabaja con un buen banco o un inversionista, a menudo tiene una condición financiera. Esto se debe, entre otras cosas, al hecho de que sus actividades son monitoreadas regularmente, con base en informes de datos objetivos, y una desviación de los indicadores recomendados provoca una dura reacción por parte del inversionista. Cualquier empresa puede lograr el mismo resultado. Pero para esto, debe basarse más a menudo en sus juicios y órdenes en los datos de los informes financieros y de gestión.
Dos principios para trabajar con cualquier informe
1. Ningún informe es perfecto y universal. Algunos aspectos se reflejan peor, otros mejor. Por lo tanto, es importante comprender qué fue lo más importante en la preparación del informe que está estudiando y concentrarse solo en eso. Como regla general, de cada informe podrá extraer dos o tres indicadores que se reflejen de la manera más correcta en él, por lo que inevitablemente tendrá que trabajar con diferentes fuentes de datos para el análisis.
2. Aprende solo lo que puedas manejar. Si sobre la base de algún informe no planea establecer metas para sus subordinados, entonces este informe puede ser interesante, pero no está directamente relacionado con la gestión de la empresa. Es mejor dejarlo en un segundo plano. De suma importancia son los informes que se pueden utilizar directamente para los propósitos estratégicos o tácticos de la empresa y que se pueden utilizar para calcular el grado de consecución de estos objetivos.
Debido a las peculiaridades de la legislación, las empresas en Rusia tienen algunas obligaciones relacionadas con la presentación de diversos informes a los órganos gubernamentales. La preparación competente de los documentos necesarios a menudo requiere la consolidación de grandes volúmenes de recursos corporativos internos. En la mayoría de las empresas también se generan informes de gestión, que no es obligatorio presentar a las agencias gubernamentales, pero muchas firmas elaboran estos documentos. Entonces, ¿por qué es necesario esta especie reportando?
El informe de gestión de una empresa es un documento interno que contiene ciertas cifras que reflejan varios aspectos de la actividad comercial de la empresa.
Dichos informes son un componente esencial de la planificación empresarial. Los documentos que lo forman reflejan datos que tienen suficiente gran importancia al calcular las perspectivas de cualquier decisión de gestión. Cuando se completa una u otra etapa del desarrollo de la empresa, estos documentos permiten analizar e identificar los errores de gestión de la empresa, así como las causas de estas deficiencias y las posibles opciones de otras soluciones.
Es importante comprender que los informes financieros, contables y de gestión son diferentes entre sí. En primer lugar, tienen una metodología diferente. Entonces, si los dos primeros tipos de informes son datos estadísticos que reflejan la rotación de capital, entonces los informes de gestión no solo reflejan estadísticas, sino que también interpretan cifras. Por lo tanto, la gerencia no solo ve los números, sino que también comprende lo que significan.
Por ejemplo, los informes de gestión muestran qué causa una mayor rentabilidad en la producción de tipos específicos de productos o, por el contrario, cuál es la razón de ingresos insuficientes y costos demasiado altos en un área comercial en particular. Estas cifras interpretadas en estos informes ayudan a los gerentes a tomar las decisiones correctas, actualizar los activos fijos, actualizar los equipos a tiempo, etc.
Los informes de gestión dentro de la empresa, cuando se compilan correctamente y de manera oportuna, ayudan a identificar las áreas comerciales menos eficientes.
Opinión experta
Yevgeny Kabanov,
Director General del grupo de empresas "Kubanagroprod", Territorio de Krasnodar
Para comprender por qué es necesaria la contabilidad y los informes de gestión, debe definir claramente los objetivos que persigue, así como las tareas que deben resolverse. Los accionistas de la firma, incluido yo mismo, nos vemos obligados a encontrar respuestas a varias preguntas estratégicas, porque necesitamos ver los resultados de nuestros muchos años de actividad empresarial. El principal indicador de los informes de gestión es el valor de la empresa. El método de medición de estos datos presupone la comprensión del algoritmo de cálculo del valor privado de una empresa y su diferencia con el método de cálculo del valor de una empresa cuyas acciones cotizan en bolsa.
Además, varios factores de la industria pueden afectar en gran medida el valor de la empresa. En el caso de nuestro negocio, el precio de una participación depende de los indicadores absolutos y relativos de volumen de ventas, utilidad neta, "palanca" financiera y margen de seguridad financiera. Tratamos de prestar atención al costo de procesamiento y su contabilidad, es decir, al nivel de productividad laboral. Si las demás condiciones son iguales, este indicador determina el ganador de la competencia.
