Efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowym zależy od czynników wewnętrznych i zewnętrznych.
Środowisko wewnętrzne organizacji reprezentuje czynniki sytuacyjne w przedsiębiorstwie, które wymagają stałej uwagi menedżerów.
wszystkie jego elementy składowe, powiązania i relacje między nimi w zakresie produkcji i zarządzania.
Do czynników zmiennych środowisko wewnętrzne organizacje obejmują:
Struktura,
technologie,
personel.
Cele to określone stany końcowe lub pożądane rezultaty, które organizacja stara się osiągnąć.
Przedsiębiorstwa przemysłowe mają zwykle kilka celów: zdobycie udziału w rynku, opracowywanie nowych produktów, poprawa jakości usług, minimalizacja kosztów, zwiększenie produktywności, rentowności itp. Ponieważ większość przedsiębiorstw ma kilka jednostek produkcyjnych z własnym zestawem celów, zadaniem zarządzania jest aby zapobiec rozbieżnościom pomiędzy tymi celami a celami przedsiębiorstwa.
Struktura organizacji to logicznie skonstruowana relacja pomiędzy poziomami zarządzania a jednostkami funkcjonalnymi, w formie pozwalającej w najbardziej efektywny sposób osiągnąć wyznaczone cele.
Na strukturę zarządzania konkretnym przedsiębiorstwem wpływają cechy poziomego i pionowego podziału pracy menedżerskiej. W zależności od zakresu kontroli (liczba osób podległych jednemu menedżerowi) rozróżnia się struktury kierownicze „wysokie” (2-3 podwładnych) i „płaskie” (4-6 podwładnych). Im mniejsza sfera kontroli (norma sterowalności), tym więcej poziomów zarządzania.
Zadaniem jest określona praca, fragment pracy lub zestaw zadań, które należy wykonać w określony sposób w określonych ramach czasowych. Zadania nie są wyznaczane konkretnym pracownikom, ale konkretnym stanowiskom.
Jedną z ważnych cech zadań jest ich powtarzalność. Operacje na maszynie mogą być wielokrotnie powtarzane w trakcie zmiany. Operacje zarządzania mogą być zarówno wysoce powtarzalne, jak i unikalne. Rozwiązywanie unikalnych problemów jest zwykle znacznie trudniejsze.
Technologia to połączenie wykwalifikowanych umiejętności pracowników, sprzętu, infrastruktury, procesów produkcyjnych, odpowiedniej wiedzy technicznej niezbędnej do transformacji surowców, materiałów i informacji.
Istnieje kilka klasyfikacji technologii: technologia produkcji pojedynczej, seryjnej i masowej; technologia produkcji nieciągłej i ciągłej (poszukiwania geologiczne i rafinacja ropy naftowej); technologie wieloogniwowe (budowa studni); technologie pośredniczące (usługi bankowe, urzędy pracy) itp.
Personel jest głównym czynnikiem w każdym modelu zarządzania.
Pracowników przedsiębiorstwa przemysłowego można scharakteryzować głównie za pomocą kryteriów jakościowych: umiejętności; predyspozycja do wykonywania określonej pracy; potrzeby fizjologiczne i psychologiczne; oczekiwania dotyczące celów biznesowych i osobistych; postrzeganie jakichkolwiek wydarzeń; relacje z innymi pracownikami i ich grupami itp. Dla przedsiębiorstwa ważne jest, aby w pełni ujawnić wszystkie zalety każdej osoby, co przyniesie określony efekt przedsiębiorstwu.
Środowisko wewnętrzne organizacji to pojedyncza całość składająca się z połączonych ze sobą części.
Przedsiębiorstwo jako system otwarty jest zależne od otoczenia zewnętrznego w zakresie dostaw surowców, energii, pracy, konsumentów produktów, konkurentów itp.
Najważniejszymi cechami środowiska zewnętrznego są:
złożoność (liczba czynników, na które przedsiębiorstwo musi zareagować, a także poziom zmienności każdego czynnika);
mobilność (szybkość, z jaką zachodzą zmiany w otoczeniu przedsiębiorstwa);
niepewność (funkcja ilości i jakości informacji, na podstawie której podejmowane są decyzje).
Czynniki zewnętrzne dzielą się na dwie grupy: czynniki bezpośrednie i czynniki pośrednie.
