Компетемнция (от лат. competere -- соответствовать, подходить) -- способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.
Компетемнтность - наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области. Компетентность (лат. competens - подходящий, соответствующий, надлежащий, способный, знающий) - качество человека, обладающего всесторонними знаниями в какой-либо области и мнение которого поэтому является веским, авторитетным; Компетентность - способность к осуществлению реального, жизненного действия и квалификационная характеристика индивида, взятая в момент его включения в деятельность; поскольку у любого действия существуют два аспекта - ресурсный и продуктивный, то именно развитие компетентностей определяет превращение ресурса в продукт; Компетентность - потенциальная готовность решать задачи со знанием дела; включает в себя содержательный (знание) и процессуальный (умение) компоненты и предполагает знание существа проблемы и умение ее решать; постоянное обновление знаний, владение новой информацией для успешного применения этих знаний в конкретных условиях, т.е. обладание оперативным и мобильным знанием;
Компетентность - это обладание определённой компетенцией, т.е. знаниями и опытом собственной деятельности, позволяющими выносить суждения и принимать решения.
Сформировалось общее убеждение, согласно которому понятия «компетенция» и «компетентность» передают следующие смыслы:
На практике многие организационные задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.
Базовые компетенции - группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.
Базовые компетенции обладают двумя особенностями. Во-первых, они является фундаментом, на котором строится управленческая деятельность руководителя. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями, они гораздо труднее поддаются коррекции: изменить стиль мышления или коммуникации несравнимо сложнее, чем усвоить методику или технологию в профессиональной области.
Базовые компетенции руководителя можно представить в виде семи групп, в соответствии с основными качествами человека. В традиционных и современных научных описаниях принято выделять семь групп личностных качеств. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека.
На основе перечисленных базовых компетенций складываются такие интегральные умения как системное мышление, способность работать в команде, умение продвигать дело, быть лидером и т.п.
Каждая из перечисленных групп человеческих качеств представляет собой определенный настрой психики или энергетики человека, который уместен на определенной стадии проживания жизненного сюжета или выполнения проекта.
Так, в начале любого проекта нужно собрать сведения и вникнуть в существо дел, т.е. необходимы качества восприятия . Затем надлежит все обдумать, поговорить об этом, составить бизнес-план и т.п., т.е. нужны качества группы взаимосвязи . Далее выбираются тактические пути осуществления бизнес-плана, т.е. необходимы качества группы выбор.
В течение всего процесса осуществления проекта необходимы качества группы воля. Они придают проекту наполненность и силу, и особенно важны в тех случаях, когда возникают препятствия и трудности.
На стадии практической реализации проекта очень важными становятся качества группы активность. А качества веры придают уникальность проекту, наполняют его особым смыслом, рождают вдохновение, позволяют не сдаваться и продолжать бороться в критической ситуации.
Последняя группа качеств - мудрость - имеет выделенное положение. Она соответствует глубокому осознанию целостности и взаимосвязанности явлений, окружающих человека. Эти качества позволяют, например, действовать экологично, не всегда упорствовать в достижении целей проекта, сохраняя веру в конечный выигрыш, а добившись побед и признания, не попасть в ловушку успеха и тщеславия.
Приведем первые три принципа.
1) В компаниях, которые достигли больших успехов, руководители обладают сочетанием выдающихся личностных качеств и твердой профессиональной воли.
В книге Джима Коллинза для таких руководителей введен специальный термин - «руководители 5-го уровня».
Цитата из книги: «Мы были удивлены, и даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли.»
2) В компании должны быть нужные люди, и не должно быть ненужных людей. Принцип «Сначала КТО, затем ЧТО»
Цитата из книги: «Лидеры великих компаний знают три простые истины.
Первая, если вы начинаете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сменить направление намного проще.
Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремлением добиться исключительных результатов в создании чего-то великого.
Третье, если у вас на борту не те люди, то уже не важно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удастся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна.»
Исследования также показали, что «нужные люди» отличаются от «ненужных» не специальными навыками, а качествами, которых нет в профессиональных реестрах.
Цитата из книги: «...они сделают все, что в их силах, чтобы компания добилась превосходных результатов, и сделают это не ради того, что они за это получат, а просто потому, что они не могут иначе. Их природа и мораль требует, чтобы они добивались высочайшего качества во всем, что они делают…»
3) «Непоколебимая вера перед лицом суровых фактов» - у команды компании должна быть вера в то, что они делают нечто стоящее и достигнут в этом успеха.
Цитата из книги: «Умение смотреть правде в лицо делает компании, способные на выдающиеся результаты, сильнее и увереннее в своих силах. Они не пасуют и не жалуются. Это возбуждает - смотреть в лицо опасности и говорить: «Мы никогда не сдадимся. Не капитулируем. У нас может уйти много времени, но мы найдем способ победить»
Уровень базовых компетенций растет, когда человек проходит через жизненные испытания. В великих духовных традициях считается, что этот способ обучения доступен лишь тем людям, которые способны сохранять безупречность в испытаниях, т.е. не привязываться к результату. Это означает способность действовать с максимальной самоотдачей, не ожидая за это награды в виде успеха.