Se otorga especial importancia a los indicadores de carácter no financiero (por ejemplo, el número de compradores durante un período determinado), la estructura del cliente y otros datos. Le permiten recibir informes de gestión precisos.
Sobre el este momento en nuestra empresa, el sistema de reporte de gestión recibe información de la contabilidad automatizada, además se forma y analiza en Excel. Con el fin de eliminar los problemas de organización y otros inconvenientes asociados con la recopilación, el procesamiento y el análisis de la información, a fines de 2005 decidimos transferir completamente la contabilidad de nuestras empresas a un sistema automatizado.
El ejemplo más típico es Enron. Los inversionistas y acreedores de esta empresa perdieron gran parte de su dinero precisamente porque dedicaron toda su atención a los estados financieros y no vieron otros indicadores importantes que reflejaran el desarrollo del negocio detrás de estos datos.
El informe de gestión no tiene regulaciones estrictas en el marco de la ley, se forma de forma libre y debe atender únicamente las necesidades de la gestión de una empresa en particular. Debido a esto, hay una gran cantidad de opciones para dicha documentación. Sin embargo, hay ciertos matices que es importante incluir en el informe.
1. Informes operativos
La actividad operativa es el trabajo principal de la empresa, que tiene como objetivo obtener ganancias (esto es, la producción de bienes, la prestación de servicios y otras actividades que generan ganancias).
Dichos informes incluyen datos sobre:
Por lo tanto, dicho informe refleja el estado actual de las cosas de la empresa.
2. Informes de actividades de inversión
La inversión es una parte importante de las actividades de la empresa. Después de todo, incluso la empresa más pequeña asigna fondos que se destinan al desarrollo y expansión del negocio.
Este tipo de informes de gestión contiene datos sobre:
3. Informes de actividades financieras
Este informe se centra en las inversiones a corto plazo, la obtención de deuda y capital, los préstamos y la gestión de efectivo.
4. Informes de ventas o servicios
Estos informes son compilados por el departamento de ventas para la gerencia y los altos directivos de la organización. Dicho documento muestra en qué volúmenes se venden los productos y con qué precio. En ocasiones, se puede reflejar información adicional sobre la dinámica de los envíos, las existencias en los almacenes, los costos de venta de los productos y similares.
5. Informes de compra
Dicho informe contiene datos sobre la compra de materias primas, consumibles, equipos, herramientas y otros activos de producción. Este documento es especialmente importante en la producción a gran escala, donde se utiliza una gran cantidad de activos materiales diferentes en el trabajo.
Opinión experta
Natalia Gazizova,
Jefe de la Oficina de Representación de Epicor Scala CIS, Moscú
Para excluir un enfoque creativo para la preparación de los informes de gestión de la empresa en el trabajo de los servicios financieros, el gerente debe identificar claramente los principales indicadores del desempeño de la empresa. Al mismo tiempo, estos datos deben ser informativos y permitirle realizar un seguimiento de los resultados del trabajo y realizar previsiones. En nuestra empresa, estos indicadores incluyen:
Debido al hecho de que nuestra firma es una firma de consultoría y orientada a proyectos, es importante para nosotros tener en cuenta también la tarifa promedio por hora de un consultor y la implementación (este indicador nos permite determinar en qué medida nuestros consultores están comprometidos en proyectos).
Hay varias formas de informes de gestión, como un balance de gestión.
Saldo de gestión en su mayor parte similar a la contabilidad. Sin embargo, existe una diferencia clave con los informes de gestión contable, que radica en el propósito funcional. Este tipo de reporte no solo refleja los números, sino que también le permite interpretarlos en términos de la efectividad del modelo de negocios de la organización, es decir, permite ver la imagen posición general asuntos en términos de activos y diversos pasivos de la empresa a los socios, y viceversa.
Dependiendo de cómo se interpreten los indicadores de informes de gestión, se forma una estructura original de informes de gestión. En este caso, es de particular importancia quién utilizará exactamente estos informes.
El balance de gestión es un documento universal, ya que incluye información de interés no solo para el director general, sino también para su adjunto y para el propio empresario.
Informe sobre ingresos y pérdidas materiales es un documento que debe ser presentado a las autoridades correspondientes. Al mismo tiempo, se puede utilizar como fuente para la creación de informes de gestión, lo que también se ve facilitado por la estructura conveniente de este documento.
Dicho informe está diseñado para registrar los resultados de las actividades de la empresa en un período determinado en términos de finanzas. Contiene datos numéricos de ingresos, costes y resultados financieros con un total acumulado. En el marco del reporting de gestión, refleja: fuentes de ingresos, partidas de gastos, rentabilidad de la empresa. Sin embargo, para que estas no sean cifras puras, sino también una interpretación, es necesario acompañar los datos anteriores con fuentes adicionales que fijen las aclaraciones necesarias sobre los indicadores descritos en el informe.