Zarządzanie zależy od nieskończonej liczby czynników. Wszystkie czynniki wpływające na proces zarządzania często dzieli się na sterowalne i niekontrolowane. W wielu przypadkach nie mówimy o absolutnej, ale względnej sterowalności/niekontrolowalności pewnych procesów. Zmienne mniej lub bardziej bezpośrednio kontrolowane klasyfikuje się jako czynniki występujące w środowisku wewnętrznym organizacji. Za czynniki środowiskowe uważa się te, które w mniejszym stopniu podlegają kontroli menedżera.
DO środowisko wewnętrzne organizacji obejmują takie czynniki, jak cele, zadania, personel, struktura, technologia. W tej części zajmiemy się rozważeniem istoty i znaczenia w organizacji jego celów i zadań.
Inscenizacja cele– najważniejszy punkt wyjścia procesu zarządzania. Organizacja to złożony system o wielu celach, ściśle powiązany z otaczającym go światem i mający na niego kompleksowy wpływ. Zarządzanie takim systemem wymaga zdefiniowania całego zestawu celów i zadań, które musi on realizować w swoich codziennych działaniach; produkty, które będzie wytwarzać, oraz rynki, którym będzie służyć; niezbędne zasoby do realizacji zaplanowanych celów i sposoby ich osiągnięcia.
Głównym punktem wewnątrzorganizacyjnego wyznaczania celów jest sformułowanie misji danej organizacji, która odzwierciedla jej cechy charakterystyczne, powody istnienia i przyszłą rolę w społeczeństwie. Misja- jest to cel ogólny (strategiczny), którego nie można określić za pomocą parametrów ilościowych, ale charakteryzuje zamiar I filozofia którymi podąża ta organizacja. Misja zakłada obecność określonych wartości, zasad i technik, które firma wykorzystuje w swojej działalności. To mikrokultura firmy, jej tradycje, podejście menedżerów do podejmowania decyzji, czyli wyjątkowość, która czyni organizację wyjątkową i wyróżniającą się na tle innych. Misja z jednej strony dostarcza informacji o organizacji swoim pracownikom i potencjalnym kandydatom do pracy w tej organizacji, z drugiej strony kształtuje odpowiednią opinię o sobie w oczach otoczenia zewnętrznego. Z reguły misja organizacji kształtuje się latami, jest doskonalona i rzadko się zmienia.
Na kształtowanie się misji wpływ mają:
– właściciele organizacji, rozwijający organizację w celu rozwiązywania swoich problemów życiowych kosztem zysku;
- pracownicy organizacji, którzy bezpośrednio tworzą produkt, organizują odbiór niezbędnych zasobów, zapewniają (poprzez marketing) sprzedaż produktów i w ten sposób rozwiązują swoje problemy życiowe i zainteresowania;
– nabywcy produktów firmy, wykorzystujący swoje zasoby finansowe do zakupu produktów odpowiadających ich potrzebom i zainteresowaniom;
– partnerzy biznesowi organizacji, którzy świadczą jej określone usługi komercyjne we własnym interesie.
Formułując misję organizacji, należy wziąć pod uwagę interesy wszystkich tych podmiotów, z których każdy ma inny wpływ na różne decyzje. Jasno określona misja odróżnia organizację od innych podobnych. Aby to zrobić, należy sformułować następujące cechy organizacji:
– filozofia organizacyjna wybrana przez administrację firmy do organizacji pracy;
– sfera działalności organizacji, której uwzględnienie jest konieczne przy wyborze zasobów i produktów;
– system jej celów, pokazujący do czego dąży organizacja;
– możliwości technologiczne organizacji.
Zatem, misja– nie jest to konkretne wskazanie, co należy zrobić i w jakim terminie. Wyznacza jedynie ogólny kierunek ruchu organizacji, biorąc pod uwagę jej uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne. To bardzo ważne oświadczenie kierownictwa, odzwierciedlające społecznie istotne intencje organizacji, a także dające wyobrażenie o zakresie działalności, kluczowych celach i zasadach działania .
Podczas opracowywania misji, tj. zestaw strategii organizacyjnych, badane jest nie tylko środowisko zewnętrzne (warunki geopolityczne, ekonomiczne i społeczne), ale także cechy systemowe organizacji, całość zasobów, procesy produkcyjne lub organizacyjne oraz produkty.