Другой способ обучения - оказаться рядом с сильным человеком, обладающим высоким уровнем развития личностных качеств. В такой ситуации некоторые люди вольно или невольно перенимают умения и навыки учителя. Последний механизм является наиболее действенным в современном мире. компетенция базовый руководитель качество
А как быть руководителю в современном бизнесе? Ведь не каждому выпадает удача работать рядом с человеком, обладающим высоким уровнем личной зрелости и силы, или, говоря по-другому, с высоким уровнем владения базовыми компетенциями.
В настоящее время на основе исследований духовных практик разработана целостная система технологий развития базовых компетенций.
В соответствии с этой системой, процесс развития базовых компетенций должен быть встроен в текущую производственную деятельность. Руководитель, используя технологии развития базовых компетенций применительно к (случившимся или предстоящим) производственным событиям, в которых он является участником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельности и одновременно развивать свою зрелость как руководителя и личности в целом.
Евгений Смирнов
#
Нюансы бизнеса
Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере.
Навигация по статье
Управленческие компетенции – это совокупность знаний, навыков и личностных характеристик, позволяющих менеджеру эффективно справляться с обязанностями руководителя. От того, насколько высокий уровень должностных компетенций демонстрирует конкретный управленец, зависит то, насколько грамотно им будут решаться оперативные и стратегические задачи для достижения намеченных целей.
Опыт – основа управленческих компетенций. Опыт подразумевает не только наличие теоретических знаний, но и умение их применить в профессиональной сфере. Это в первую очередь навыки, полученные специалистом на разных должностях в разных компаниях и опробованные на практике. Другими словами, управленческие компетенции – это ключевой индикатор профессионализма руководителя, с точки зрения эффективного менеджмента.
Вне зависимости от того, занимает человек руководящую или исполнительную должность, выделяют две ключевые группы компетенций:
Все компетенции работника, отражающие возможности его личностного роста, условно делятся на две группы:
По-другому, эту классификацию можно представить как личные и функциональные характеристики управленца. Личностные компетенции лидера во многом являются изначальными задатками специалиста. Задача управленца, желающего поднять свою профессиональную планку, состоит в том, чтобы развить свои сильные стороны и подтянуть слабые. В то время как легко осваиваемые функциональные компетенции приходят во время обучения и в процессе работы, личные лидерские компетенции менеджмента требуют приложения волевых усилий для того, чтобы развить свои природные задатки и максимально устранить недостатки.
Профессиональный менеджер – это специалист, который должен владеть и применять в своей работе базовые управленческие компетенции. В то время как, к примеру, профессиональные компетенции продавца электроники не требуют серьезных организационных навыков, для руководителя умение управлять бизнес-процессами и подчиненными – основа основ. Руководящая должность имеет свою специфику, которая отражается и на компетенциях. Эта специфика представлена ниже в виде тезисов:
Все эти факторы определяют спектр компетенций, которыми должен владеть руководитель. Контроль за тем, насколько специалист владеет теми или иными профессиональными навыками, осуществляет непосредственный начальник и специалисты HR-отдела, которые в специальные таблицы вносят параметры работника и отслеживают прогресс. Такой формат позволяет быстро выявить слабые стороны менеджера и выработать программу для их устранения.
К базовым компетенциям управленца относится:
Что касается специальных управленческих компетенций, то они зависят от конкретной отрасли и специфики занимаемой должности. К примеру, компетенции главного бухгалтера, который фактически занимает руководящую должность, существенно отличаются от компетенций коммерческого директора или PR-менеджера.
Управленческие компетенции можно рассмотреть не только в разрезе базовых и специальных навыков. Альтернативной классификацией является распределение управленческих компетенций по характеру действий руководителя. Сюда относится:
Успешный управленец системно совершенствует базовые и специальные компетенции. Повышение профессионального уровня осуществляется несколькими путями, которые условно разделяют на:
Традиционные методы обучения применяются в том случае, когда специалисту необходимо передать объем знаний и помочь усвоить их в короткий срок. К традиционным методам обучения относят:
Активные методы обучения, по сравнению с традиционными методами, отличаются большей эффективностью и индивидуальным подходом, позволяющим повысить уровень компетенций в сжатые сроки. В эту категорию входят:
Методы обучения на рабочем месте – полноценная практика с получением реальных навыков и обменом опыта. Эти методы включают:
Существует множество методов повышения компетенций. Для эффективного обучения важно, чтобы освоение новых знаний и навыков происходило с небольшим опережением актуальных трендов, ориентировалось на всестороннее развитие компании и эффективные межличностные коммуникации.
Необходимые личностные и интеллектуальные компетенции профессионала в каждой сфере отличаются. Для наглядности давайте сравним знания, умения и навыки, необходимые для работы квалифицированному юристу, инженеру и шеф-повару.
Основными индикаторами квалифицированного юриста являются такие профессиональные компетенции, как:
Инженер должен обладать широким спектром технических знаний и рядом личностных качеств. Его профессиональные компетенции включают:
Шеф-повар как человек, который отвечает за работу заведения, должен владеть большим списком профессиональных компетенций, которые сжато представлены ниже:
Особенностью корпоративных компетенций является то, что они универсальны для всех сотрудников компании – от рядового специалиста до топ-менеджера. Корпоративные компетенции определяются ценностями компании и её внутренней корпоративной культурой. Поэтому в эту категорию входят умения и личностные качества, которыми должен обладать каждый сотрудник компании.