Otro tipo importante de información es estado de flujo de efectivo. Este documento muestra la recepción de financiamiento en correlación con las fuentes. Además, refleja los pagos de la organización en relación con áreas clave de gasto (durante un cierto período de tiempo) y le permite determinar la solvencia de la empresa. Dicho informe es útil no solo para la administración de la empresa, sino también para sus propietarios.
Todos los tipos considerados de informes de gestión pueden complementarse con otras fuentes, que a su vez pueden basarse en una variedad de enfoques para su compilación.
1. Claridad.
Es importante saber que la comprensión de los principales objetivos de un tipo particular de informes de gestión aumenta en gran medida su comprensión para un usuario en particular. Al mismo tiempo, los objetivos de los informes deben determinarse durante el desarrollo del clasificador de informes de gestión.
Así, está claro que un informe de este tipo debe ser comprensible para el usuario de reporting de gestión, pero hay un cierto matiz: este usuario, a su vez, también debe tener unos conocimientos especiales. La base para esto es la información financiera y económica.
Por supuesto, la gerencia de las empresas no está obligada a comprender a fondo la metodología para generar informes de gestión, sin embargo, los gerentes deben estar conscientes del significado de los principales indicadores indicados en el informe, así como conocer la política de contabilidad de gestión. En este sentido, es importante planificar la formación especializada, y también para los líderes de la empresa. La mayoría de las empresas no prestan la debida atención a este tema, y la falta de formación acarrea muchas consecuencias negativas.
Por lo tanto, la información contenida en el informe debe ser comprensible para el usuario que está familiarizado con los principios del informe de gestión y tiene conocimientos básicos de economía y finanzas.
2. Significado
Los informes de gestión siempre deben reflejar exclusivamente los datos de información significativos. A pesar de que por el nombre de los documentos está claro que dichos informes son importantes para la organización y deben contener solo datos significativos, todavía están sobrecargados con información innecesaria en muchas empresas. Al mismo tiempo, es la falta de preparación adecuada para la presentación de informes la razón de tal redundancia de información. Especialmente a menudo no piensan en el clasificador principal de los informes de gestión, se olvidan de definir claramente los objetivos. Como resultado, los informes estaban llenos de información innecesaria.
Aquellos que deseen agregar datos adicionales al informe pueden aprovechar las características especiales de los productos de software especializados que permiten que no todos los indicadores se muestren en la pantalla. Por un lado, puede proporcionar inmediatamente todos los indicadores potencialmente interesantes para un informe en particular en la configuración, pero por otro lado, cuando lo visualice, muestre solo una parte de ellos.
Es importante entender que uno u otro indicador puede ser significativo de diferentes maneras en diferentes periodos tiempo. Por lo tanto, en una empresa de construcción de carreteras, los altos directivos requieren informes diarios de los departamentos de producción. Si bien el trabajo remoto siempre implica más control, dichos informes, debido a que se compilaban todos los días, solo tenían un 30% de importancia para la causa común. Por lo tanto, este enfoque resultó ser solo una pérdida de tiempo para los empleados de DRSU (sitios de construcción de reparación de carreteras).
Por lo tanto, toda la información de los informes de gestión debe ser útil y contribuir a la toma de decisiones, así como a la evaluación de eventos pasados, presentes y futuros, lo que a su vez le permite corregir estimaciones anteriores o confirmarlas.
3. Confiabilidad (confiabilidad)
A pesar de que, a diferencia de los informes contables, los informes de gestión no necesitan una precisión escrupulosa, esta característica sigue siendo muy importante a la hora de elaborar un informe. El hecho es que a veces es más importante para un gerente recibir un informe relativamente preciso, pero dentro de un tiempo estrictamente asignado, en lugar de un informe verificado hasta el más mínimo detalle, pero con un retraso. Sin embargo, esto no significa que los informes de gestión no requieran precisión en absoluto.
Destacar: el informe de gestión debe reflejar el estado real de los asuntos de la organización y no contener errores significativos.
Es importante cumplir ciertas condiciones para garantizar informes de gestión fiables.
4. Veracidad
Esta condición dice que el informe debe reflejar las transacciones verdaderas y demás hechos que sirvieron de base para su elaboración. La falta de información veraz se produce en ocasiones por las dificultades para identificar los hechos y evaluarlos. Esto puede suceder durante la finalización del informe y la entrada de datos, especialmente si la entrada se basa en documentación primaria, en la que es imposible definir claramente el análisis. Esto también sucede cuando el documento principal no llegó a tiempo y el documento principal interno contenía algunos errores.