Misja musi być jasno sformułowana i zakomunikowana każdemu pracownikowi, aby była przez niego zrozumiana, gdyż z misji będą wypływać cele i zadania organizacji.
Nauka o zarządzaniu nie wypracowała żadnych uniwersalnych zasad formułowania misji. Jest ich tylko kilka ogólne zalecenia które kierownictwo powinno rozważyć. Pomiędzy nimi:
– misja formułowana jest poza ramami czasowymi, co pozwala uznać ją za „ponadczasową”;
– misja nie powinna zależeć od aktualnego stanu organizacji, form i metod jej pracy, gdyż jest nakierowana na przyszłość i pokazuje, gdzie będą kierowane wysiłki i jakie wartości będą dla organizacji najważniejsze;
– nie jest w zwyczaju, aby misja jako cel wskazywała osiągnięcie zysku, mimo że praca jest opłacalna najważniejszy czynnik działalność życiowa dowolnej organizacji komercyjnej; jednak koncentracja na zysku może znacznie ograniczyć zakres rozważanych przez organizację ścieżek i kierunków rozwoju, do których ostatecznie doprowadzi negatywne konsekwencje;
– misja jest formułowana przez wyższą kadrę kierowniczą, która ponosi pełną odpowiedzialność za jej realizację poprzez wyznaczanie i realizację celów organizacji;
– nie powinno być sprzeczności pomiędzy misją organizacji a szerszym systemem, którego jest ona częścią.
Formułując misję, warto na pierwszym miejscu postawić interesy, oczekiwania i wartości konsumentów (dziś i w przyszłości).
Przykładem jest misja Forda „zapewnianie ludziom niedrogiego transportu”. Jasno określa obszar działania – transport, odbiorcy produktu – ludzie, a także skupienie się na szerokim spektrum konsumentów. Taka misja może mieć decydujący wpływ na strategię i taktykę firmy, a także poparcie społeczne dla jej działań. Brakuje jednak tego, na co firmy zaczęły później zwracać uwagę – jest to skupienie się na zasadniczych różnicach danej firmy od innych, a także na chęci ujawnienia talentów pracujących w niej ludzi.
Specjaliści od zarządzania i liderzy wielu dużych firm uważają, że organizacje powinny identyfikować się w misji nie poprzez wytworzenie produktu czy usługi, ale poprzez kluczowy cel, czyli z definicji: kim jesteśmy i czym różnimy się od innych. Innymi słowy, nie liczy się to, co firma produkuje, ale to, co reprezentuje i co będzie robić w przyszłości.
Na przykład Motorola zdefiniowała swoją podstawową misję jako „wykorzystywanie technologii z korzyścią dla ludzi”, zamiast podkreślać, że produkuje telewizory sieciowe lub telewizory premium. Sformułowanie to może wydawać się dość szerokie i pozbawione znaczenia, ale zapewnia konkretne wybory dotyczące tego, co produkować i komu sprzedawać. A to pozwoliło firmie rozwijać się w kierunkach, których jej konkurenci nie mogli sobie wyobrazić, a tym samym wykształcić odporność rynkową.
Misja stanowi podstawę do ustalenia celów organizacji jako całości, jej działów i podsystemów funkcjonalnych, z których każdy wyznacza i realizuje własne cele, logiczne, wynikające z ogólnego celu przedsiębiorstwa.
Cele organizacja – kierunek, w jakim powinna być prowadzona jej działalność. To jest stan, w jakim chcą być organizacje. Cele organizacji są zwykle nazywane cele operacyjne. Cele stojące przed systemem zarządzania to: Punkt wyjścia planowanie. W istocie planowanie to rozwój celów i zadań firmy, które znalazły konkretny wyraz w planach długoterminowych i bieżących. Cele zawsze wyznaczają ci, którzy zarządzają kluczowymi zasobami, zgodnie z systemem wartości właścicieli tych zasobów. Najwyższe kierownictwo organizacji reprezentuje taki zasób. Struktura wartości liderów zawsze wpływa na strukturę celów. Na formułowanie celów zawsze wpływają interesy szeregu podmiotów:
– właściciele i menadżerowie;
- pracownicy;
– partnerzy biznesowi reprezentowani przez dostawców i konsumentów;
– władze lokalne, którym organizacja pomaga w rozwiązywaniu określonych problemów;
– społeczeństwo jako całość (ludność lokalna, która może mieć różne postawy wobec różnych organizacji).