Разработка корпоративных моделей и компетенций лежит на руководстве. Каждая компания по-своему называет специальные компетенции, применяемые для оценки сотрудников. Примеры корпоративных компетенций выглядят так:
Корпоративные компетенции выбираются руководством компании в соответствии со спецификой деятельности и сводятся, как правило, к определенным моделям мышления, поведения и этики сотрудников. Если компания делает упор на высоком уровне сервиса – ценностные компетенции будут формироваться вокруг клиентоориентированного подхода. Если корпорация ценит сплоченность коллектива и раскрытие индивидуального творческого потенциала – в корпоративных компетенциях будут доминировать коммуникативные и организаторские навыки.
Что такое компетенция? Как понятно из названия, это что-то, имеющее отношение к нашей компетентности. Тогда, может быть, имеет смысл спросить сначала, что это такое – компетентность?
Давайте вспомним определения.
Процесс обучения основываются на трех составляющих – знания, умения и навыки (ЗУН). Давайте рассмотрим эти направления на примере игры в шахматы.
Знания – информация по профессии, они измеряются тестами и опросами, проверяются на экзаменах. Знать об игре в шахматы – это хорошо помнить, как выглядит доска и по каким правилам ходят фигуры.
Умения - осознаваемые вещи, которые человек делает на уровне понимания. Уметь играть в шахматы – это не только хорошо помнить, по каким правилам ходят фигуры и каковы принципы выигрыша/проигрыша. Умеющий играть в шахматы сыграл сам пару партий, получил первый опыт. Часто – не самый позитивный.
Навыки – неосознаваемые умения, которые человек использует на полу-интуитивном уровне, автоматически. Имеющий навык шахматист легко ведет партию, продумывает ее на два-три хода вперед и, как минимум, не совершает глупых ошибок.
Итак, Компетентность – возможность на осознаваемом уровне анализировать свои навыки, управлять своим ростом, придумывать и осваивать новое, находить решение нестандартных, творческих задач по имеющимся навыкам. Возможность в кризисной ситуации вернуться с «осознанию» своего навыка.
Фактически, компетентный шахматист – это тот, кто умеет проанализировать чужую партию и понять ход мысли и ошибки тех, кто в ней участвовал.
Задание
Возьмите любую другую область деятельности человека, к примеру – вождение автомобиля. Что в рамках этой деятельности – знания, что – умения, и что – навык? Какого водителя мы назовем компетентным?
Наша компетентность состоит из компетенций. Когда мы говорим о человеке, что он – крепкий профессионал, сильный руководитель, мастер своего дела, мы фактически утверждаем, что данный специалист обладает уникальным набором компетенций, которые делают его компетентным в данной профессии.
Компетенции бывают:
Общекорпоративные
Управленческие
Личностные
Профессиональные
Часто первые три блока компетенций объединяются в один – Корпоративные компетенции. Так в одном блоке могут оказаться Корпоративность (общекорпоративная компетенция), Креативность (личностная компетенция) и Лидерство (управленческая компетенция). Это не ошибка, это просто один из подходов, несколько упрощающих систему. Если принять его, то можно сказать, что компетенции бывают корпоративные и профессиональные.
Корпоративные компетенции – общие требования, которые предъявляет компания ко всем своим сотрудникам. Неважно, кто сотрудник по должности и какова его роль – данные компетенции должны быть хоть как-то проявлены. Простейший пример – те компетенции, которые объединяют всех руководителей, являются корпоративными.
Профессиональные компетенции – это требования к конкретной профессии.
Профессиональные Знания, Умения и Навыки руководителя отдела персонала и руководителя IT -отдела совсем разные. Так что компетенции, которые требуются для того, чтобы управлять именно этим отделом, этими сотрудниками, мы назовем профессиональными. Часто профессиональные компетенции руководителя и его подчиненных совпадают, или, иначе говоря, руководитель просто обязан разбираться в работе своих сотрудников.
Изучение компетенций делается с простой целью – понять, кто в команде насколько профессионален и корпоративен. Для этого нужно сделать несколько шагов.
Понять, какие компетенции должны быть у сотрудников вашей компании. Это называется формированием модели компетенций.
Составить для каждой должности в компании список тех компетенций, которыми должен обладать человек на данной должности. Также необходимо определить, насколько хорошо должен владеть каждой компетенцией человек на этой должности. Это называется созданием профиля должности или профилированием должностей в компании.
И, собственно, оценка персонала по принятым профилям. Создаются опросы, тесты, практические кейсы – все, что позволит нам оценить знания и умения наших сотрудников и, по результатам оценки, делаем сравнение реальных компетенций и тех показателей, которые определены в профиле компетенций по данной должности.
Оценка уровней развития компетенций проходит многими различными способами. Если и буквенные модели (от А до F ), есть десятибалльные модели, но самой распространенной моделью является оценка компетенций по четырем основным показателям:
0 – компетенция не проявлена в момент оценки или отсутствует у оцениваемого полностью;
1 – компетенция проявлена недостаточно, знания с пробелами, умения слабые, навыка нет;
2 – компетенция проявлена достаточно, знания достаточны, умения сформированы, навык есть;
3 – проявлена сверх достаточно, знания, умения и навыки на уровне мастера, есть понимание и мотивация.