5. Neutralidad
Esta condición es que la información proporcionada debe ser imparcial y no influir en la toma de decisiones para lograr el resultado previsto. Aunque la falta de neutralidad a menudo ocurre cuando los gerentes confían demasiado en su intuición. En otras palabras, mantienen la decisión finalizada en su cabeza y perciben el informe de gestión solo como una herramienta para confirmar esta decisión. Luego, la información puede simplemente ajustarse al mismo resultado ya preparado, aunque inconscientemente.
Tal ajuste de la información puede concluir en la exclusión del reporte de gestión de aquellos indicadores que demuestren claramente las debilidades de la solución implementada o en preparación. Además, para ajustar el informe a la imagen que ha madurado en la cabeza, se puede aplicar una política contable diferente durante el cálculo de los indicadores.
El hecho es que los mismos indicadores a menudo tienen significado diferente dependiendo del uso de diferentes principios para el reconocimiento y evaluación de las transacciones comerciales. Este método La información de ajuste se puede utilizar con éxito durante el desarrollo de los informes de gestión planificados (presupuestos), ya que, de hecho, el informe se puede obtener únicamente en función de los datos ingresados anteriormente, lo que significa que la política de contabilidad de gestión no se puede cambiar fácilmente.
Es importante entender que la política de contabilidad de gestión puede elegirse inicialmente de tal manera que al utilizarla se vean más atractivos aquellos indicadores que sean de interés para los dueños de la empresa.
6. Predominio de la esencia sobre la forma jurídica
Para asegurar la confiabilidad de la información, deben presentarse teniendo en cuenta su esencia económica y realidad, y no sólo de acuerdo con su forma jurídica. Es claro que esta condición está directamente relacionada con la política contable de gestión y, más precisamente, con cualquiera de sus diferencias con la política contable.
7. Discreción(conservador)
Este concepto implica cautela en la formación de juicios en el marco del reporte, especialmente ante la incertidumbre. No sobreestime sus activos y subestime sus pasivos.
Si el grado de incertidumbre es muy alto, entonces los hechos deben divulgarse exclusivamente en las notas del informe. En otras palabras, el informe no debe ser embellecido de tal manera que sea más agradable para el jefe o dueño de la empresa.
8. comparabilidad
Es importante comprender que con cambios frecuentes en los formatos de informes de gestión, será extremadamente difícil comparar, controlar y analizar la dinámica de los indicadores de dichos documentos.
Por supuesto, no en todos los casos es posible crear inmediatamente una forma óptima de informes de gestión. Y si desea estar completamente seguro de la integridad del formulario, por regla general, debe elaborar un informe de gestión más de una vez para probarlo en números.
Hay varios ajustes a los formatos de informes de gestión, pero posteriormente es mejor no cambiar la forma de los informes a menos que sea absolutamente necesario. Esta necesidad puede surgir en relación con un cambio en la estrategia de la compañía, que supondrá la planificación y control de nuevos indicadores que no se hayan utilizado anteriormente en la elaboración del informe.
En tal situación, el formato de los informes de gestión puede volverse diferente, pero la organización, por regla general, rara vez cambia la estrategia, lo que significa que la forma del informe varía muy raramente.
La composición y el número de informes pueden cambiar por otras razones. Por ejemplo, una empresa utiliza un sistema de gestión de presupuestos y el modelo de planificación se detalló por alguna razón, lo que se convirtió en la base para la aparición de presupuestos e indicadores. En este caso, también es necesario aumentar el número y la composición de los informes de gestión reales para que sea posible recibir informes plan-hechos para su posterior análisis.
Estas acciones, a su vez, pueden implicar un cambio en los formatos existentes de reporte de gestión actual.
Opinión experta
pavel menshikov,
contador jefe del aparato de gestión CEO de Mostotrest, Contador Jefe Adjunto de Mostotrest, Moscú
Existen varios principios que pueden ayudarlo a organizar la contabilidad de gestión de tal manera que no dedique demasiado tiempo al estudio de los documentos contables.
Nivel 1.Elaboración de una lista de personas que necesitan utilizar informes de gestión
Esta lista debe reflejar a los directores generales y comerciales, altos gerentes y gerentes de ventas, porque tarde o temprano todos necesitarán informes de gestión.
Etapa 2.Recopilación de informes de gestión existentes tal como están
En los casos en que se utilicen estados financieros, también deberá incluirse en el conjunto.