W różnych organizacjach z reguły mamy do czynienia z zestawem celów. Zadaniem szefa organizacji na każdym szczeblu jest umiejętność uwzględnienia różnorodnych czynników wpływających na funkcjonowanie organizacji, prawidłowej oceny sytuacji i wyboru optymalnych rozwiązań.
Na każdym poziomie organizacji powstają pewne cele prywatne i dopiero ich całość należy rozpatrywać jako pewien cel określonego poziomu zarządzania. Cele organizacji tworzą hierarchię: cele Najwyższy poziom są zawsze ważniejsze i mają szerszy zakres niż cele niższego poziomu. Stąd pojawia się potrzeba zbudowania drzewa celów, które łączy cele różnych szczebli zarządzania organizacją i w różnych obszarach działania.
Cele są ważne z punktu widzenia istnienia organizacji, muszą spełniać szereg wymagania:
a) musi być konkretny, sformułowany ilościowo (co do zasady);
b) muszą być realne (w danych określonych warunkach, w przeciwnym razie nie będzie żadnego wysiłku, aby je osiągnąć);
c) musi być elastyczny (zdolny do transformacji i dostosowania do zmieniających się warunków);
d) muszą być zgodne w czasie i przestrzeni, aby nie dezorientować wykonawców w ich działaniu (niekompatybilność prowadzi do konfliktów);
e) musi być spójny i spójny z innymi celami, a także zasobami niezbędnymi do ich osiągnięcia;
e) musi zostać rozpoznany.
Cele są zwykle osiągane poprzez połączenie ogólnych celów organizacji i osobistych celów menedżerów. Należy znaleźć pewien kompromis: liderzy muszą rozpoznać i uznać cele organizacji za swoje własne cele osobiste. Tylko w tym przypadku będą zainteresowani osiągnięciem wyników.
Cele organizacji są charakter strukturalny, to znaczy implikują pewną klasyfikację:
– Cele organizacyjne są strategiczne, taktyczne i operacyjne. Te pierwsze są kluczowe, skupiają się na rozwiązywaniu problemów długoterminowych (5–10 lat); te drugie są bardziej szczegółowe i skupiają się na więcej krótki okres(od jednego do trzech do pięciu lat). Jeszcze inne przedstawiają specyfikację celów strategicznych i taktycznych do poziomu zadań, jakie poszczególni wykonawcy muszą rozwiązać w swojej codziennej pracy (w ciągu roku, sześciu miesięcy, kwartału, miesiąca, dnia roboczego).
– Na podstawie okresu czas, niezbędne do realizacji, wyróżnia się: długoterminowy(ponad 15 lat), średnioterminowy(1–5 lat), krótkoterminowe(1 rok) cele.
– Grupowanie celów według treść zbudowany na różnorodności interesów organizacji: podkreślenie techniczny, gospodarczy, społeczny, produkcyjny, administracyjny, marketingowy i inne cele.
- Na mój własny sposób poziom Cele organizacji dzielą się na są pospolite I konkretny. Są pospolite odzwierciedlają koncepcję rozwoju organizacji jako całości w najważniejszych obszarach. A szczegółowe rozwijane są w poszczególnych działach organizacji i wyznaczają główny kierunek ich działań pod kątem osiągania wspólnych celów. DO konkretny cele obejmują operacyjne i operacyjne. Pierwszą z nich są cele stawiane pracownikom; drugie to cele wyznaczone dla osobnej jednostki.
– Cele mogą być jakość I ilościowy. Jeżeli cele ilościowe można ocenić w pojedynczym ekwiwalencie, na przykład w kategoriach pieniężnych, w latach, w tonach itp., to ocena celów jakościowych w kategoriach ilościowych jest bardzo trudna i wymaga zastosowania metody zwanej metoda oceny eksperckiej, co pozwala wybrać cel działania, określić priorytet celów i ich wagę. Zadaniem formułowania celów funkcjonowania organizacji przy pomocy ocen eksperckich jest zadanie uzyskania obiektywnego wyniku w oparciu o indywidualne, subiektywne opinie grupy ekspertów.