Любая компетенция имеет свое начало в прошлом, как-то проявлена в настоящем и имеет некий потенциал в будущем. Измерять же мы можем только настоящее , его нам и необходимо измерить и сравнить с тем стандартом, который имеется у нас в профиле компетенции.
Конечно же, чем выше руководитель по должности, тем больше требований компания будет предъявлять к его корпоративным компетенциям, а требования к профессиональным компетенциям у такого руководителя могут снижаться. Это не значит, что руководитель должен быть меньшим профессионалом, чем его подчиненные – речь идет именно о требованиях, критично необходимых для ежедневной успешной деятельности. Часто руководители гораздо лучше разбираются в профессиональных тонкостях, чем их подчиненные – и это означает, что реальное развитие профессиональных компетенций у них гораздо выше предъявляемых к ним требований. По большому счету, профессиональные компетенции руководителя это те компетенции, которые помогают ему понимать специфику того, чем он управляет.
Давайте рассмотрим в качестве примера две компетенции – одну корпоративную и одну профессиональную.
Инициативность – компетенция корпоративная – многим компаниям бы хотелось, чтобы все сотрудники были инициативны. Но вот насколько?
«1» Балл. Слабая компетенция «Инициативность» – это когда сотрудник понимает значимость инициатив, но сам редко выходит с отдельными предложениями в рамках своих обязанностей. Его инициативы, если они есть, касаются локальных улучшений в рамках его работы. Чаще такой сотрудник проявляет инициативу под давлением обстоятельств. Он способен внедрять новые методы работы, но только предложенные руководством. Если это руководитель, то он не всегда поддерживает предложения подчиненных, требующие усилий для их внедрения.
«2» Балла. Сильная компетенция «Инициативность» - это когда сотрудник предлагает идеи, новые подходы и усовершенствует схемы работы, позволяющие добиваться лучших показателей всего подразделения. Дорабатывает, обогащает и развивает существующие методы и подходы. Применяет и эффективно адаптирует их к новым условиям. Просчитывает целесообразность своих инициатив. Берет на себя ответственность за внедрение инициативы. Если это руководитель, то он поддерживает инициативу и творчество подчиненных и ищет возможности внедрить в работу подразделения их ценные идеи.
Просто из описания этих двух позиций компетенции (соответствующих 1 и 2 баллам) видно, что если у исполнителя может быть вполне достаточно уровня инициативности равного 1, что руководитель должен быть инициативен не менее чем на 2 балла, иначе многие идеи его подчиненных могут так и не получить развития в компании.
В качестве профессиональной компетенции давайте возьмем в пример Игру в шахматы , разобранную выше по ЗУН. Итак, некоторые наши сотрудники должны быть хорошими шахматистами, потому что они работают в шахматном отделе. Их цели – выигрывать все турниры, зарабатывать максимальное количество личных очков и быстро расти по шахматным разрядам до мастеров спорта международного класса. А их руководитель – начальник шахматного отдела, сам за шахматной доской уже не сидит, а организует и контролирует своих шахматистов.
«1» Балл. Слабая компетенция «Игра в шахматы» – это когда сотрудник понимает правила игры в шахматы, помнит о слабых и сильных ходах, не «зевает» свои пешки и фигуры. Он принимает участие в анализе своих и чужих партий, но сам редко понимает причины того или иного хода, потому что ему не хватает опыта в их анализе. Он знает правила проведения турниров, но не умеет распределять свои силы и внимательность так, чтобы выигрывать даже заключительные партии турнира. Результативность сильно зависит от усталости.
«2» Балла. Сильная компетенция «Игра в шахматы» - это когда сотрудник знает гамбиты и защиты, понимает тонкости, силу и слабости каждого дебюта. Он дорабатывает свой стиль игры, добавляет в него новые фишки и подходы. Активно анализирует свои и чужие партии, выступает инициатором подобного анализа, часто сам понимает причины тех или иных ходов, умело решает шахматные задачи. Участвуя в турнирах, он хорошо распределяет свои силы и внимательность, изучает противников и умеет поддерживать высокую спортивную форму до полной победы.
Из описания понятно, что каждому спортсмену – шахматисту (сотруднику шахматного отдела) критично важно иметь профессиональную компетенцию «Игра в шахматы» не меньше чем 2. Иначе плановые показатели по выигранным турнирам и заработанным разрядам будут не выполнены. Для руководителя подразделения, который самостоятельно уже не сидит за шахматной доской, вполне достаточно уровня профессиональной компетенции, равного 1 баллу. В конце концов, никого не смущают боксерские или футбольные тренеры, давно сами не выходящие на ринг или поле.
Итак, в качестве вывода можно сказать, что суммарные требования к корпоративным и профессиональным компетенциям у сотрудника, двигающегося вверх по карьерной лестнице неизменны (1 + 2 = 3 и 2 + 1 = 3).
По этому поводу вспоминается одна история: у управляющего одной крупной компании по производству мебели как-то спросили, что для него является самым важным качеством, определяющим профессионализм исполнителя? На что он, почти не задумываясь, ответил, что профессионал – это тот, кто показывает качество в деталях своей работы и может ответить на любой, даже самый специфический вопрос. К примеру, менеджер по закупкам должен знать все о типах и материалах кромки для корпусной мебели, кто производитель, закупочные цены, характеристики.