Etapa 3.Elaboración de una matriz para el reporting de gestión
La compilación de esta matriz implica ingresar la siguiente información: usuarios de informes / tipos de informes, en la intersección es necesario indicar qué está mirando exactamente cada usuario en el informe (literalmente dónde está mirando, en qué celda, qué total - en para encontrar información inútil o información en una forma inconveniente, cuando el usuario del informe todavía recalcula algo en la calculadora).
Además, se deben hacer las preguntas apropiadas para determinar qué usuarios faltan en el informe. Por lo tanto, si la empresa tiene indicadores que se utilizan como indicadores de control y objetivo, debe incluirlos en la tabla en las celdas de los informes de los que se toman sus valores. Esto es extremadamente importante durante la preparación de los informes de gestión.
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Reporte de datos sobre las ventas en espera. Indicador objetivo - volumen de ventas |
Reporte de datos sobre las ventas de cada sucursal. Benchmark - volumen de ventas de cada unidad de sucursal |
Informe de cuentas por cobrar Benchmarks - montos de cuentas por cobrar de sucursales |
Informe de costes de distribución. Punto de referencia - Margen |
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CEO |
Llama la atención sobre los resultados de ventas. Requerido: total por región |
Llama la atención el total de ventas de todas las sucursales. Obligatorio: total del grupo de artículos |
Llama la atención el total de las deudas vencidas |
Compara el costo total con el margen. Desventajas: no hay indicador de margen en el mismo informe. No descifrar los costos de bagatelas. Necesidad de: separar los costos de producción de los costos administrativos |
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Director comercial |
Llama la atención la cantidad de ventas en todas las regiones. |
Llama la atención la cantidad de ventas de cada gerente. Necesario: rastrear el número de nuevos clientes por gerente |
Llama la atención sobre las deudas vencidas y totales de cada gerente |
En esta etapa, obtienes una imagen de cómo son realmente las cosas. Es necesario seleccionar los indicadores más racionales para que la nueva contabilidad de gestión tenga todo lo que se usaba anteriormente.
Etapa 4.Desarrollo y creación de un clasificador gerencial
En esta etapa, es importante crear un clasificador competente que refleje los gastos e ingresos, así como los flujos de efectivo (BDDS) y el presupuesto de inversión, y que contenga artículos para contabilizar el volumen de negocios entre los elementos del balance.
Etapa 5.Decidir qué otros libros analíticos de referencia son necesarios
El siguiente paso es decidir qué otros libros de referencia de análisis se necesitan al compilar informes de gestión. Supongamos que, prestando atención a la tabla descrita anteriormente, podemos concluir de inmediato que serán necesarios libros de referencia sobre divisiones (sucursales), regiones, grupos de productos, gerentes y, posiblemente, también sobre elementos de costo y contrapartes. Los informes de gestión monetaria, por regla general, necesitan una contabilidad analítica de las ubicaciones de almacenamiento. recursos financieros(cuentas de liquidación, cajas, responsables). Estos directorios deben tomarse de bases de datos ya desarrolladas (puede tomar un directorio de contrapartes de una base de datos contable, por ejemplo) o puede crear uno nuevo, pero deben acordarse con todas las personas que usan el informe sobre este beneficio en particular. .
Etapa 6.Elaboración de los principales formularios de notificación
Ahora es necesario desarrollar las principales formas de informes de gestión (BDR, BDDS, Balance). Es necesario verificar que el reporte contenga exactamente la información que la gerencia usó anteriormente. Por lo tanto, los formularios deben estar basados en datos reales. Así, si las formas se desarrollan en hoja de cálculo de Excel, no olvide agregarle toda la contabilidad analítica necesaria (por ejemplo, según los artículos de facturación), mostrar regiones o grupos de artículos y hacer columnas por meses.
Sin embargo, si se utilizan formularios software"Planificación comercial", solo puede completar el directorio "Formularios de presupuesto" y luego verificar el resultado en el informe de decodificación de los análisis que necesita.
Etapa 7.Elaboración de otros formularios de notificación
Con base en los libros de referencia analíticos utilizados, es necesario crear otras formas de informes de gestión. Inicialmente, se deben realizar formularios que serán similares a los que ya se utilizan en la organización. A continuación, vale la pena considerar los materiales de organizaciones similares a su empresa y evaluar a sus usuarios, luego debe presentar una propuesta para la introducción de formularios de informes adicionales.
Etapa 8.Agregue fórmulas y valores calculados a los informes generados
En esta etapa, la documentación comienza a tomar la forma de informes de gestión.
Etapa 9.Completar formularios de informes
Necesitas llenar los formularios solo con los datos que sean reales, para el mismo mes. También es necesario coordinar los formularios completados con aquellas personas que previamente estuvieron involucradas en la preparación de los informes de gestión.
Etapa 10.Coordinación de reporting con usuarios.