Istnieją inne klasyfikacje. Na przykład, według ważności Cele dzielą się na zwłaszcza priorytet(klucz), którego osiągnięcie wiąże się z otrzymaniem wynik ogólny rozwój organizacji; priorytet, niezbędne do osiągnięcia sukcesu i wymagające uwagi kierownictwa; odpoczynek, także ważne, ale niepilne cele, które wymagają stałego monitorowania.
Każdą organizację powiązano różnorodną komunikacją z innymi organizacjami tworzącymi jej otoczenie biznesowe, wpływając na nią bezpośrednio lub pośrednio. Według tego kryterium wszystkie cele są podzielone na cele wewnętrzne samej organizacji oraz w celach z nią związanych otoczenie biznesowe (zewnętrzne).
Cele organizacji. Na podstawie celów organizacja formułuje zadania, czyli elementy pracy, które należy wykonać w określony sposób w określonych ramach czasowych. Problemy to pewien zbiór zagadnień do rozwiązania, a także warunki niezbędne do tego rozwiązania. Z technicznego punktu widzenia zadania nie są przypisane pracownikowi, ale jego stanowisku. Na podstawie decyzji kierownictwa dotyczących struktury każde stanowisko ma określony zakres zadań, które uważa się za niezbędny wkład w osiągnięcie celów organizacji. Uważa się, że jeśli zadania zostaną zakończone w dany sposób i w zadanych ramach czasowych organizacja działa pomyślnie. Dlatego zadania w porównaniu do celów są bardziej szczegółowe, ponieważ mają nie tylko cechy jakościowe, ale także ilościowe, czasowo-przestrzenne.
Zadania mają charakter bardziej indywidualny, gdyż mogą zawierać elementy atrakcyjne dla wykonawców.
Dwa inne ważne punkty w pracy: czas potrzebny na jej ukończenie; częstotliwość powtarzania danego zadania. Na przykład obsługa maszyny może polegać na wykonywaniu zadania wiercenia otworów tysiąc razy dziennie. Każda operacja trwa tylko kilka sekund. Badacz wykonuje różnorodne i złożone zadania, które nie mogą się w ogóle powtarzać w ciągu dnia, tygodnia czy roku. Niektóre zadania wymagają od badacza wykonania kilku godzin, a nawet dni. Ogólnie można powiedzieć, że praca menedżerska jest mniej monotonna i powtarzalna, a czas potrzebny na wykonanie każdego rodzaju pracy wzrasta wraz z przechodzeniem pracy menedżerskiej z niższych na wyższe szczeble. W spokojnym otoczeniu zadania powtarzają się z określoną częstotliwością, wypracowano rozwiązania i nie stwarzają większych problemów dla kierownictwa. Sytuacja jest znacznie bardziej skomplikowana w dynamicznym środowisku, gdzie cały czas pojawiają się nowe zadania, sposoby ich rozwiązania nie zawsze są oczywiste, a czas ich realizacji nie jest znany. Zmienne te wpływają na jakość zarządzania przede wszystkim poprzez struktura organizacyjna, które należy zrestrukturyzować, aby rozwiązać nowy zakres problemów.
Zadania, podobnie jak cele, podlegają zasadom budowy i funkcjonowania dużych systemów: mogą ulegać dekompozycji, charakteryzują się właściwościami synergii, nieaddatywności, pojawieniem się itp. „Drzewo zadań”, które charakteryzuje zadanie jako duży system stojący przed systemem społeczno-gospodarczym, również jest ważny element zarządzanie ukierunkowane na program.
Kategorię zadania należy odróżnić od kategorii problemu, sytuacji problemowej. Problem można uznać za główną sprzeczność między sytuacją a celem oraz za główne ogniwo zmiany sytuacji w kierunku osiągnięcia celu. Kategoria problemu jako całości jest znacznie szersza niż kategoria zadania. Zadanie jest bardziej związane z samą działalnością menedżerów, potrzebami i zainteresowaniami, a problem jest bardziej związany ze zgodnością sytuacji i celu. Ten sam problem może generować mnóstwo zadań. Przykładowo problem przezwyciężenia kryzysu gospodarki rodzi zadania dla każdego podmiotu gospodarczego, dla każdego producenta i konsumenta. Rozwiązywanie problemów wiąże się z koniecznością przeprowadzenia złożonej sieci procedur, podczas których wprawiane są w ruch zasoby materialne, pracownicze i finansowe. Sekwencja ta realizowana jest w procesie przyjęcia i wdrożenia decyzje zarządcze.