Вторым вопросом было, а какое качество он более всего ценит в управленцах? И он сказал, что профессионал-управленец это тот, кто умеет анализировать, выделять главное и второстепенное, расставлять приоритеты. Если продолжать рассуждать о кромке, то управленцу, для принятия решения по кромке для новой линии безопасной мебели для детей, достаточно помнить, что «острая» кромка ПВХ может ранить ребенка и не подходит, а нужна закругленная «Т-образная кромка». Этих знаний хватит, чтобы поставить задачу менеджеру по закупкам и проконтролировать ее исполнение.
Крылов Роман, бизнес-консультант Группы компаний «Алмаз»
директор, консультант-тренер
ТОО «БКТ» (Бизнес-Консалтинг-Тренинг),
г. Алматы
Правильный прогноз тенденций рынка позволяет разрабатывать стратегии, предвидеть возможные барьеры на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно уметь мобилизовать все ресурсы в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность бизнеса в первую очередь определяется управленческой компетенцией руководителей.
Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и личностных качеств руководителя, позволяющий ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.
Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими . Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.
Исходя из понимания сущности менеджмента, можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются:
1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение предвидеть «картинку» – результат).
2. Знание базовых основ маркетинга для управления позицией компании на рынке.
3. Умение управлять финансовыми потоками в т.ч. использовать механизмы инвестирования в новые проекты.
4. Знание производства и операционной деятельности (закупок, логистики, складирования).
5. Понимание законов рынка, умение организовать маркетинг и процессы продаж.
6. Умение развивать новые продукты или услуги.
7. Понимание информационных технологий и подходов к автоматизации процессов.
8. Осуществление делового администрирования.
9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.
10. Навыки управления персоналом
11. Обеспечение безопасности – коммерческой, информационной, экономической, кадровой.
12. Поддержание связей с общественностью (формирование репутации и имиджа компании в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).
В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:
сбор и анализ информации;
Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других. Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.
Метод компетенций становится все более популярным в динамично развивающихся компаниях, так как предполагает использование единого языка в бизнес-процессах. Это эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.
В некотором смысле число компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит от особенностей отрасли, специфики компании, системы управления, корпоративной культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.
В отечественной практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю:
1. С пециальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.
2. Б азовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.
При определении базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику управленческого труда, которая состоит в том, что:
Модель компетенций описывает должность руководителя в трех плоскостях:
В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:
Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого директора необходимы межличностные компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных обязанностей.
Существуют и разные подходы к описанию компетенций. Покажем на примере использование разных подходов к составлению компетенции «Планирование». В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос .
Предлагаются следующие виды оценки этого качества у руководителя:
1. Способность организовать и спланировать собственную работу таким образом, чтобы эффективно использовать рабочее время, избежать ненужных усилий и уложиться в сроки.
2. Точная оценка времени, которая потребуется на выполнение того или иного задания.
3. Периодическое отслеживание темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.
4. Способность уделять время анализу того или иного вопроса, но всегда помнить о том, что работа должна быть завершена вовремя.
5. Подготовка к деловым встречам, предварительное ознакомление с необходимой информацией.
6. Эффективное использование инструментов контроля времени (таймеры, календари, еженедельники).
7. Выстраивание последовательности выполнения отдельных задач в зависимости от их срочности и важности.
8. Планирование работы с учетом планов своих партнеров, если работа требует взаимодействия.
Бизнес-тренер З. Дмитриева в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов:
1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).
2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).
3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).
4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).
5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).
В этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом.
1. Формальные требования: наличие образования, психическое здоровье, опыт работы в эффективно работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.
2. Знания: владение методами стратегического, тактического и инвестиционного планирования, знание курса «Управление проектами», стоимостного анализа, оценки рисков, сценарного планирования и др., основных методик тайм-менеджмента. Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.
3. Навыки и умения: навыки составления стратегических, тактических, инвестиционных планов, управления рисками, самоорганизации, управления временем. Хорошее умение использования на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного анализа, SWOT-анализа, сценарного планирования и др.). Навыки решения стратегических и тактических задач. Навыки работы с информацией. Умение выделять и формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.
4. Установки: понимание необходимости стратегического планирования в бизнесе, готовность следовать ранее поставленным планам и целям, желание развивать компанию.
5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.
Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:
Успешное управление состоит из следующих видов обучения: h ard skills и soft skills.
Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по аналогии с hardware и software в компьютерах). Hard skills – это «железо», те навыки, которые необходимы, чтобы выполнять свою работу на высоком профессиональном уровне. Это фундаментальные знания о механизмах функционирования бизнеса, понимание организации как целостной системы, экономики, маркетинга, финансов, а также производственные (профессиональные) навыки, используемые в непосредственной работе. Долгое время считалось, что эффективность работы зависит от уровня развития именно этих навыков. Большую роль при этом играет диплом академического образования, уровень интеллекта, количество сертификатов о прохождении специализированных курсов.