Los informes completos deben acordarse con los usuarios. Al mismo tiempo, es probable que la documentación de los informes de gestión deba corregirse y finalizarse de acuerdo con los comentarios recibidos.
Por lo tanto, la preparación de informes de gestión se produce por etapas. Además, cada uno de ellos es muy importante y debe controlar su paso correcto. Sólo entonces el informe estará bien escrito.
Con qué frecuencia necesita elaborar informes de gestión, cada gerente decide individualmente. El criterio principal para elegir la frecuencia es la oportunidad de la toma de decisiones con base en estos informes. Al mismo tiempo, para los niveles inferiores de gestión, la eficiencia en la toma de decisiones es más importante que para los superiores. Por lo tanto, la frecuencia de presentación de informes en los niveles inferiores debería ser más frecuente.
Es costumbre distinguir tres períodos base condicionales para la provisión de informes de gestión.
A pesar de que la propia empresa determina individualmente la formación de informes, es extremadamente importante elaborar un cronograma adecuado, ya que dichos informes son una parte integral del sistema general de control interno en la organización.
Si no hay una retroalimentación oportuna, existe una alta probabilidad de pérdida de control por parte del gerente. Entonces todos los objetivos pierden su relevancia y quedan como planes no realizados escritos en papel. Si no hay forma de averiguar rápidamente qué tan efectiva es la organización, el gerente pierde la oportunidad de hacer ajustes destinados a resolver varios problemas. Los informes de gestión internos son una herramienta importante en manos del gerente, quien tiene una gran responsabilidad para lograr todos los objetivos y cumplir con todas las tareas establecidas.
El mayor inconveniente de los informes internos en los enfoques de informes tradicionales es centrarse demasiado en los errores en lugar de proporcionar la información que los altos directivos necesitan para tomar medidas efectivas. Por lo tanto, la retroalimentación a menudo tiene como objetivo solo organizar auditorías o encontrar omisiones que ya no se pueden corregir, y el énfasis en eventos pasados no deja oportunidad de trabajar con el futuro.
Los expertos en el campo de los negocios y la gestión consideran que el principal problema en la elaboración de informes de gestión es la falta de lealtad suficiente a dicha documentación tanto por parte de los empleados de la organización como, en algunos casos, por parte de los gerentes y dueños de negocios. A menudo, esto se debe a la renuencia a dedicar tiempo a la formación de informes adicionales, porque las empresas ya tienen la obligación de proporcionar ciertos documentos oficiales a las agencias gubernamentales, lo que también requiere mucho tiempo y esfuerzo. Por lo tanto, sucede que los informes de gestión simplemente no se perciben como documentación que realmente merezca atención. Además, no solo el director, sino también los propios dueños del negocio pueden pensar de esta manera, como se mencionó anteriormente. El hecho es que la gerencia a menudo percibe dichos informes como otro método para engañar a los representantes de la gerencia (administración), especialmente cuando se vuelve necesario desviar la atención de cualquier indicador de producción fallido.
¿Cuál podría ser la solución a este problema? Los analistas generalmente aconsejan comenzar en el nivel ejecutivo. En la preparación de los informes de gestión, los altos directivos deberían estar interesados principalmente, porque son ellos quienes pueden formar todos los actos jurídicos locales necesarios, según los cuales otros empleados tendrán que ayudar en la formación de los documentos pertinentes.
Otra dificultad para resolver este problema radica en la necesidad de desarrollar continuamente nuevos enfoques para interpretar las cifras contenidas en el informe. Existe una condicionalidad de este hecho debido a los cambios en la estructura de producción empresarial. Al trabajar con estados contables y financieros, no es necesario interpretar los números, lo que significa que puede utilizar formularios estandarizados en los que se registran los indicadores relevantes.
Los informes de gestión están diseñados para resolver otros problemas. En primer lugar, estos informes son necesarios para la propia empresa y no para ningún organismo estatal (a diferencia de los formularios de informes contables y financieros). Si bien la interpretación de las cifras contenidas en los informes de gestión, dada la estructura de producción en un determinado período, jugó un papel positivo, no hay garantía de que sea igualmente útil, siempre que las características de ciertos procesos de negocio hayan cambiado.
Si hay algún cambio en el área de producción, entonces el compilador de la documentación de informes tendrá que mejorar los enfoques para la interpretación de los datos digitales. Este es un proceso bastante largo, porque lo más probable es que el compilador tenga que dedicar no solo su propio tiempo, sino también el tiempo personal de sus colegas, a quienes puede acudir en busca de consejos, opiniones o algunos indicadores auxiliares que reflejen los resultados. de la empresa
Una excelente solución a este problema son las comunicaciones bien establecidas entre colegas (por ejemplo, reuniones en las que se revisan los indicadores actuales y se desarrollan medidas para mejorarlos, incluso mediante la introducción de nuevos métodos de información, como la gestión).