Zbliża się do klasyfikacje zadań zależą od celów analizy i późniejszych decyzji zarządczych. Rozważmy dwa najbardziej obiecujące podejścia. Na Pierwszy spośród nich zadania są klasyfikowane według cech związanych z technologiczny podział pracy. Zadania tego typu obejmują:
1) rzeczywiste zadania kierownicze związane z zarządzaniem operacyjnym i przywództwem, realizacją przez menedżerów funkcji zarządczych, podziałem praw i uprawnień;
2) zadania organizacyjne i ekonomiczne, związane z zapewnieniem jedności i integralności organizacyjnej systemów społeczno-gospodarczych, osiągnięciem wymaganych parametrów technicznych i ekonomicznych systemów, utrzymaniem dyscypliny finansowej itp.
3) zadania ideologiczne i wychowawcze związane z kształtowaniem kryteriów i ideałów moralnych i ideologicznych, odpowiadających poglądom i postawom społeczeństwa, potrzebom rozwoju społeczno-gospodarczego;
4) zadania społeczno-psychologiczne, związane z poprawą różnorodnych relacji między członkami zespołu, kształtowaniem i rozwojem klimatu psychologicznego w zespole, stylem zarządzania, motywacją bodźców duchowych, samoafirmacją i wyrażaniem siebie;
5) zadania naukowe, techniczne, technologiczne, związane z dostarczaniem rozwiązań badawczych, projektowych i technologicznych.
Każdy menedżer w takim czy innym stopniu musi posiadać szeroką wiedzę, aby kompetentnie rozwiązywać tego typu problemy (lub organizować ich rozwiązanie), a także dysponować odpowiednimi dźwigniami i zachętami prawnymi. Naturalnie pomiędzy treścią zadań nie ma ostrych, nieprzekraczalnych granic, wręcz przeciwnie, granice te są dość ruchome, warunkowe i zmienne. Zwykle problemy do rozwiązania określają eksperci.
Wyzwania stojące przed menedżerami można sklasyfikować jako zadania funkcjonowania i rozwoju. Rozwiązanie tego pierwszego ma zapewnić cykliczność działania systemów produkcyjnych, realizację zaplanowanych zadań oraz funkcjonowanie działalności usług przedsiębiorstwa. Drugie zadania (rozwój) wiążą się z włączaniem do procesów reprodukcyjnych nowych elementów i czynników produkcji, nowych czynników o charakterze naukowym, technicznym i społecznym, co wymaga ciągłej aktualizacji i doskonalenia jakościowego całego systemu zarządzania.
Zatem osiągnięcie wyznaczonego celu wymaga wstępnego rozwiązania zestawu konkretnych zadań. Ponieważ zadanie reprezentuje jedność pytań i warunków ich rozwiązania, powstaje logiczny łańcuch: cel - zadania - wynik, w którym zadania można dla uproszczenia przedstawić jako ciąg pytań i warunków.
Osiągnięty wynik porównuje się z wcześniej wyznaczonym celem i stanowi podstawę do wyznaczenia nowego, dopracowanego celu, rozwiązania problemów i uzyskania nowego wyniku itp. Proces ten trwa w sposób ciągły: indywidualnie – dopóki istnieje jednostka indywidualna, społecznie – dopóki istnieje społeczeństwo.
Bardzo ważne jest, aby temu procesowi towarzyszyło samokształcenie – cele są formułowane i wyznaczane jaśniej, zdecydowanie, konkretnie; zadania zostały zidentyfikowane w w pełni; stworzono najkorzystniejsze warunki dla ich rozwiązania. W wielu przypadkach przydatne jest rozłożenie celów, zadań i wyników. Jest to ogólnie przyjęte wspólny cel osiągnięty, jeśli zostaną osiągnięte główne cele cząstkowe, rozwiązane zostaną główne zadania, a wynik odbiega od celu w dopuszczalnych granicach.
Temat: Otoczenie wewnętrzne i zewnętrzne organizacji opieki zdrowotnej. Wypełnił: Kaydaulov M.K. Sprawdził: Ph.D., Altynbekova U.A.