Многие руководители сосредотачивают свое внимание на развитии именно hard skills: технических знаний и навыков. Это связано с тем, что отечественным управляющим действительно не хватает качественных знаний по менеджменту и маркетингу, получить которые в нашей стране стало возможным в последнее время. Hard skills можно развивать, получая дополнительное академическое образование, в программах MBA и посещая различные семинары. Обучение hard skills позволяет в достаточно сжатые сроки получить необходимые руководителю знания по управлению развитием бизнеса, стратегическому планированию, операционной деятельности, моделированию преобразований и организационной структуре. В такие программы встроено много дискуссий и интерактивных семинаров, позволяющих на разборе конкретных ситуаций и в ролевых играх научиться применять полученные теоретические знания. В рамках программ обучения hard skills можно обменяться управленческим опытом в среде «себе подобных», узнать, как решается та или иная проблема или задача в других компаниях. Академические программы обучения, как известно, требуют больше времени и усилий; например, чтобы получить качественные знания по маркетингу, недостаточно посетить двухдневный семинар, нужно получить высшее или дополнительное образование продолжительностью несколько месяцев.
Однако только профессиональных знаний hard skills для успешной работы недостаточно. Переход в статус руководителя высшего звена не ограничивается овладением только техническими навыками. На практике часто менеджеры не справляются со своими обязанностями не по причине отсутствия опыта, а из-за неразвитых soft skills
Более высокий уровень управления требует владения более сложными качествами, навыками взаимодействия с людьми: умение общаться, выступать публично, убеждать в своей правоте, управлять своими эмоциями и эмоциями других, мотивировать. Все это в совокупности составляет soft skills, которые, в свою очередь, требуют от руководителя глубокой личностной перестройки.
Предполагаемая работа менеджера на уровне высшего звена управления требует, прежде всего, многообразных и многоуровневых коммуникаций, лидерских качеств, умения формировать и развивать управленческую команду, принимать решения в условиях неопределенности. Важность этих навыков связана с тем, что успешные управленцы до 80% своего времени общаются с другими людьми. Чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньшее значение имеют технические навыки, и тем большее значение приобретают навыки межличностные.
Особенностью приобретения soft skills является то, что р азвитие личностных навыков часто требует значительных усилий в работе над собой, поскольку надо менять существующую «картину мира», многолетние привычки и схемы поведения. Многим руководителям-практикам требуется больше времени для формирования новых навыков и умений. Имеющийся опыт и большое количество наработанных технологий затрудняют анализ поведения и поиска тех «зон роста», которые можно улучшить. Рождение новой личности (или новых soft skills) всегда связано с преодолением себя и воспитанием себя. Кроме того, порой мешает и страх изменений: если прежнее поведение работало, и работало достаточно успешно в течение многих лет, то, как окружающие воспримут эти изменения? Поэтому топ-менеджерам надо быть к готовыми к тому, что овладение реальными навыками soft skills может состояться после 3–5 месяцев обучения. Длительное обучение может быть востребовано тогда, когда надо не просто развить какой-то конкретный навык, а перейти на новый уровень управления (например, компания серьезно расширилась, резко усилилась конкуренция, нужна реорганизация бизнеса). В этом случае посещение единичных тренингов может оказаться неэффективной тратой времени. Такие программы также полезны управленцам, находящимся на пороге эмоционального выгорания, когда бизнес и работа перестают интересовать и радовать. Тогда получение новых находок и личностный рост позволяют преодолеть этот «управленческий кризис».
Первыми об эволюции управленческих компетенций заговорили в конце 1980-х годов западные бизнес-школы. Идеи и навыки, которым они обучали предпринимателей, постепенно теряли эффективность.
Так, некоторые учебные заведения пришли к выводу, что самостоятельно руководитель принимает более взвешенные и быстрые решения, чем при командном обсуждении. Просто потому, что топ-менеджеру не надо параллельно бороться за легитимность, идти на компромиссы, регулировать «подпольные течения» внутри команды.
Другой пример: раньше доминировало представление, что любые открытые противоречия нужно оперативно устранять. Теперь конфликт считается неизбежной стадией развития. И если в организации нет конфликтов, их надо спровоцировать искусственно.
Мировая экономика развивается настолько динамично, что набор навыков, с которыми управленцы выходят из бизнес-школ, больше не сохраняет актуальность на десять лет вперед.
Сегодня деловая среда требует от каждого Генерального Директора сложной внутренней работы: отслеживать актуальность своих компетенций и менять их в соответствии с требованиями времени.
На экономическом форуме в Давосе представители бизнес-сообщества периодически обсуждают управленческие компетенции. На одной из секций участникам раздают опросные листы и просят проставить рейтинг по десятибалльной шкале, назвав компетенции, которые, по их мнению, являются сегодня наиболее важными.
В итоге некоторые компетенции выходят в лидеры, другие, наоборот, выпадают из списка. Но не потому, что перестают быть нужными. Выпадающие управленческие компетенции часто уходят в разряд «нужны по умолчанию», то есть без них работа управленца уже невозможна.
Например, не так давно в стандартный пул навыков директора вошел «контроль качества». Сегодня любой элемент работы руководителя должен быть качественным, иначе рынок этого не простит.
Рассказывает практик
Значимость тех или иных управленческих компетенций определяется тем, на каком этапе жизненного цикла находится организация.
Для компании, которая находится на ранних этапах развития, важно быть гибкой и быстро реагировать на изменения на рынке. Иными словами, делать упор на предпринимательство и инновации. Только за счет этого она может вырасти.
Компании, которая переходит от «давай-давай» к «юности», требуется централизация. Директору необходимо усилить функцию администрирования и сделать акцент на эффективности, развивая необходимые компетенции.
Наконец, в зрелой организации нельзя допустить того, чтобы она стала негибкой или политизированной. Утратив дух предпринимательства, компания непременно начнет преждевременно стареть.