Es de suma importancia no solo preparar correctamente los informes de gestión, sino también interpretar correctamente los indicadores y datos obtenidos. Para una percepción mejor y más visual, debe usar no solo hojas de cálculo, sino también imágenes gráficas (incluidos diagramas) con descripciones de texto. Será útil comparar los indicadores del período actual con los de años anteriores, etc.
El propósito del análisis de los informes de gestión es evaluar la eficacia de la empresa para el período del informe.
El trabajo analítico se lleva a cabo con el fin de evaluar:
Vale la pena usar grupos indicadores financieros liquidez, actividad empresarial, solvencia, actividad de mercado y estructura de capital. Se desarrollan sobre la base de las necesidades básicas de gestión y se pueden aplicar no solo en combinación, sino también por separado.
Los indicadores que se planea utilizar en el futuro para la toma de decisiones estratégicas deben ser tratados con mucho cuidado. En los casos en que se utilicen datos inexactos en su cálculo o se cometan errores metodológicos graves, usted corre un gran riesgo, ya que puede generar graves errores de gestión que le supondrán importantes dificultades económicas.
Otro punto importante es comprender las diferencias fundamentalmente importantes entre las normas de información financiera rusas e internacionales. El hecho es que algunos conceptos cuando se traducen al ruso se pueden interpretar de diferentes maneras (por ejemplo, en Federación Rusa Se entiende por recursos monetarios los fondos que se encuentran en la caja de una empresa o en una cuenta bancaria, y en el marco de las Normas Internacionales también se denominan recursos monetarios todos los activos de alta liquidez que pueden convertirse en una moneda equivalente). Otra diferencia importante es el método de contabilidad: por ejemplo, en la Federación Rusa, a veces se usa el método de acumulación, mientras que según las NIIF, solo se acepta el método de caja.
Las NIIF proporcionan la información más necesaria para la contabilidad de gestión, los directores financieros la utilizan con mayor rapidez y frecuencia.
Vale la pena comenzar a automatizar los informes de gestión cuando ya haya desarrollado procedimientos contables de este tipo, o en los casos en que inicialmente pueda diseñar una tarea técnica clara y competente para los programadores que trabajarán con el producto de software seleccionado.
La introducción de informes de gestión automatizados debe ser gradual. Debe comenzar con la automatización de la contabilidad financiera. Es necesario elaborar un presupuesto para el movimiento de los recursos financieros en detalle por puntos de responsabilidad, partidas de ingresos, gastos. Todo esto es solo un proceso contable controlado.
Si la empresa no tiene contabilidad de gestión o está en proceso de desarrollo, entonces vale la pena considerar el enfoque de "transición de lo simple a lo complejo".
Para una preparación competente de los informes de gestión, necesita:
Al mismo tiempo, para automatizar el sistema de informes de gestión, no es necesario adquirir un costoso sistema ERP. Hay gran elección software de contabilidad que le permitirá automatizar los informes de gestión.
Si aún no tiene 1C para comenzar a automatizar los informes de gestión, debe comprar este programa. Ayuda a rastrear automáticamente el movimiento de fondos. Por supuesto, hay opciones para programas más caros, pero se debe considerar lo siguiente.
Cuando no existen procedimientos contables de gestión bien establecidos, la redacción y el acuerdo de los términos de referencia requerirán resolver todos los aspectos de su negocio desde el principio. Al mismo tiempo, es extremadamente importante no perder el tiempo y no detener todo el proceso.
Si decide comenzar a utilizar informes de gestión en su organización, pero no sabe por dónde empezar, debe elegir especialistas en este campo y confiarles este asunto. Estas son las principales características que caracterizan a los verdaderos profesionales en este campo.
En los casos en que la documentación de los informes se proporciona de forma lenta y tardía, los datos quedan obsoletos. Dichos informes no tienen ningún valor en absoluto, porque es imposible tomar la decisión correcta en base a datos que han perdido su relevancia.
En los casos en que el informe llega mucho más tarde que la solicitud del gerente, no tiene valor; considere implementar un nuevo sistema de otra empresa de subcontratación.
En los casos en que los datos no se pueden confirmar y los empleados no pueden explicar de dónde provienen ciertos datos digitales, vale la pena concluir que el sistema está lejos de ser perfecto o que no saben cómo usarlo correctamente. En cualquier caso, quienes introdujeron dicho sistema de informes de gestión son culpables.
La mayoría de las veces, los gerentes no tienen tiempo para dedicarse a comprender tablas y gráficos complejos, y a información importante entre datos redundantes. Por lo tanto, los informes de gestión deben ser claros, concisos y estructurados. Sin embargo, vale la pena recordar que el exceso de detalles es tan malo como la información adicional. Por lo tanto, es necesario encontrar un medio dorado.
Yevgeny Kabanov, Director General del grupo de empresas "Kubanagroprod", Territorio de Krasnodar. GC "Kubanagroprod" es una empresa agroindustrial integrada verticalmente que controla todo el proceso tecnológico de producción de proteína de soja para piensos para animales de granja (compra de soja, almacenamiento, procesamiento) y la venta de productos finales: proteína de soja y aceite de soja. El grupo incluye tres empresas en el Territorio de Krasnodar y una oficina de ventas en Moscú. Forma de organización: LLC. Ubicación: Territorio de Krasnodar
Natalia Gazizova, Jefe de la Oficina de Representación de Epicor Scala CIS, Moscú. La empresa Epicor Scala CIS desarrolla e implementa sistemas de información para la automatización de la gestión de la clase ERP, SCM (gestión de la cadena de suministro - gestión integrada de materiales y flujos de información a lo largo de la cadena de suministro), CRM y ESA (automatización de servicios empresariales - automatización de empresas de servicios y negocios orientados al diseño). La empresa tiene oficinas en Moscú, San Petersburgo, Alma-Ata y Kyiv. La sede se encuentra en Irvine (EE. UU., California), las oficinas y sucursales se encuentran en todo el mundo. Entre los clientes corporativos en la CEI: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, Bolshevik Factory, Chelyabinsk Electrometallurgical Plant, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.
pavel menshikov, Jefe de Contabilidad de la Oficina de Gestión del Director General de Mostotrest Company, Jefe Adjunto de Contabilidad de Mostotrest Company, Moscú. Pavel Menshikov se graduó en el Instituto de Acero y Aleaciones de Moscú (MISiS). Experto en construir departamentos eficientes e implementar sistemas de información corporativos. Antes de incorporarse a Mostotrest, gestionó proyectos de consultoría en diversas industrias (desde el sector servicios hasta la industria; cumplió pedidos para los mayores holdings industriales, incluidas United Metallurgical Company y Uralkali). Realiza seminarios sobre contabilidad de gestión, flujo de trabajo y desarrollo organizacional. Autor del libro “Contabilidad sin trabajo de urgencia y sin problemas. Cómo administrar un negocio de contabilidad eficiente. Guía práctica para el director y contador” (M.: Dobraya kniga, 2010).
El objetivo principal de la formación de informes de gestión es satisfacer las necesidades de información de la gestión dentro de la empresa proporcionando indicadores en especie y valor, gracias a los cuales es posible evaluar, controlar, planificar y predecir las actividades de sus divisiones.
Dicho informe se lleva a cabo de forma voluntaria. No es necesario enviarlo a las autoridades.
En la estructura de informes de gestión relacionados con los cargos del Gral. director y sus suplentes, se puede prescribir la siguiente información:
La formación de informes de gestión se lleva a cabo en el siguiente orden:
Los requisitos para la elaboración de los informes de gestión son los siguientes:
Aquí hay un ejemplo de una estructura de informes de gestión:
| Composición de los informes | Principales usuarios de los informes |
| Informe sobre los resultados financieros de la empresa. (informes maestros) |
|
| Estado de Flujo de Efectivo | Comité de Dirección y Presupuesto de la Firma |
| Estado de ganancias y pérdidas incurridas | |
| Saldo de previsión (gestión) | |
| Informes de gestión sobre resultados financieros de la empresa |
|
| Análisis de la composición, estructura y evolución de los ingresos y costes de la empresa, así como la valoración de su relación | Dirección de la empresa y accionistas |
| Análisis de cambios en los indicadores de ganancias | |
| Análisis de rentabilidad | |
| Informar sobre la ejecución de operaciones presupuestos para diversos fines |
|
| informe de cuentas por cobrar | Gerente de Ventas, Departamento de Contabilidad y Finanzas |
| informe de cuentas por pagar | Responsable de compras, departamento financiero y departamento contable |
| Informe de compras de materiales | Gerentes de Producción y Compras |
| Informe sobre la venta de productos manufacturados. | gerente del departamento de ventas |
| Informe de inventario de materiales y productos terminados | Responsables del departamento de ventas y del departamento de aprovisionamiento, jefe. depósito |
| Informe sobre el trabajo existente en progreso | Ingeniero jefe, jefes de departamento de producción y ventas |