Таким образом, в условиях быстрых изменений сегодня существуют четыре важные группы управленческих компетенций:
- способность достигать намеченных целей;
- способность структурировать, анализировать, систематизировать информацию и принимать на ее основе решения;
- предпринимательство и инновационность;
- компетенции в области интеграции (командной работы).
Говорит Генеральный Директор
Рынок сформулировал пять новых требований к управленцам, не звучавших ранее.
Опыт работы в условиях высокой неопределенности. До 2014 года рынки росли, и достаточно было просто не отставать. Сейчас растут только те сектора, о которых несколько лет назад и подумать не могли: сельское хозяйство и оборонка. Однако остальные сектора стагнируют нелинейно – сокращается выручка медицинских центров, но при этом активно развивается телемедицина. В итоге сценарий «режем хвосты» тоже не работает линейно – так можно упустить новую точку роста.
Готовность работать в условиях недостатка ресурсов. Вместе с первым фактором это называется внутренним предпринимательством. Компании вынуждены много экспериментировать с новыми направлениями, не понимая, какое из них выстрелит. Умение из одной шкуры скроить пять шапок становится критически важным. Это и способность заключать ситуативные союзы с конкурентами, и умение быстро выходить на новые рынки и разумно сокращать затраты.
«Предпринимательский» подход. Задачу расти или падать не слишком сильно никто перед управляющими и акционерами не отменял. Однако ресурсов для форсирования этого роста уже нет. От директора сегодня требуется «найти тему».
Практический опыт в реальном поле. Например, работа в региональных филиалах, где делается «настоящий бизнес», а также успешный опыт по выводу предприятий из кризиса, росту бизнеса на падающем рынке и т. д.
Умение внушать сотрудникам уверенность в будущем. Важным качеством лидера становится способность снимать у персонала энтропию – боязнь неопределенности. А также его доступность для широких масс: возможность задать вопрос топ-менеджеру напрямую у каждого сотрудника.
Эти изменения подтверждает и современная аналитика. Налицо явная диспропорция – сегодня рынку нужны предприниматели и инноваторы. Современные компании ожидают от управленцев развития бизнеса, улучшения финансового результата (пусть и на падающем рынке) и роста в условиях неопределенности. А рынок предлагает бюрократов и стагнаторов с опытом работы в крупных неповоротливых компаниях. Нынешние топы готовы управлять только состоявшимся бизнесом, который они будут оптимизировать без активных изменений, делая лишь тонкие настройки.
Известная фраза Козьмы Пруткова «Специалист подобен флюсу, его полнота односторонняя» более не имеет практического смысла. Мир изменился, многие узкопрофильные компетенции, такие как владение иностранными языками, управление проектами, больше не могут успешно конкурировать с компетенциями «широкого профиля»: кросс-культурными, адаптационными и др.
Говорит Генеральный Директор
Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва
До 2014 года компании искали управленцев с такими компетенциями:
- опыт работы в крупной компании с отлаженными бизнес-процессами и устоявшимися практиками (предпочтительнее «западная» школа);
- опыт быстрого роста бизнеса (зачастую не считаясь с расходами на маркетинг), открытие новых направлений или регионов;
- стратегическое видение, наличие амбициозного плана роста, готовность заражать им коллектив;
- умение вдохновлять людей и вести их за собой;
- «дорогой» внешний вид – сшитая на заказ рубашка, именные запонки и прочие атрибуты «настоящего топа»; бенефициары крупных компаний хотели видеть таких же, как они, – амбициозных и дорогих управляющих.
Говорит Генеральный Директор
Еще недавно от директора требовалось владеть отраслевой экспертизой: иметь опыт работы в сфере, в которой действует его компания, отлично знать все процессы. Сейчас, когда технологии развиваются взрывными темпами, это требование потеряло былую актуальность. Сегодня директор обязан понимать технологии и их влияние на бизнес, предвидеть изменения, которые они внесут в методы управления компанией в конкретной отрасли. Для этого необходимо развивать цифровые компетенции и расширять осведомленность в области технологий.
Эта компетенция появилась относительно недавно и стремительно прогрессирует. Новые технологии способны выбить из колеи любую организацию. Если Генеральный Директор будет их игнорировать, то бизнес, скорее всего, обречен на провал.
Британская бизнес-школа сформулировала 50 тенденций современного менеджмента. Например, проектную работу будут выполнять виртуальные команды, состоящие из представителей разных культур и возрастов.
Соответственно, директору нужно учиться общаться и понимать особенности каждого члена команды. Авторитарный стиль окончательно уйдет в прошлое. А менеджер будет выполнять множество функций: не только управленец, но еще и психолог, и специалист по социальной инженерии.
Иными словами, менеджмент станет собирательным понятием. Чтобы называться менеджером, руководителю придется осваивать сразу несколько обязательных областей знаний.
Например, стать менеджером-учителем, передающим знания. На этом подходе основана востребованная сейчас концепция самообучающейся организации.
Говорит Генеральный Директор
Владимир Моженков, Основатель, член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», экс-президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва
Не здания и техника делают бизнес успешным, а интеллектуальные способности сотрудников. Потому меняется роль директора: из традиционного управленца он превращается в партнера. Менеджеры вместо повелительных функций начинают выполнять сервисные, создавая тем самым условия для комфортной работы в компании. Раньше директор по мере карьерного продвижения мог оставаться, условно говоря, производственником, менялись лишь его полномочия. Сегодня руководитель в большей степени должен обладать не прикладными, а психологическими навыками. Во главу угла встает умение формировать личностные отношения. Многие процессы сейчас протекают на стыке технологий, и руководитель должен не только хорошо разбираться в этом, но и находить узких специалистов из каждого направления, чтобы создавать комплексные команды для работы в новых условиях.
Говорит Генеральный Директор
Ярослав Глазунов, Управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart, Москва
Есть три универсальные управленческие компетенции Генерального Директора, которые не зависят от внешних факторов и актуальны всегда:
- стратегическое видение;
- лидерство;
- управление изменениями.
Эти три навыка сохранят приоритетность и в будущем. Лидеров отличает способность вести за собой людей, адаптивность и талант управлять изменениями. А вот такой навык, как понимание технологий, скорее всего, исчезнет, так как он применим только в конкретный момент. Через несколько лет новые технологии настолько растворятся в нашем мироощущении и повседневной жизни, что мы просто перестанем обращать на них внимание.
Говорит Генеральный Директор
Константин Борисов, Генеральный Директор компании Support Partners, Москва
Скоро начнут поступать запросы найти руководителя, способного работать с молодыми сотрудниками в демократическом agile-режиме, а не в системе жесткого подчинения и отношений «я начальник – ты дурак». Авторитарный стиль хорош на коротких дистанциях, на длинных он уже не работает. На его место придет командный стиль работы. Нужны будут директора, способные вовлекать, вести за собой. Проблема в том, что этому нельзя научить на стороне, управленцы сами должны развивать в себе эти компетенции.
Как менеджеры поступали раньше? Условно говоря, они находили инструменты для решения задач и складывали их в большую сумку; и чем больше инструментов было в сумке, тем более опытным считался управленец. И если надо было забить гвоздь в стену (решить проблему), то он доставал из сумки нужный молоток и вколачивал. Сегодня, если продолжить аналогию, стены стали бетонными, а старые инструменты – бесполезными.
Причина 1. Изменение внешней среды. Например, вчерашние системы мотивации абсолютно неприменимы к современному поколению Z – «цифровому» поколению, родившемуся в период глобализации. Главная цель их жизни – не заработать денег или сделать карьеру, а просто «быть счастливыми». Представитель этого поколения на вопрос «Почему ты вчера не пришел на работу?» запросто может ответить: «Не было настроения, и завтра тоже, если захочу, не приду». У этих сотрудников преобладает мотивация на немедленный результат. Старые методы по отношению к ним не работают. Время, когда такие сотрудники будут составлять большинство персонала в компании, не за горами.
Говорит Генеральный Директор
Владимир Моженков, Член совета директоров группы компаний «АвтоСпецЦентр», основатель компании «Ауди Центр Таганка», Экс-Президент ассоциации «Российские автомобильные дилеры», бизнес-тренер, Москва
Еще пять-семь лет назад стратегические решения считались прерогативой только высшего руководства, потому что только топ-менеджмент обладал необходимыми знаниями. Сегодня ежедневно поступает столько информации, что директор физически не может быть ее единственным потребителем. Ему приходится делиться данными с сотрудниками. Чем больше люди знают, что происходит в соседнем подразделении и что делает коллега, тем выше результаты. В итоге сотрудники могут располагать достаточной информацией, чтобы вносить разумные стратегические предложения на уровне структурных подразделений.
Рассказывает практик
Питер Штром, Глава представительства Института Адизеса в России, вице-президент Института Адизеса, Москва
Причина 2. Изменение корпоративных стандартов. Когда-то хорошей считалась стабильная компания. Позже – та, которая быстрее других адаптируется к изменениям. Последнее время хорошая компания – в первую очередь проактивная. То есть это организация, которая способна лучше других спрогнозировать внешние изменения и предвидеть развитие новых потребностей. Соответственно, менеджерам необходимо выполнять предпринимательские функции: завоевывать новые рынки, внедрять инновации, в том числе небольшие нововведения на рабочем месте. И то и другое требует креативного мышления, инициативности, изобретательности и готовности идти на риск. В сегодняшних реалиях реагировать на изменения нужно молниеносно. При этом нельзя терять из виду эффективность при достижении результата. А для этого важно идти в ногу с технологиями.
Чтобы отслеживать актуальность навыков и управленческих компетенций на западе внедрили практику оценки образовательных программ на основе так называемых кредитных пунктов.
У рекрутеров появилась шкала оценки, где каждое учебное мероприятие получает кредитные пункты. Условно говоря, актуальные знания в профессиональной области оцениваются в 500 кредитных пунктов. Такое количество директор должен набирать каждые пять лет. Из них 200 пунктов – это базовый курс повышения квалификации, а остальное – курсы или семинары по развитию межфункциональных областей знаний, которые директор осваивает самостоятельно. Средний курс продолжительностью от четырех до шести месяцев оценивается примерно 30 кредитных пунктов. Постоянно обучаясь, за год менеджер может набрать 50-60 пунктов.
Иными словами, директор примерно два раза в год должен проходить обучение. И в среднем раз в год сверять часы с отраслью, чтобы понимать, куда расти.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
